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醫院績效考核分配實施方案范文第1篇

一、指導思想：

深化“以病人為中心，以質量為核心”服務宗旨，充分調動各級各類人員的積極性，強化主動服務意識，規范服務行為，改善服務態度，提高服務質量，確保醫療安全，為病人提供稱心、舒心、放心的就醫環境，讓病人享受實實在在的高質量的醫療服務。建立起富有活力的內部約束機制和激勵機制，形成尊重生命、呵護患者健康的良好氛圍，唱響醫院服務品牌。

二、目的意義

推行星級服務，是在現有服務的基礎上，進一步提升服務品牌，以“簡”（服務流程要盡量簡化明了）、“便”（讓患者從進院到離院處處感受到方便）、“快”（患者的需求要以最快的速度得到滿足）、“捷”（對患者的言談舉止能敏捷理解并作出應對并進行服務）、“好”（患者接受服務后有“物”有所值的感受）的服務要求，讓病人及家屬滿意，使醫院管理流程更順暢。

三、實施辦法

（一）星級設置：

根據藥械科窗口崗位人員進行綜合評定，按三星級、二星級、一星級三個級別進行考核評選。

（二）評定標準：（100分制）

三星級：95分以上為優質規范服務；

二星級：90－94分為良好規范服務；

一星級：85－89分為基本達標規范服務；

低于85分為不合格、無星級。

三星級服務設星級服務牌，并配星上崗。（具體由營銷科設計）

（三）考核內容：

1、院內考評：包括儀容儀表、言談舉止、醫德醫風、專業技能等四項內容（詳見評分標準）；

2、院外測評：患者滿意度測評。（以患者中肯投訴率替代，每次投訴扣5分）

（四）考評方式

1、藥械科成立星級服務考評小組。星級服務考評小組由3人以上組成，負責本科室工作人員的抽查及星級服務的考核。

藥械科星級服務考評小組：

組長：

副組長：

成員：

2、院內考評標準分為80分，由星級服務考評小組分別按照《藥械科星級服務評分標準》考評；院外考評標準分為20分，測評滿意率以患者中肯投訴率替代，每次投訴扣5分。

3、星級服務每個季度考核評比一次，實行動態管理，并按照季度評定配星上崗。

4、醫院將定期或不定期檢查、監督，若發現考評對象的服務言行不符合標準要求的，按相應考核標準分值雙倍扣分，作為季度評星的考核依據之一。

5、接到患者投訴，一經查證屬實，扣被投訴人5分。

6、滿意度達不到85分的人員為無星級。

7、每季末星級服務考評小組對本科室人員進行考評，考評情況以表格形式報藥械科；藥械科以星級服務考評小組考評結果為依據，結合醫院的考評和日常檢查扣分和患者滿意度測評，綜合評定星級檔次。

（五）獎懲辦法

獲不同星級者享受不同的績效，結合本科的績效分配情況，與績效獎金掛鉤，不同的“星級”者應拉開分配檔次（詳見藥械科績效考核實施方案）：三星8分，二星4分，一星不加不扣分，無星扣8分。本季度的星級評選結果其績效分配在下季度體現。

四、要求

1、提高認識，加強領導。

充分認識到“星級”服務是促進醫院精神文明建設，樹立醫院社會形象，加強醫院內涵建設的一項重要工作。健全評選組織，通過“星級”評選，在藥械科員工中形成比技能、比服務、比星級、爭貢獻的良好氛圍。

2、突出服務，嚴格評選。

將病人及親屬對工作人員滿意度作為評星的重要依據，每月累計記分。要保證質量，不可湊數，寧缺勿濫。

3、動態管理，能升能降。

“星級”工作人員可連續當選，可晉升“星級”也可降低“星級”或取消“星級”。對發生違法違紀或工作中出現差錯，或病人投訴、醫務人員反映較差的“星級”工作人員，經星級服務考評小組審核后，可隨時降低或取消“星級”并按有關規定處理。

4、掛牌上崗，接受監督。

醫院績效考核分配實施方案范文第2篇

關鍵詞：二級醫院；護理；績效考核

績效考核是指運用系統的原理、方法，根據人力資源的需要評定、測量員工的工作行為和工作效果[1]。建立激勵性的分配機制，要根據護士的臨床實際表現和工作業績，把考核結果與個人收入掛鉤，向臨床一線護士、護理骨干傾斜加大績效工資比例，拉開收入差距，形成有激勵、有約束的內部激勵機制[2]。我院從2011年起在優質護理病房積極探索績效考核的思路及方法，2013年推廣至全院現總結如下：

1 背景

1.1 傳統的績效考核與收入分配方法是醫院以每個科室為考核單元，且護士績效工資的分配按職稱高低劃分，在實際工作中往往是高年資護士長期上白班，如總務班、換藥班，而一線倒班護士多是低年資護士，不能體現多勞多得、優勞優酬。這樣忽略了護理工作的差異性，沒有反映出護理工作效率、護理工作的風險與責任、護理技術的難度[3]。

1.2 傳統分配模式帶來不良后果，報酬偏低的護理人員會以降低努力的形式來平衡偏低的報酬，表現為消極怠工。或者申請調職，離開原有環境。

1.3建立新的績效考核機制的條件成熟，醫院領導大力支持，護理部實施半垂直護理管理模式。信息化系統成熟、完善的，護士移動工作站的建立，為統計護理人員工作量提供準確無誤的數據。

2 績效管理具體方案

2.1績效考核思路及步驟 制訂了"先試點、后推廣"穩步推進的總體思路，制定績效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科為試點實施新績效考核模式；2012年在全院各病區實施新績效考核模式；2013年實行新績效考核模式+護理補貼的績效考核。護理補貼按每床位1.5元/d的標準發放，3.5～4萬/月元左右，護理補貼納入護理部垂直管理。該補貼由財務科按病區床位使用率下發至護理部，護理部以34項護理操作為考核指標，按工作量下發，旨在體系多勞多得的宗旨。

2.2績效考核目的 調動護理人員 的積極性；提高護理質量，促進醫院發展。

2.3績效考核原則 多勞多得，優勞多得；上不封頂，下不保底；向高風險崗位、

夜班傾斜、向臨床一線傾斜。

2.4實施方案

2.4.1確定評價指標及權重 確定護理工作質、護理工作量、患者滿意度、護理人員職稱、班別、獎勵/處罰項目為考核評價指標，其權重分別為護理工作質、護理工作量為30%，患者滿意度20%，護理人員職稱、班別10%，獎勵/處罰項目另外據實計算。

2.4.1.1工作質指標 確定10項指標，分別是基礎護理質量、危重患者護理質量、護理文件書寫質量、消毒隔離質量、專科護理質量、病區管理護理質、護理安全質量、業務考核質量、夜班工作質量、優質護理質量。其分值按實際考核得分計算，來源于一、二、三級質控考核。

2.4.1.2工作量指標 確定八項考核指標，其中護理操作又細化為34項。分別是包干患者數、入、出院患者數、危重患者數、護理級別數、護理操作數（34項）、轉科人數、死亡人數。

2.4.1.3工作量指標賦分 賦分分3步完成，首先護理部按工作的難易度、風險度、耗時、生活類護理予以賦分形成指導意見，分值向操作難度大、耗時長、生活類護理如床上擦浴、床上洗頭傾斜。第2步召開護士長會議，發放護理工作量賦分問卷調查表，該表的分值已由護理部制定，由護士長不記名式選擇，如不同意的可調整分值，在表格預留的括號內填上修改的分值。第3步護理部統計護士長選擇的結果，按選擇票數高低、科室實際情況確定分值，如當時定的理療項目的分值為每人次1分，模擬測算時發現中醫康復科因理療工作量較大，結果導致該科工作量總分處于中上水平，這個結果不符合向高風險崗位傾斜的原則，因此根據科室實際情況調整了分值，調到0.2分（見表1）。

2.4.1.4患者滿意度是取護士所管患者滿意度實際分的平均值。滿意度包括病區、黨辦、護理部3個層次的滿意度調查結果。

2.4.1.5職稱及分值 主任護師10分、副主任護師9分、主管護師8分、護師6分、護士5分。

2.4.1.6班別及分值 責護組長10分 、責任護士8分、夜班護士5分。班別分值可疊加，如倒班護士的分值就是責任護士的8分+夜班護士的5分等于13分。其目的是要拉開倒班與不倒班護士的差距。

2.4.1.7在績效分配方案中增加了獎勵/處罰項目，體現優勞優得原則，分別對獎勵/處罰項目進行了細化，如患者表揚一次20元、發表核心期刊論文100元，院級三基理論考試或技術操作考核成績不及格扣50元。

2.4.2計算方法

2.4.2.1第1步確定績效工資可分配總額，績效可分配總額 由2部分組成，一部分是各護理單元按醫生1.2，護士1.0的比例從科室的績效工資總額中提取。另一部分是護理補貼由護理部按工作量下發，其金額數=全院護理工作量總分/當月護理補貼金額數×科室護理工作量分值。

2.4.2.2統計每位護士考核指標的分數，職稱及班別的分值相對固定，工作質的分值分別來源于一、二、三級質控考核，工作量分值的統計目前我院有兩種形式，①是護士每日手工記錄于自制的excel表中。②開通護士移動工作站的科室，通過計算機后臺統計數據。滿意度是取所管患者滿意度實際分的平均值。

2.4.2.3第3步計算單項考核指標的每分值 工作質每分值=績效可分配總額×0.3/全科護士工作質總分；工作量每分值=績效可分配總額×0.3/全科護士工作量總分；住院患者滿意度每分值=績效可分配總額×0.2/全科護士滿意度分；護理人員職稱每分值=績效可分配總額×0.1/護理人員職稱總分；班別每分值=績效可分配總額×0.1/班別總分。

2.4.2.4匯總每人績效工資總額 護士績效總額=工作質總分×工作質每分值+工作量總分×工作量每分值+患者滿意度每分值×患者滿意度每分值+護理人員職稱每分值×護士職稱總分+班別每分值×班別總分±獎勵/處罰金額。

3 取得的成效

制定護士績效考核管理辦法，使每位護理人員得到公正、公平的評價和認可的機會，從院級層面上來看，護理補貼金額數排在前三名的是護理人員公認的最繁忙、最辛苦的科室，如神經內科、心血管內科及內分泌腎病科。從科室層面上看，倒班護士、工作量大、管危重患者多得護士績效工資高。在績效分配上，體現多勞多得、優勞優得的原則，護士滿意度提高了，消除了個人在群體組織中的惰性，激發了大家為完成組織目標的進取精神，極大鼓舞和調動了護理人員的工作積極性，使職能管理更趨科學，也在護士之間、護理單元之間形成了良性的競爭機制形成良好的管理導向。通過利益的調整正確引導護士合理流動，保證護理隊伍的穩定。

參考文獻：

[1]仲麗.建立三級醫院護士績效考核指標體系和績效結構的構思[J].中國實用護理，2009，25（11）：62-63.

醫院績效考核分配實施方案范文第3篇

【關鍵詞】基層醫院；醫務人員；績效考核。

【中圖分類號】R19 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院績效考核的做法

1.1突出目的性和原則性，有效推進績效考核。

實施績效工資要堅持突出公益性，強調公益目標和社會效益，防止單純追求經濟利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責；堅持體現激勵導向，通過考核結果引導多勞多得、優績優酬，調動單位和工作人員的積極性。

1.2加強組織領導，做好績效考核指導規范工作。

加強對績效工資工作的組織領導，提高基層醫院對績效工資的認識和了解，是促進績效工資的有效落實的重要保證。一是構建了多部門考核工作協調溝通領導體系。二是開展前期培訓指導工作。

1.3突出激勵導向，保證績效考核深入持續。

基層醫院本著向承擔疾病防治、突發公共衛生事件處置與救治、環境惡劣的現場工作、承擔公共衛生服務和臨床一線任務的崗位傾斜，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，制定單位內部人員績效考核細則，做到考核方案充分發揚民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎上滿足大多數人意見。

1.4實現考核內容程序結果科學量化，建立良好績效考核運行機制。

績效考核內容，按照各崗位所承擔的職責、任務、風險、社會效益等情況確定崗位分配系數，重點向貢獻大、技術要求高、風險高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個方面的基礎性績效工資的基礎上，突出獎勵性績效的積極性，以個人在崗位上的工作數量、工作質量、工作效率、勞動紀律、職業道德、服務對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現多勞多得、優績優酬。

考核采取聽匯報、查閱資料、現場檢查、走訪調查、召開座談會等方式進行綜合評價。基礎性績效考核周期每月1次，獎勵績效考核，原則上每個季度進行1次，季度末完成。

績效考核結果，基礎性績效考核不設考核等次；獎勵性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實施方案綜合評定為步驟，結果進行公示。公示后上報上級衛生行政部門審核后方可發放。

1.5加強考核結果管理和過程監督。

考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機制相掛鉤，才能體現其價值。因此，必須重視考核結果的管理運用。

績效考核的內容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結果的管理運行的同時，加強日常工作的監管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強、涉及面廣，關系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認真做好績效考核工資的組織實施，把績效考核作為深化醫藥衛生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負責，嚴肅考核紀律，嚴禁編造、篡改考核資料，嚴禁利用考核謀取單位和個人利益，嚴肅查處弄虛作假行為，確保考核客觀公正。

2 推行績效考核中存在的主要問題

績效管理在醫院作為提升整體協調性和管理水平的重要切入點，在規范績效工資和加強控制等方面發揮了重要作用，但是目前在醫院的績效管理中，因為客觀條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。

2.1 “大鍋飯”現象仍然存在

我院未開展科室成本核算且基礎較弱，由于一些考核指標在實際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現不明顯，導致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫院的發展。

2.2完整的績效管理體系沒建立

院領導績效管理的意識還不夠強，績效管理的認識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內績效管理的支持不夠大。績效管理在醫院內部并沒有發揮其強大的作用，目前只是停留在績效評價階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進行績效評價，以及進行以經濟目標和崗位責任等為載體的績效考核。

2.3績效評價指標體系科學性和合理性不足

目前，國家和衛生行業組織還沒有制定出具有指導性的統一績效評價規范，醫院在績效評價指標的選擇上，有一定的隨意性，內容也有片面性，在評價的廣度、深度和遠度上都還很局限。由于指標選擇和設計缺乏科學的理論和依據，造成績效評價的可操作性不強，員工認可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價，使考核流于形式，考核后管理也未能達到應有的效果。

2.4 反饋與溝通不夠

醫院管理者不愿意花時間來進行績效溝通及績效考核結果反饋，認為績效溝通太麻煩，怕引發矛盾，由此導致員工對績效指標尚未形成共識。醫院管理者僅為考核而考核，每月只是應付了事，缺乏對下屬績效指導與改進，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進行關心和幫助，僅僅把考核作為一個形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。

2.5 績效考核的結果得不到運用

績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓、職業生涯規劃等，但目前醫院，并未將績效考核結果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發揮應有的作用。

3 完善績效考核工作的對策

醫院的績效考核，目的是為了戰略性目標、正常工作和運轉保障工作，為的是提升醫院的市場競爭力和醫院長遠的發展，為此，針對目前醫院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫院要走出在績效考核中的困境的一些對策。

3.1樹立科學績效觀

績效考核作為提高醫院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當前，醫院一些舊的觀念和傳統做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫院領導層要堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作[1]。

3.2爭取更多的主管部門的支持

在現階段，要修訂好績效的考核指標，處理好宏觀調控和微觀管理的關系，政策在監督國有資產保值增值的前提下，逐步放開醫療機構使用資金、投資策略、財產處置的權力，使醫療機構管好用活資金，讓有限的資源創造更多的利益，按照企業管理的辦法，保證醫療機構積累增長的前提下，給醫療機構靈活的資金分配使用權。

3.3建立科學、合理的績效評價指標體系

在專業人員的參與和指導下制定績效評價指標，成立專門機構負責績效測評指標的嚴格篩選。針對醫院運營管理狀況，建立統一關聯、方向一致的績效測評指標體系，實現財務和非財務指標的平衡運用，正確驅動員工行為。

3.4建立有效的績效溝通和反饋機制

績效考核不同于我國醫院界傳統意義上的人事考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地宣傳這項制度，通過不停地宣傳提高員工認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使員工能及時發現自己存在的問題，知道努力的方向。及時、準確的反饋機制，能夠使員工績效持續改進，是績效管理成功的基礎。

3.5將績效考評結果及時、廣泛地應用于醫院管理活動

績效考評結果應該能為人事管理、薪酬管理、財務管理和質量管理提供依據，起到激勵員工發展的作用，從而促進醫院管理水平不斷提升，實現醫院的發展戰略。

綜上所述，通過實施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫院各崗位以及員工的實際特點相結合，才有可能從實踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發揮出績效考核在醫院管理中的作用[2]，從而利于醫院管理者及時、準確地發現醫院在經營和管理中的薄弱環節。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實現讓群眾滿意的目的，達到讓醫務工作者受鼓舞，促進醫療衛生事業的健康發展。

參考文獻：

醫院績效考核分配實施方案范文第4篇

關鍵詞:績效管理;績效考核;薪酬;分配制度;醫院

2011年5月14日，上海市政府印發《上海市深化醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》，要求建立以崗位責任、服務質量、患者滿意度為核心的績效考核機制。2012年12月25日，上海市政府印發《上海市進一步深化公立醫院體制機制改革三年行動計劃（2013—2015年）》，進一步要求完善醫務人員績效考核機制和基于考核結果的收入分配制度。2013年，上海申康醫院發展中心制定下發《關于市級醫院深化內部績效考核和分配制度改革的指導意見（試行）》，我院全面啟動醫院內部績效考核與分配制度項目的實施，并逐步優化[1]。

1內部績效考核需解決的幾個關鍵問題

1.1解決與收支結余脫鉤的分配模式

以往醫院實行的收入減支出按一定比率提成的獎金分配模式，導致醫療行為趨利現象，與公立醫院公益性相悖。與收入掛鉤，即與醫療收費項目掛鉤，績效薪酬的分配受醫改對醫療收費項目調價的影響較大，且物價收費一定程度上包含了衛生材料的價值，勞務性的價值在收費項目上不能完全體現。因此，改革核心是實行“兩切斷、一轉變”。“兩切斷”主要解決切斷科室經濟收入指標與醫務人員考核之間直接掛鉤關系、切斷科室經濟收入與醫務人員收入分配直接掛鉤關系；“一轉變”是指轉變科室收減支結余分配模式[2]，構建新的醫院內部績效考核指標體系、考核辦法和與之相適應的收入分配制度。

1.2設計和優化內部績效考核體系，體現不同崗位醫務人員的勞動價值

運用平衡計分卡績效考核工具，從財務、客戶(患者)、內部流程及學習成長4個方面構建醫院目標管理系統。以目標為導向，運用關鍵績效指標（KPI）法對不同崗位制定不同考核指標及考核周期，建立覆蓋全院職工的內部績效考核體系。各項指標以權重系數體現醫院管理重點，每年度微調，見表1。

1.3將考核與分配相結合

實施院科兩級管理，以科室為考核分配基本單元，考核結果以綜合計分形式體現，100分為滿分。考核結果直接與分配掛鉤，以考核比例與預算控制相結合測算而定。

2醫院不同類別人員績效薪酬機制設計

2.1考慮不同類別人員績效需求特點

我院高度重視內部績效考核與分配制度改革，院內成立績效考核管理委員會，并作為績效考核的核心管理機構，下設領導小組和工作小組，全面指導醫院績效考核和績效分配制度改革工作，并對醫院不同類別人員績效需求進行分析。

2.2把握幾個原則

醫院內部績效管理綜合考核體系以績效為基礎、以考核為依據，堅持體現公益性和保持高效率并重；在分配中堅持多勞多得、優績優酬、注重公平；實行崗位聘任制、崗位薪酬管理制，按崗定酬、薪隨崗走、崗變薪變。注重工作量、工作質量、工作難易度、服務質量、醫療安全、成本控制、科研產出及教學、醫德醫風8個方面，實施全方位考核。考核結果除了作為衡量績效工資的依據外，還將作為職務晉升、聘用、表彰獎勵、科室學科人才建設投入等重要依據。

3醫院績效薪酬分配的基本思路

引入“崗位工作量”概念，實行分類、分級、分等考核。將同一崗位分成不同職級、等級，結合崗位技術風險確定相應的崗位薪酬，實行醫護分開考核與分配。根據分類、分級、分等的考核原則引入關鍵績效指標法理論，分別制定臨床、醫技的績效考核指標。從多維度對臨床醫療工作進行考核，在分配中運用“崗位工作量”和“護理時數”概念，運用以資源為基礎的相對價值比率（RBRVS）法使考核與分配相掛鉤，在分配中體現考核，在考核中體現分配，充分體現分配的激勵導向作用。

3.1醫生績效薪酬分配要點

3.1.1分配基礎

在確定薪酬結構與水平的基礎上，根據工資預算總量，制定各級醫生崗位分配基礎值，每年作相應調整。不同科室同一職級、同一等級分配基礎值相同；醫生按聘用職稱分級，用不同職級、不同等級確定各自的分配基礎值；同一級別按醫、教、研年度考核結果分A、B、C、D四等；對特殊崗位增加崗位技術風險系數，主要指創傷性操作科室和具有較強職業風險的科室，一般一年定一個比率，比率根據預算和實際工作量進行測算而得。

3.1.2考核內容

（1）醫療質量考核：主要是病史質量、醫療糾紛及醫療事故等，根據考核結果按一定比例扣減。

（2）服務質量考核：主要是服務投訴、醫德醫風和患者滿意的測評。

（3）科研工作考核：根據科研考核周期確定課題、論文、獲獎及專利等不同的科研考核指標，對于達標者予以相應的獎勵。

（4）其他考核：醫療費用、質控考核、醫保預付制結余考核等及其他專項考核。

3.2護士績效薪酬分配要點

3.2.1運用RBRVS法

RBRVS法是哈佛大學一個課題組經過10年的努力，研究出的一種新的服務酬金支付系統，其基本思想是通過比較服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，即確定全部服務項目的非貨幣單位表示的相對價值比率（RVS），并結合服務量和服務費用總預算，算出RVS的貨幣轉換系數，該系數與每項服務RVS的乘積推算出該項服務的酬金價格。

3.2.2引入“護理時數”概念

根據不同護理單元在不同病種下的治療難易程度、操作難易程度和技術要求以及治療風險性等，制定不同科室的“護理時數”基準。3.2.3護理人員二次分配按照不同的內部分配要素，進行護理單元內部二次分配，鼓勵護理人員能級考核和分配制度的推進。堅持向臨床一線傾斜、向夜班護士傾斜、向風險責任和任務繁重的科室傾斜。

3.3醫技人員分配要點

引用CCHI方法（中國醫療服務操作項目分類與編碼）測算不同醫技科室、不同檢查項目的工作量點數，即檢查項目×（難度系數＋風險系數），按不同核算單位進行累計，形成醫技業務工作量。充分考慮同級同類醫院相同科室的工作量水平，以前3年科室工作量為基數考核，根據不同的考核結果，予以上下浮動。各檢查項目分值由科室與院部討論核定，一般每一項目設為一個常數，在一定時期內基本保持不變。

3.4行政管理人員

根據行政管理不同屬性設置管理和業務類崗位。按管理部門承擔的職責不同，向責任大、工作量大的部門傾斜，根據部門內各級人員的管理職責分A、B、C級，確定分配差距，體現管理要素和責任要素。綜合醫院總體的分配情況，對每一職級設定固定分配值與考核分配值相結合，每年根據醫院績效運行情況調整。

3.5后勤人員

各級后勤人員中可進行工作量考核分配的部門按照工作量核算分配；不能按工作量考核分配的按崗位職責確定固定分配值和考核分配值，每年根據醫院績效運行情況調整。

3.6實驗室人員

根據實驗室的功能定位和實驗室崗位特點，結合實驗室（專職人員）科研產出和教學質量的考核結果，實施等級評定，與分配掛鉤。每年根據醫院績效考核要求作適當調整。

4醫院績效管理項目成本控制

4.1成本計劃與預算掛鉤

績效分配嚴格遵循上海申康醫院發展中心關于市級醫院醫療收支預算和工資總額預算的要求，實施“雙控雙降”預算指標。“雙控”是指以控制次均費用增幅為重點，控制醫療收入增長率；以控制人員經費和管理費用為重點，控制醫療成本增長率。“雙降”是指降低藥品收入和衛生材料收入占醫療收入的比重。在績效考核體系設計過程中，重點關注預算管理與成本控制指標，如預算完成率、節能降耗指標。

4.2成本差異分析

4.2.1計劃成本與實際成本差異

績效管理項目實施對各部門人員績效分配產生不同影響。

4.2.2差異原因分析

在工資總額核定范圍內，臨床分配量增加4.51個百分點，醫技下降2.99個百分點，徹底改變長期以來醫技科室依靠大型設備及高收費取得較高經濟效益的不合理狀況。科研部門通過科研產出提升績效。人力資源配置向臨床一線傾斜，行政大部制管理、后勤社會化，人員精簡使得分配量下降。績效管理工作目標效果顯著，分配結構趨向合理。

4.2.3調整策略加強成本管理

為有效適應外部環境的持續變化，有利于醫院合理配置資源，提高資金有效利用，建立健全激勵機制，增強綜合績效管理，國內大多數醫院開展成本管理。對此，可借鑒劍橋大學醫院聯合體在成本管理實踐中采取短期、中期、長期相結合的組合策略，積極構建成本管理問題化，吸引全體員工、病人、供應商和合作伙伴共同參與，在謀求共同利益的基礎上控制成本，同時引入現代企業的管理經驗，特別是目標成本管理、項目管理、標桿式管理等，多種管理工具共同發揮作用，建立起持續性的成本管理機制，為醫院轉變運行機制、謀求戰略發展贏得優勢[3]。

5優化績效管理項目，實施質量控制

5.1通過完善考核體系，樹立績效標桿與導向

為進一步完善考核體系，通過凝煉考核指標、調整分配要素比例，關注指標合理性、敏感度和可操作性，提升指標權重的激勵導向作用。臨床月度考核指標由原來的13項修正為7項，突出對患者滿意、成本控制和醫療質量的考核。工作量考核指標由床日數調整為出院患者數量，體現臨床工作負荷程度。臨床醫技科室增加學科等級系數，體現醫院對學科發展的重視和扶持力度，為科教興院提供有力支撐。

5.2搭建績效管理網絡，貫徹落實醫院績效目標

醫院各科室設立績效專管員，負責科室績效考核分配事項。建立院科兩級間開放的溝通平臺，使各項績效政策的實施與下達有一個暢通的渠道，形成民主反饋的機制。

5.3實施績效反饋，促進績效管理的正向引導作用

通過考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結果，分析其績效提高或降低的原因，幫助其改進，轉達醫院期望，從而正向引導和規范其醫療行為[4]。

6實施效果

6.1業務量提升，

醫療效率與質量穩步提高業務量方面，至2014年底，醫院年門急診量84.6萬人次，同比增長8.51%；出院患者數量6.25萬人次，同比增長9.6%；手術含操作量3.32萬人次，同比增長2.41%；胸外科手術數6855例，同比增長28.83%。醫療效率方面，平均住院日6.35天，較上年度下降0.43天。病床使用率106.69%，同比增加1.06個百分點。醫療質量方面，2014年疑難危重收治病例上升16.66%。三、四級手術率達到79.14%，同比增加7.72個百分點。

6.2醫務人員積極性提高

我院公共衛生醫護人員成為績效改革的較大收益者。實施績效分配新方案后，結核科臨床醫師和護理人員人均效益分別提高48.1%、20.8%。醫護人員積極性得到充分調動，2014年結核科出院工作量同比增長18.4%。醫療隊伍趨向穩定，結核科護理人員離職率由9.6%降至3.5%。

7思考

7.1各不同群體間如何達到利益平衡

工資總額核定范圍內，各類人員績效獎金分配量呈現此消彼長的關系，各科室之間、各類人員之間分配水平的合理性還有待進一步理順。

7.2完善科室兩級分配，促進績效目標有效傳導

院科兩級考核兩級分配制度下，績效目標最終依靠科室兩級分配落實，從實際分配中看出，科室兩級分配中按職稱、年資作為要素分配的情況仍較普遍，導致職工對于醫院績效改革目標不明確和不關心醫院績效考核問題。因此，完善科室兩級考核分配運行機制，提高職工參與度與滿意度，對實現醫院績效管理目標意義重大。

7.3加強風險控制

基于崗位工作量和工作質量的績效考核與分配新模式，成本控制考核效用較原“收支結余提成”模式減弱，加之藥品加成取消預期，如取消藥品加成政策，公立醫院補償主要途徑由醫療收入、藥品收入和政府財政補償收入3個渠道向醫療收入和政府財政補償2個渠道轉化[5]。這對公立醫院自身經濟運行造成很大影響，醫院從原來的增加投入逐步轉向縮小規模，從控制醫療成本和提高醫院運行效率的方式來解決預算資金有限的問題，對醫院內部績效分配預算形成壓力，醫院財務風險增大。另外，醫院在成本控制考核中，要向內涵經濟發展方向努力[6]。

7.4加強非經濟薪酬激勵

非經濟性薪酬是指工作環境與氛圍、個人能力提高與發展以及職業安全、職業福利等。目前醫院所指的績效薪酬基本上就是指經濟性薪酬，而對非經濟性薪酬缺少關注。醫院在新的經濟形勢下，面臨政府投入資金有限、自身經營效益有限、績效獎金預算受制約的情況，如何更好地留住人才、培養人才，從“人本管理”理念出發，非經濟性薪酬的作用是經濟性薪酬所不可替代的[7]。醫院管理者應關注績效管理內涵深入以及外延拓展，采取多方面的激勵配套措施，比如進修培訓、專題講座、有效的職務提升等機制和手段，保護職工的工作熱情，不斷提高個人能力和工作績效，最終實現全方位的績效管理，達到醫院可持續發展的目標。

參考文獻

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[2]許巖，羅莉，曹建文，等.上海市級公立醫院內部績效考核體系發展思考[J].中國醫院，2015，19（9）：11-13.

[3]程明.NHS籌資模式下醫院成本管理策略及借鑒[J].中國醫院管理，2015，35（8）：78-80.

[4]趙明，羅莉，鄧然，等.上海市級公立醫院內部績效考核和分配制度參與者評價[J].中國醫院，2015，19（9）：8-10.

[5]趙薇，楊練，李見，等.取消藥品加成對縣級公立醫院經濟運營的影響分析[J].中國醫院管理，2015，35（8）：11-12.

[6]謝世堂，尹金淑，張夢平，等.北京市公立醫院內部績效考核分配現狀與思考[J].中國醫院管理，2015，35（4）：12-15.

醫院績效考核分配實施方案范文第5篇

關鍵詞 成本核算 績效考核 醫院管理

醫院財務管理涉及范圍較廣，其具體任務主要包括成本核算、成本控制、績效考評、評估資金效益等。其中，成本考核是醫院績效考核的基礎，而成本核算的效果需通過績效考核實現，二者間緊密相連。廣大群眾渴求優質、低價的醫療服務，所以“降本增效”已經成為醫院成本核算發展的趨勢。

一、醫院科室成本核算與績效考核概述

（一）成本核算

目前，醫院成本核算的方法包括項目法、全程成本法和病種法。其中，項目法將醫療項目當作成本核算的對象；病種法則是將各種病種按照不同類別分類后再進行核算；全程成本法又稱為“科室成本核算法”，是把科室當作一個單元，通過多種方式對醫院成本進行核算，實現全面而精確核算的目的，這種方式現已成為最廣泛的應用方法。根據全程成本核算的總體思路，可以按照不同的工作性質將科室分為直接成本科室和間接成本科室，而每個科室的成分根據科室項目分類，包括醫務人員經費、藥品消耗、衛生材料更新與維修、計提的固定資產折舊費用、無形資產攤銷、理療風險基金提取支出以及其他相關費用。科室成本核算首先歸集、計算直接成本科室成本與間接成本科室成本，再根據一定方法將間接成本科室的成本分攤給直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本與從間接成本科室分攤而來的間接成本相加，最終得出直接科室的實際成本。

（二）績效考核

從理論上分析，醫院科室成本核算是科室績效考核的基礎，同時也是科室績效考核量化的重要依據。通過醫院成本核算報表體系所提供的各種科室直接成本，綜合考慮成本控制以及成本核算的情況，計算成績效考核的工資發給各醫院科室及成員，如婦幼科室績效工資、醫院后勤科室績效工資、醫技科室績效工資等。不僅如此，在全程成本核算過程中，通過結合科室業務的風險系數、收支比例，建立科室間績效工資獎勵機制，再根據科室內部人員業務水平高低、醫療風險及工作量等方面進行全面考核，以完善績效工資的分配。

二、醫院科室成本核算與績效的協同

（一）落實全程成本核算，為績效考核提供數據支持

（1）加強前期工作。全程成本核算應重視前期工作建設，只有打好“地基”才能保證后期核算的質量。例如，某三甲醫院將其全程成本核算前期工作分為全面預算工作和各科室數據收集兩個部分。其中，全面預算為成本核算提供總體憑據，各科室數據收集則是搜集去年內部服務、物資管理等部門的直接成本和間接成本，使預算更加精確。為確保前期工作的充分性，該醫院還搜集了大型醫療器械及醫用耗材的市場價格，分析走勢，做出預判，從而極大地減少了預算的不確定性。

（2）規范核算執行。根據當前醫院成本核算制度應用現狀可以看出，各個醫院均已形成獨有的運行模式及流程。不過比較來看，全程成本核算的效果卻不盡理想。所以，如何有效規范科室全程成本核算已經成為現階實務探索的關鍵。2012年，我國財政部頒布了《行政事業單位內部控制規范》，彌補了財務內部控制制度的不足，通過規范理論方法，聯系實際成本核算，完善內部制約機制。例如，醫用耗材在進行成本核算時，為避免發生成本與費用混亂的現象，耗材成本核算與費用核算已調整為不能由同一人員負責。

（3）健全核算內容。在實際工作中，全程成本核算應具有內容全面性，能夠緊密結合醫院資深情況，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作為核心，以科室、部門為單元，根據具體情況設立成本核算項目，將科室、部門成本核算進行細化，最終實現全面、細致的考核，但在此過程中應把握核算項目的靈活性。

（二）推動成本核算與績效考核對接

（1）思想對接。現實中，醫院在進行全程成本核算時，許多醫務人員并不理解科室成本核算體系具體是什么、績效考核的方法是什么，這種情況極易造成科室成本核算與績效考核工作困難。為此，醫院可以通過組織相關醫護人員聽取講座、大會討論、文件通知等方式，促進各科室醫護人員和行政人員保持學習熱情，更加了解兩項制度的具體內容、兩項之間的相互關系及如何影響到自身利益，更進一步認識到以上兩項工作的重要程度。同時，醫院還應當針對工作利弊，積極培養成本核算人員的內部控制意識。

（2）指標對接。醫院績效考核指標內容廣泛，應通過這些指標多方面衡量員工工作情況。考核指標需考慮各科室的實際狀況，在不與基本原則相悖的情況下設置與科室成本核算相協調的指標。以醫療耗材為例，首先應在成本核算時核算醫療耗材耗費的成本，再通過成本分析估算每個科室領用的理療耗材數量，還需驗證領用數量是否合理。需要注意的是，在進行績效考核時，應將領用情況作為考核指標，作為績效工作的影響因素。

（3）流程對接。實現流程上的成本核算與績效考核對接，應分為兩個部分：第一，將成本考核中的績效管理工作制度落實到文字上。同時，可以先開展試點工作，選擇某個醫療科室或者醫技科室，根據其業務進展情況，將醫療成本歸集、分類，并對數據進行處理，接收來自不同方面的反饋，不斷完善成本核算中績效管理工作的規章制度及流程。第二，規范制度實施，嚴格按照規章執行。在實施內部控制制度的同時，還要做好程序上的規范性保障工作，如公開績效考評程序、績效考核結果公布程序等。許多公立醫院為確保公開、公正的實施績效考核，會將考核結果到網站或內部工作管理系統上，讓全院人員共同見證，保證措施高效進行，這種是方法值得提倡的。

（4）相關性分析。績效考核的指標多種多樣，然而醫院員工的時間及經歷有限。所以，在選擇考核內容時應抓住與成本核算相關性較大的指標，這樣才能實現成本與效益之間的平衡。以醫技科室為例，醫技科室設備折舊費較高，那么，大型醫療設備的定期維護、使用率等因素就應成為績效考核時重點考核的對象。

（三）加強成本核算與績效考核的信息化對接

成本考核與績效考核均應以真實、全面的數據信息資料為基礎，用有效的數據處理方法對兩者進行管理。隨著電算化的發展，醫院成本核算和績效考核也逐步完成了信息化管理，不過其執行效果并不好，數據丟失、篡改等現象仍然屢見不鮮，使兩者協同的阻力增加。所以，醫院應加強信息系統管理，規范程序操作流程。及時備份數據信息，提升系統安全性。

三、結語

醫療成本高、醫療服務價格不合理已經成為現在醫院財務的主要問題，解決此問題的有效方法是控制成本，應促使科室成本核算與績效考核相結合，增強醫院員工的成本控制意識，從而降低醫療成本，服務廣大病人。

（作者單位為河南省上蔡縣人民醫院財務科）

參考文獻

[1] 李豐娜.基于財務軟件實現醫院科室成本核算分析[J].電子技術與軟件工程， 2015（06）.

[2] 文芳清.論醫院的科室成本核算和科室績效核算[J].財經界（學術版），2014 （02）.