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人力資源戰略實施范文第1篇

關鍵詞：國際貿易  組織戰略  人力資源規劃  績效管理  企業文化

 

某鞋業貿易公司是一家專門從事年輕女性PU質地鞋類產品出口的貿易公司，主營業務是通過商和經銷商向國外市場投放針對年輕女性的各種鞋類產品。缺乏雄厚生產能力．使公司成為為爭取生存與發展，往往在與外方談判中降低品牌訴求與供貨價格，從事大量貼牌產品的低利潤生產貿易模式。公司以歐洲特別是歐盟各成員國客戶作為經營目標，不直接面對消費者．通過了解和追隨國外時尚鞋類產品的潮流趨勢，采取批量出口貿易的經營模式，爭取客戶在女鞋銷售方面的認同與支持。獲得穩定增長的客戶資源與市場份額。公司員工除必備的財務人員和處理日常內務的工勤人員外，主要由兩種職業類型人員構成．一種是專門從事外貿接單的辦公室業務人員，具備一定外貿英文聽寫水平和一定年限的從業經驗；另一種是專門從事不同鞋款制作的版房技術人員．由從事鞋類型款設計與制作十多年工作經驗的師傅與負責一般技術人員組成。

經營者并不注重公司文化的構建。公司人員構成中8O％以上人員年齡在27歲以下，屬于從業時間短、未有家庭負擔約束的就業人群。家族式的經營模式使公司強調經營者的絕對權威．不鼓勵權力下放。家長式的員工管理模式使員工在公司工作中必須事事以經營者的明確肯定作為商業行為的依據。員工在公司中被看作是承擔并完成任務的載體，并不強化個人貢獻對公司的影響。企業文化更多可以以“來去自由、松散乏味”概括。員工對公司的認同度與忠誠度往往不能經受住其他公司更高薪酬的考驗

作為一家主要市場在歐洲的女鞋產品貿易公司．其產品必須緊貼市場變化趨勢，在迎合顧客需求方面，中國的企業設計人員所設計的女鞋式樣不能適應西方女性的審美標準，所以公司采取與同行相同的手法，通過在國外參展考察期間有意識拍攝鞋款樣式．聘請技術人員在最短時間內實現模仿設計、生產乃至貿易銷售。該公司的總體技術水平比純粹從事一般鞋業產品的生產型企業高．但所使用的PU質材，又使其比從事皮質面料的鞋類貿易企業技術標準低。

針對歐美市場的女鞋貿易公司，目前都面臨機遇與挑戰的長期并存與不斷發展的經營格局，完全開放的市場環境，對于目標定位于確立品牌地位的企業而言，往往意味著挑戰多于機遇。過度競爭使其在發展過程中必須根本克服難于實現跨越性發展的種種難題。目前，歐盟對中國皮鞋征收高額反傾銷稅所產生“城門失火、殃及池魚”的骨牌效應，日益加強的貿易保護主義，同業為爭奪市場不計后果的降低同類產品供貨價格，以及這兩年來歐洲市場進口過量鞋類產品造成積壓，的確使公司發展受到各種層次的困擾利用五項因素分析法采取人力資源策略邁克爾·波特的五項因素是一個考察人力資源系統是否適用的分析框架。這五項因素分別是：(1)社會、政治、法律及經濟環境：(2)組織戰略；(3)勞動力；(4)企業文化；(5)生產技術和工作管理。就公司的發展而言，可從五項因素分析，適當調整人力資源策略。以滿足公司發展需要。

一、外部環境

該鞋業貿易公司在生存發展過程中所受到的各種制約。是中國加入世界貿易組織后一批新興企業所共同遭遇的普遍問題。這些企業由一些有豐富從業經驗及客戶資源的從業人員從原企業離職后所創立。管理經驗不足，不能從家庭式工作模式向人力資源管理的質的轉變，是束縛其在短期內迅速發展的致命弱點．企業必須根據社會、政治環境、經濟環境為著力點，想方設法作出改變，才能在市場上站穩腳跟。

二、戰略

人力資源戰略實施范文第2篇

摘要人力資源管理在組織的發展中發揮著越來越重要的作用，在事業單位中也是如此。新形勢下，事業單位對人力資源的管理也提出新的要求。目前，事業單位的人力資源管理存在一些問題，對事業單位的職能發揮和長遠發展產生了諸多不利影響，需要采取相關措施對事業單位人力資源管理的現狀作出改善。

關鍵詞事業單位人力資源管理戰略問題

與其他人力資源管理相比較，事業單位的人力資源有其獨特的特點，這也決定了事業單位的人力資源管理不能單純的套用傳統的管理方法，而是要采用適合事業單位的現代化人力資源管理方法。目前，事業單位人力資源管理中還存在著不少問題，需要我們各位同仁不斷的總結與反思，尋找合適的方式方法。筆者在文本中分析了事業單位人力資源管理中存在的問題，且探究了事業單位內部實施人力資源管理戰略的對策

1.事業單位人力資源管理存在的問題

人力資源管理是指在組織發展戰略的要求下，進行人力資源規劃，招聘、培訓員工，并對員工進行薪酬、績效以及員工關系進行管理的過程。人力資源管理的任何一個方面沒有做好都會對人力資源的管理效果產生影響，并影響組織的長遠發展。事業單位人力資源管理面臨的問題主要有：

1.1人力資源管理理念陳舊

相對于追逐利益，最大限度的調動員工積極性的企業單位而言，事業單位改善人力資源的愿望普遍沒有那么迫切，甚至可以說事業大內對人力資源管理的概念是模糊的，對員工的管理僅限于工資結算和人員培訓上，沒有根據事業單位的長遠發展來進行人員的管理，也不會針對員工的個性來進行管理和激勵，導致很多員工普遍不熱愛自己的工作，這種現狀下員工普遍缺乏工作熱情，工作效率低下，已不能滿足新的發展形勢的要求。另外，盡管我國事業單位已經進行了大規模的改革，但“單位人”、“官本位”觀念仍然根深蒂固，“單位作為個人安身立命的依托”、工作人員一律享受“國家職工”的身份等等，這些觀念在事業單位仍在延續，導致現代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會人”的制度難以實施，事業單位活力、效率得不到有效提高。

1.2沒有規范、合理的績效管理

考核內容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現象。考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現為對績效考核認識不到位，只重視業務工作，對績效考核。另一方面表現在尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規范，此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質量，往往年終時由人事部門發放年度考核，各部門及人員匆匆應付了事。合理的績效管理是對員工進行激勵的基礎，但是目前事業單位往往沒有制定合理的考評制定，且考核標準的設置不夠嚴謹，考核方式不合理，從而導致績效管理比較混亂。這樣以來，考核的結果不能真實客觀地反映員工的努力程度，不僅不利于調動員工工作的積極性，還不利于提高員工的工作效率。

1.3激勵制度不健全

沒有科學的績效管理就不會有合理的激勵制度，另外，事業單位的員工晉升也存在很大問題，人才的選拔不是看重員工自身的能力和貢獻，而更多地取決于領導的意愿，這些不合理現象的存在嚴重影響了員工的工作積極性，獎懲制度的設置也存在問題，只要不犯大錯誤就不會影響工資和福利，這導致員工普遍不作為，導致了不公平現象的存在，挫傷了其他員工的積極性。

2.事業單位內部實施人力資源管理戰略的對策

人力資源管理在組織的發展中發揮著的作用越來越突出，對于事業單位來講也不例外，因此作為當前事業單位人力資源管理人員，必須要認清楚形勢，不斷的充實自身的知識，從而滿足新形勢下對人力資源管理提出的要求。事業單位內部實施人力資源管理戰略主要可以從以下三個方面開展工作：

2.1樹立人力資源管理的意識，建立競爭性用人制度

建立公開的招聘制度，擴大招聘渠道，確保招聘過程的公平公正，以確保招到真正的有能力的人才，另外，轉變傳統的員工管理理念，真正認識到人力資源管理的重要性，全面樹立人力資源管理理念，激發員工的工作積極性，根據員工的個性特點進行區別管理，激發員工的工作熱情和創造性。

2.2建立規范、合理的績效管理制度

績效管理的目的是給予員工的工作能力和貢獻真實、客觀的評價，為員工的報酬發放和未來發展提供依據，規范、科學的績效管理要以合理、全面的考核標準為基礎，在設置評價標準的時候要避免單一化，考核方式的選擇也要根據組織發展的實際需要，考核內容的選擇也要有代表性，能真正反映員工的成績，考核結果可以真實反映員工的情況，這樣的績效管理才是科學的、有效的，才能真正改善員工的工作表現。

2.3建立健全員工激勵制度

對員工的有效激勵能夠激發他們的工作積極性，提高對人力資源的利用，在科學的績效管理的基礎上，對員工進行合理有效地激勵要求激勵方式的多樣化。首先是物質上的激勵，對于有成績的員工要給予更多的物質報酬；在做好物質激勵的同時還應該加強其他方面的激勵，因為員工還有其他的更高層次的需要，例如，事業單位對于員工自我實現的需要，要加強對員工的培訓，為員工提供更多的機會和平臺用于實現自我，幫助員工做好職業生涯的規劃，并對規劃的實現提供良好的環境；另外，要建立規范的員工提拔晉升機制，根據員工的能力和貢獻做出提拔決定，避免領導在員工發展上的主觀隨意性，對員工的職業發展做出科學管理，對員工形成長遠的激勵。多種獎勵方式的綜合運用可以滿足不同員工的需要，增強激勵的有效性，從而提升員工的工作主動性和創造性。

3.結束語

事業單位的人力資源管理戰略是由很多相關方面的工作有機構成的，這些方面包括事業單位明確的長期發展戰略，清晰地人力資源規劃，公開公正的人才招聘流程，有效的人力資源培訓開發體系，深入人心的人力資源管理的理念，合理、規范的績效考核機制，科學有效的激勵機制和獎懲制度等等，這些內容是事業單位人力資源管理的重要組成部分，每個部分都對人力資源管理的結果產生影響，事業單位的人力資源管理戰略的實施需要這些工作的支持和配合。

參考文獻：

[1]李靜.分析事業單位人力資源管理問題及對策.商情.2013.01(02):124-125.

人力資源戰略實施范文第3篇

    【論文內容摘要】在新經濟時代,企業經營環境急劇變化、競爭異常激烈,企業戰略管理的重要性日益突出。因此,為企業提供智力支持的人力資源管理部門必須在企業戰略管理的框架下,重新思考自己的任務、職能定位,增強人力資源管理的有效性,促成企業的戰略目標的實現。

    戰略是組織發展的長期方向和愿景,是組織整體的運營和未來的發展程度。戰略管理是企業在信息和知識經濟時代,面對瞬息萬變的經營環境,所必需采取的管理手段。人,作為生產要素中最活躍的部分,是生產活動的第一資源,企業的其他資源都要借助于人的參與才能發揮其使用價值,創造價值。因此,人力資源管理就必須在企業戰略答理的框架內,重新思考自己的任務、職能定位,增強人力資源管理的有效性,促成企業的戰略目標的實現。

    一、新經濟時代人力資源管理面臨的變化

    新經濟時代,中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。20世紀90年代以來,經濟全球化、信息網絡化、貨幣電子化、資源知識化的趨勢越來越明顯,科學技術、社會經濟、政治文化變革體現出廣泛性、快速性、不確定性和復雜性等特征。

    1、人力資源管理面臨的社會經濟的深刻變化

    新經濟時代,社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化,并具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就人力資源管理而言,主要體現在以下幾個方面:

    (1)經濟全球化。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者,需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題,建立新的模式來培養競爭力。

    (2)信息網絡化。電子通訊、計算機國際互聯網和其他技術的迅猛發展,讓世界變得更小,新技術的迅速發展,不僅提高了企業的經營生產效率,大大降低交易費用,而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。

    (3)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會,越來越多的人將從事知識的創造、傳播活動,并通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里,知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵,知識成為企業競爭優勢的來源。

    (4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全人員的流動必然更頻繁,企業員工隊伍的組成更加復雜。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員在各種形式上的差別將會顯露出來。

    2、新經濟時代企業人力資源管理的深刻變化

    戰略型人力資源管理是企業在新經濟時代激烈的競爭環境下,通過人力資源管理與開發來支撐和保證企業經營戰略實現;這代表企業的人力資源管理已從傳統人事管理,向幫助企業獲取企業持續競爭優勢,實現員工貢獻最大化這樣一種全新角色的轉變。

    (1)關注知識型員工,進行知識管理新經濟時代將是一個人才為主導的時代素質越高、越稀少、熱門的人才將獲得愈多的工作機會和報酬。知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點;知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

    (2)建立新型員工關系,滿足員工需求。面臨新經濟時代的諸多環境變遷,管理者要對包括企業競爭戰略、人力資源政策和其他會影響到員工的經營政策在內的眾多與人力資源管理有關的活動負責。

    (3)吸引與留住優秀人才,幫助員工發展。在這個不斷變化的、全球性的、需要技術的經營環境中,尋找、留住優秀人才是企業成功的關鍵,是企業具有競爭力的根本。

    (4)開發企業能力,倡導“以人為本”價值觀。在新經濟時代,“人高于一切”的價值觀更為流行,人力資源管理則是這一價值觀的價值導向。

    二、人力資源戰略管理的時代意義

    1.人力資源戰略管理的內涵

    新經濟時代,隨著知識經濟向廣度、深度發展,企業的競爭越來越成為人才的競爭。人力資源真正成為企業的戰略性資源,人力資源的價格成為衡量企業競爭力的標志,人力資源管理部門也逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭力的戰略性部門。作為整個企業戰略的重要組成部分,人力資源戰略就是確定一個企業如何進行人員管理以實現企業的戰略目標的方向性指導計劃;而人力資源戰略管理就是要使企業的人力資源管理和企業的人力資源戰略相一致,以符合企業的戰略需求,引導所有的人力資源活動都圍繞著企業的戰略目標進行,為企業戰略的制定實施創造條件,提升企業的競爭優勢。

    2、人力資源戰略管理的時代意義

    企業人力資源的開發與管理最重要的意義就是使現代企業能夠適應當前企業環境的變化,使人才資源更好地為企業參與市場競爭服務。在新形勢下,只有從戰略的高度,有效的開發、合理的使用、科學的管理人力資源,才能保證企業蓬勃發展,贏得市場競爭的主動權。

    第一,人力資源戰略的制定和實施可以保證企業總體戰略目標的實現。人力資源戰略是企業為適應外部環境日益變化的需要,根據企業的發展戰略制定的人力資源開發與管理的長遠規劃,它是企業總體戰略的重要的組成部分,它的制定和實施有助于保證企業總體戰略目標的實現和競爭優勢的建立。

    第二,人力資源戰略管理有助于將企業利益與職工個人利益結合起來。21世紀由于企業經營環境的變革,使企業內部員工的需求和價值觀趨向多元化。人力資源戰略管理將員工個人期望與企業戰略目標結合起來,從雙方的長遠利益出發,確定需要解決的主要問題,合異求同,以達到共同發展、共同獲得利益的目的。

    第三,進行人力資源戰略管理,可以指導企業的人力資源開發管理工作。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境的變化和人力資源開發與管理自身的發展,建立切合企業實際的人力資源開發與管理方法。

    第四,進行人力資源戰略管理,可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法,使其更加合理、更富有激勵作用。我國加入WTO后,企業而臨的不確定因素越來越多,由于人力資源戰略充分考慮到環境的不斷變化,它對人力資源開發與管理所采用的方法也有重要的指導意義。

    三、現代人力資源戰略管理體系的構建

    企業戰略的實施程度主要取決于對人力資源的管理。要使得人力資源管理符合企業的戰略目標,首先要構建人力資源戰略管理體系。  

    1、樹立正確的人力資源觀念

    新經濟的一個重要特征,就是市場競爭的焦點將從資金、產品等有形資本的競爭轉為無形的智力資本的競爭。如何正確地識人、選人、育人、用人、留人,對于現代企業競爭至關重要。新經濟時代,樹立正確的人力資源觀念要把握以下幾點:

    (1)人力資源是一種戰略性的資源。企業要獲得可持續發展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。核心競爭能力的本質就是承載在企業人力資源身上的核心知識和技能,以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創新的能力。

    (2)人力資源是創造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質的部分組成,即轉移價值和附加價值,其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分,這部分價值由勞動創造,它是利潤的真正的來源。

    (3)人力資源管理要構建和保持智力資本優勢。新經濟時代是一個人才主權時代,人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權,并站在人才需求的角度,為人才提供人力資源的產品與服務,贏得人才的滿意和忠誠。

    2、人力資源戰略管理定位

    許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。企業要想取得可持續競爭優勢,就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營,還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理工作進行戰略思考和定位。

    (1)營造優秀的企業文化。文化是一個民族、國家進行戰略選擇的根本,也是企業的靈魂和永續生命力的根源。企業戰略應與之相互適應和相互協調。優秀的企業文化可以塑造優秀的員工,提高員工的認同感和責任感。人力資源管理者必須高度認識企業文化的戰略地位,文化管理是人力資源管理的最高境界。

    (2)參與企業戰略決策。企業的戰略管理基于企業內部各職能部門信息和外部市場環境的整合。人力資源作為企業第一資源,不再是游離于企業系統之外的資源,企業高層和人力資源工作者都應當從“系統論”的角度來思考人力資源管理在新環境中的定位。在促成企業戰略轉型和戰略實現的過程中,人力資源管理者應參與企業戰略決策,提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案,將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中,使人力資源與企業戰略相結合。

    (3)發揮專家顧問團的作用。人力資源工作者一方面是企業人力資源的開發者,另一方面又是企業戰略發展的顧問。在企業戰略制定和戰略執行的過程中,要參與企業戰略決策,為企業的戰略和變革提供人力資源的信息并幫助企業如何進行決策,進行管理,為企業人力資源問題的解決提供咨詢。

    (4)做好人力資源儲備。企業不同的發展階段、戰略目標,要求不斷地引進新興人才;企業內部員工的新老交替,空位填補等問題,都事關企業戰略發展。人力資源管理者應牢固樹立人力資源儲備的戰略思想,立足企業戰略做好人力資源規劃和儲備工作,識別未來戰略所需要的人崗匹配,作好企業核心能力的傳承、培育以及核心能力員工的新舊交替。

    3、建立有效的激勵機制

人力資源戰略實施范文第4篇

事業單位人力資源的培訓與戰略化管理，就是指事業單位通過各種有效方法的應用，豐富單位內部職工的知識，提高其技能水平，端正其工作態度，讓他們更好地滿足事業單位發展的需求。只有每一位職工的個人工作質量得到提高，才能促進事業單位整體工作水平的提高。人本身具有能動性與社會性，通過有效的培訓以及管理，讓人力資源的主觀能動性得以發揮，有利于人力資源增值。作為我國公益性部門，事業單位具有許多社會服務職能，對于社會的進步有著重要的意義。深化事業單位的人力資源培訓，是促進社會進步的關鍵。

一、事業單位人力資源培訓管理的問題

在社會快速改革的過程中，事業單位的人力資源培訓與管理問題沒有完全跟上時代進步的步伐。通過有效的改革與戰略化的管理，對人力資源培訓工作進行升級，有利于事業單位更好地為社會發展服務。目前，事業單位的人力資源培訓管理問題主要有以下幾點：

（一）人力資源的合理利用度不足。促進事業單位員工績效與組織績效的提高，是事業單位進行人力資源培訓與管理的最終目標。也就是說，成功的人力資源培訓與管理，就是將管理工作轉化為有利于事業單位發展的力量。就目前情況來看，金字塔模式仍然是事業單位的組織結構形式，這對于單位職工之間的溝通有著負面影響。交流不充分，會影響職工的工作積極性，也會導致職工綜合素質得不到提高。即使職工的綜合素質在這樣的管理模式有所提升，也會讓他們的個人優勢被抵制，潛能無法得到充分開發。除此之外，部分事業單位的崗位設置與人員安排過于死板，使得權利集中化的問題廣泛存在。

（二）人力資源培訓功利化嚴重。人力資源的培訓與戰略化管理，是一種人力資本方面的一種投資。這種投資具有長期性，往往經過較長的時間才能得到回報。但是，事業單位的人力資源培訓往往具有較高的功利性，許多管理者希望通過投資在最短的時間內看到效果。這就使得大多數事業單位內的長期化的人力資源培訓體系得不到建立，人力資源管理缺少戰略性，也沒有合理的規劃。在功利性人力資源培訓思想的影響下，人力資源的培訓缺少持續性，戰略目標不明確，極大地影響了人力資源管理工作質量的提高。

（三）人力資源培訓機制不健全。要實施戰略化的管理，就要給每一步人力資源管理工作明確一個目標。但是，在事業單位目前的人力資源培訓過程中，并沒有對單位內部的人力資源需求進行合理地分析，使得培訓工作中的內容與方法沒有得到合理地規劃與安排。人力資源培訓的課程選擇有很大的盲目性與隨意性，針對性不強。大多數事業單位會選擇理論知識以及思想道德內容進行培訓，不關注職工個人潛能的開發。另外，人力資源培訓的方法較為單一，培訓過程中的互動性不強，使得許多職工的培訓積極性得不到調動，最終的工作積極也沒有得到提高。除此之外，事業單位管理者對于職工經過培訓后的表現期待過高，許多職工并不能將培訓中學習得理論知識有效地應用于實踐工作中。這也就說明事業單位的人力資源培訓方法不盡科學，反而加強了職工對培訓活動的片面認識，不利于培訓工作的繼續深入。

二、事業單位人力資源培訓管理的方法

（一）加強現代化人力資源培訓觀念的建立。無論是從人力資源培訓效果來看，還是從事業單位的各項社會服務職能的實現來看，要做好人力資源培訓工作，都要先建立現代化的人力資源培訓的觀念，促進人力資源管理的戰略化發展。只有人力資源培訓思想現代化水平提高，才能讓事業單位中當前存在的不利于戰略化人力資源管理的思想被消除。無論是事業單位的管理者，還是人力資源的培訓者，都要認識到人力資源在事業單位發展中起到的作用，落實以人為本的思想。突出人力資源在事業單位發展中的地位，對人力資源的特點加以把握，重視職工個人潛能的開發。管理者需要學會尊重人才，尊重知識，給職工個人價值的實現提供良好的條件，提供更多的平臺與機會。在重視人力資源整體培訓效果優化的同時，重視職工的個人成長，才能讓人力資源培訓工作的價值得到提高。

（二）解決人力資源培訓中的配置問題。要做好人力資源的培訓工作，事業單位需要對現有的人力資源進行有效利用，提高人力資源配置的科學度，從而突顯出每一個事業單位的人力資源應用特色。在制定人力資源的培訓戰略之前，對單位內職工的潛能與特點進行分析，以此為基礎制定出一個符合人力資源潛能開發的目標。引導事業單位職工對個人能力進行最大程度上的發揮，需要人力資源培訓者全面分析人力資源應用現狀，盤點人力的特點與個人價值發展需求，做好職工與職位之間的調整，加強職工績效考核的科學度。提高事業單位的人力資源培訓力度，需要各個部門之間的協調配合。全面改進部門人力資源培訓職責，做好績效管理與用人機制改革，解決人力資源的配置問題，才能促進人力資源培訓戰略的有效實施。

（三）加強人力資源培訓機制的建立。事業單位人力資源培訓管理工作，需要戰略化制度的指導。只有人力資源的培訓制度具有戰略化特點，具有合理性，才能促進人力資源培訓實踐工作的科學化。涉及到人力資源培訓的制度多種多樣，事業單位要針對自身的發展需求，完善每一項制度，讓單位內部的人力資源結構得到調整，素質得以提高，配置更加合理。

首先，事業單位需要對用人機制進行改革。改變以學歷為唯一衡量標準的用人制度，關注職工的真實工作水平與思想道德素質。尊重職工的個人追求，讓其潛能與優勢與崗位安排結合起來。加強用人機制的靈活化程度，才能讓事業單位的發展與職工個人的發展得以有效結合。其次，事業單位需要建立全面的人力資源激勵與懲罰制度。一刀切的人力資源培訓工作，不利于調動職工的積極性。對于工作表現突出，培訓考核成果優異的員工，要給予精神與物質上的獎勵，滿足員工的需求。

人力資源戰略實施范文第5篇

關鍵詞：國有企業；戰略人力資源管理；管理績效

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0123-05

一、研究的背景

1.背景

國有企業改革的二十多年，沒有歷史經驗可以借鑒，也不能簡單的把發達國家企業的成功規律在中國特定的體制、文化、社會習俗背景下進行嫁接和復制。因此，這一過程只能在試錯與調整中不斷深入。在提高國有企業績效和競爭力的總體目標下，每隔一段時間就會出現一種主導的思路和方向。總體看來，最近一段時間的改革在經濟學、管理學相關理論的指引下，主要側重于兩個方面，產權制度改革和優化市場競爭結構。

2.研究的目的和意義

從國際競爭的趨勢來看，資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿，因而它們成為競爭優勢的可能性就越來越小，而人力資本——蘊涵在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產，因其因果模糊性和路徑依賴性，難以為競爭對手模仿，必然地成為持續競爭優勢的源泉。也就是說，人力資源是企業建立競爭優勢的基礎。但是，人力資源本身并不直接成為企業的核心能力。人力資源的價值必須通過戰略的、系統的人力資源管理活動才能轉化為企業的經濟績效。任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的人力資源，將人力資源的行為與企業目標結合起來，為激發人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。

3.國內、外相關研究現狀

國外關于戰略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優勢、人力資源管理與企業績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優勢”研究方向上，研究者需要解決兩個層次的問題。首當其沖的問題就是人力資源是否是企業持久競爭優勢的來源。如果能夠揭示人力資源構成持久競爭優勢的內在原因，那么第二層面的問題就是人力資源管理系統能否為企業帶來持久的競爭優勢。

4.研究思路和框架結構

采用層層深入地研究與國有企業戰略人力資源管理相關的四個方面的問題。第一，國有企業戰略人力資源管理體系如何影響企業績效，中間變量和作用機理是什么?公司戰略、產權、市場競爭等外部因素在此過程中發揮什么作用?第二，在作用機理的框架下，國有企業戰略人力資源管理體系應該具備哪些職能?國有企業如何從目前的狀態轉變到這種理想的狀態，轉變的模式有哪些?第三，在上述的戰略人力資源管理建設過程中，國有企業人力資源管理隊伍需要具備哪些素質才能承擔起應有的職責，這些素質標準在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四，如何科學系統地評價國有企業建立戰略人力資源管理模式。

5.研究的主要方法

研究內容大部分屬于探索性的研究，所以采取定性定量相結合，理論研究與實證研究相結合的研究方法。本研究通過專家討論、調查問卷、理論推演等手段，構建了國有企業在轉變人力資源管理功能的情況下，各層級、各類型人力資源管理人員的素質模型。

二、相關理論綜述

1.人力資本理論

人力資本概念的提出與其理論體系的完善自1959年舒爾茨在《人力投資:一位經濟學家的觀點》一文中提出人力資本理論以來，人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優勢的來源被越來越多的管理實踐所認同，人力資本這一經濟學概念開始被引入企業管理領域，使管理思想和管理理念發生了深刻的變化，對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發展。

人力資本管理是以價值為驅動的，力圖能在員工中產生忠誠和動力，他并不定位在達到各項功能上的目的，而是希望能得到系統的價值觀上的反映。當然，人力資源的三項功能也仍然重要，它們也適合于這個目的，一些傳統的工具也會被使用，但人力資本管理追求的是三個功能目標的總和的均衡。因此，人力資本管理是人力資源管理的繼承和發展，它包括了人力資源管理的必要的性質，并且擴展了一些附加的價值。

2.戰略人力資源管理理論