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品牌策略的好處范文第1篇

何謂“雙重品牌”？

“雙重品牌是企業(yè)的產(chǎn)品在使用同一個(gè)主品牌的同時(shí)，依據(jù)市場的不同細(xì)分，消費(fèi)人群的不同定義，產(chǎn)品的個(gè)性特征以及產(chǎn)品的價(jià)值特色而使用不同的副品牌。”

“雙重品牌策略有利于企業(yè)對(duì)品牌覆蓋范圍的放大；

雙重品牌策略有利于企業(yè)對(duì)產(chǎn)品、市場網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行深度開發(fā)；

雙重品牌策略有利于企業(yè)對(duì)市場進(jìn)一步細(xì)分，實(shí)現(xiàn)銷售最大化；

雙重品牌策略有利于提高品牌的無形資產(chǎn)；

雙重品牌策略有利于滿足不同消費(fèi)層次消費(fèi)者的需求；

雙重品牌策略有利于品牌個(gè)性的突出和品牌識(shí)別的加強(qiáng)；”

這完全是主觀的想法！讓我們看看在市場上取得成功的白酒。如水井坊，單一品牌戰(zhàn)略；茅臺(tái)，單一品牌戰(zhàn)略；國窖1573，單一品牌戰(zhàn)略……

大凡成功的白酒品牌，基本上都是單一品牌戰(zhàn)略，這里講的是產(chǎn)品品牌而非企業(yè)品牌。作為一個(gè)企業(yè)而言，完全可以根據(jù)不同的細(xì)分市場開發(fā)不同的品牌。

針對(duì)文中提到的雙重品牌策略的好處，本人百思不得其解！

這位“白酒營銷專家”只是從企業(yè)的角度來定義品牌，卻將消費(fèi)者全然拋在腦后，這種品牌規(guī)劃理念也許會(huì)有些效果，但肯定是短期的，而不是具有長久生命力的品牌策略。

首先，一個(gè)品牌如果不能取得消費(fèi)者認(rèn)同，在消費(fèi)者頭腦中不能占據(jù)一塊位置，那這個(gè)品牌又如何才能保持競爭力呢？畢竟是消費(fèi)者產(chǎn)生購買行為之后這個(gè)品牌才具有在市場上存在的意義。而沒有取得消費(fèi)者認(rèn)同的品牌，消費(fèi)者在購買的時(shí)候又如何會(huì)想到呢？所以，雙重品牌戰(zhàn)略雖然能暫時(shí)節(jié)省企業(yè)資源，卻不能建立在消費(fèi)者品牌中的認(rèn)知。因?yàn)椋M(fèi)者通常只能接受一個(gè)品牌的單一性認(rèn)知。比如，茅臺(tái)是最好的酒，水井坊是最貴的白酒，絕對(duì)伏特加是最貴的伏特加，法國的紅酒是最正宗的紅酒等等。而進(jìn)行雙品牌戰(zhàn)略，新品牌必然分化母品牌的認(rèn)知，而新品牌在母品牌的掩蓋下也很難確立自己在消費(fèi)者心中的地位。這和在一個(gè)蒼天大樹下面種植一棵樹，卻很難再長成第二棵蒼天大樹一樣的道理。作者在文中提到，福星酒就很好利用金六福品牌的影響力，進(jìn)行品牌塑造。實(shí)際上，大家發(fā)現(xiàn)沒有，福星酒并沒有多大的市場空間，福星酒也不可能成長為第二個(gè)金六福。試想，如果將水井坊改成“全興”，是否會(huì)有現(xiàn)在的成功？

其次，不要試圖開發(fā)新品牌去滿足不同層次消費(fèi)者的需求。這主要是要怪競爭對(duì)手，因?yàn)樵谀汩_發(fā)新品牌之前，已經(jīng)有競爭對(duì)手占據(jù)了那一塊市場。比如董酒，為了滿足消費(fèi)者需求相繼開發(fā)出醬香董酒、濃香董酒，并且從幾塊錢到幾百元，共32個(gè)品種都有，號(hào)稱是要建立讓全國人民都喝得起的白酒品牌，然而，結(jié)果呢？結(jié)果是只能怪現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)，不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，生不逢時(shí)，這么美好的愿望卻不被廣大人民接受，已經(jīng)停產(chǎn)三年了！

現(xiàn)在完全是一個(gè)供大于求的年代，不要打著滿足消費(fèi)者需求的幌子，最終，企業(yè)開發(fā)品牌的目的就是為了占領(lǐng)市場，獲取利潤！對(duì)于一個(gè)企業(yè)開發(fā)新品牌而言，不是在于滿足消費(fèi)者的需求，因?yàn)橐呀?jīng)有成百上千的品牌在滿足消費(fèi)者需求，消費(fèi)者并不缺你，關(guān)鍵是你要告訴消費(fèi)者你與競爭對(duì)手有何不同，最終，將競爭對(duì)手從消費(fèi)者頭腦里移開，讓你的品牌去占據(jù)那一塊位置！

再次，“雙重品牌策略有利于品牌個(gè)性的突出和品牌識(shí)別的加強(qiáng)”更是無稽之談！品牌識(shí)別是什么？不僅僅是品牌知名度，不僅僅是視覺識(shí)別，真正的品牌識(shí)別是心理識(shí)別。在現(xiàn)在信息爆炸的社會(huì)，消費(fèi)者每天接觸的信息數(shù)以千計(jì)，如何才能讓消費(fèi)者記住你？你必須要將信息削尖，如同一顆釘子一樣釘進(jìn)消費(fèi)者頭腦，才有可能真正建立起品牌識(shí)別，而唯一性是最能強(qiáng)化品牌識(shí)別的。每當(dāng)增加一個(gè)副品牌就會(huì)透支一次主品牌的識(shí)別。比如，原來福氣就是金六福，而現(xiàn)在呢？福氣還有福星酒，也就是福星酒搶走的是金六福的市場份額！市場非當(dāng)沒有細(xì)分，反而左手打右臉！

品牌策略的好處范文第2篇

“企業(yè)大小是相對(duì)的”

大量中小企業(yè)決策者認(rèn)為，自己的企業(yè)規(guī)模不夠大，還不需要做品牌。這當(dāng)然是錯(cuò)誤的。最直接的原因是，企業(yè)規(guī)模的大小是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。比如，對(duì)于一般的鄉(xiāng)村來說，銷售額1000萬的企業(yè)在村子里可以算是大企業(yè)了，但是相對(duì)于整個(gè)世界來說，1000萬元的企業(yè)在全球只能算是一個(gè)小企業(yè)。也就是說，企業(yè)的規(guī)模需要結(jié)合具體的地理環(huán)境來看待，當(dāng)然，也需要結(jié)合具體的行業(yè)環(huán)境來評(píng)判。比如，有的行業(yè)在起步階段，銷售額達(dá)到1000萬元的企業(yè)就算是大規(guī)模，如廣告業(yè)。但是有的行業(yè)在成熟之后，銷售額達(dá)到10個(gè)億的企業(yè)也只能算是小企業(yè)，如鋼鐵業(yè)。這樣分析，我們便不難理解，企業(yè)規(guī)模大小是相對(duì)的，只要企業(yè)存在就需要做品牌，并且應(yīng)該做品牌，而不能說企業(yè)到了銷售額10億元的就要做品牌，1000萬元的就不需要做品牌了。

因“企”制宜制定品牌策略

盡管說只要企業(yè)存在就需要做品牌，但是企業(yè)必須認(rèn)清自己的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及消費(fèi)者興趣發(fā)展趨勢(shì)等等。簡單的說就是，10億元的企業(yè)有10億元的做法，1000萬元的企業(yè)有1000萬元的做法。即，做品牌必須根據(jù)企業(yè)的綜合實(shí)力來做。相反，如果不切實(shí)際的采取拔苗助長似的品牌策略，拿10億元企業(yè)的品牌策略，不分青紅皂白的套用在1000萬元的企業(yè)上，其結(jié)果必然是把企業(yè)推向“死亡之路”。為什么不少中國中小企業(yè)做品牌失敗了，其中不乏拔苗助長的原因，而且占有相當(dāng)大的比重。

因此，中小企業(yè)必須因“企”制宜的制定品牌策略，做好品牌定位、品牌命名、品牌傳播和品牌微調(diào)工作，并適時(shí)對(duì)員工進(jìn)行必要的品牌培訓(xùn)，以更加有效的執(zhí)行品牌策略。當(dāng)然，最基礎(chǔ)的是品牌定位，這一步一定要“精準(zhǔn)”，否則其后的工作都將功虧一簣。

做公關(guān)先于做廣告

與具備實(shí)力的品牌策劃公司合作，利用公關(guān)塑造品牌是一個(gè)趨勢(shì)，而且很適合中小企業(yè)資金少、缺乏人才、實(shí)力不強(qiáng)的普遍狀況。因?yàn)椋霉P(guān)塑造品牌的成本要比利用廣告轟炸低很多，而且公關(guān)更有助于快速有效的提高品牌知名度。筆者操作的一個(gè)企業(yè)，其每年的公關(guān)費(fèi)用還不到高速公路一塊路牌廣告的費(fèi)用。但是，該企業(yè)卻在公關(guān)的作用下，短時(shí)間內(nèi)異軍突起，品牌迅速?zèng)_出“重圍”，帶動(dòng)銷售翻番，并進(jìn)一步促進(jìn)人才引進(jìn)。目前該企業(yè)綜合實(shí)力已經(jīng)躋身行業(yè)前列，品牌知名度和美譽(yù)度更是位居行業(yè)前三甲，讓業(yè)界驚嘆。當(dāng)然，廣告對(duì)于維護(hù)品牌的重要作用一定不能忽略，中小企業(yè)發(fā)展到一定階段，具備一定的實(shí)力后，可以考慮用廣告的方式來維護(hù)自己的品牌形象。不過決策者得切記，企業(yè)“必須具備一定的實(shí)力”，否則極有可能遭遇品牌“猝死”。

做品牌要持之以恒

塑造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌要比引進(jìn)一臺(tái)先進(jìn)設(shè)備困難得多，它需要持之以恒，但企業(yè)決策者必須深謀遠(yuǎn)慮，才能逐漸掌控市場主動(dòng)權(quán)，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，成就一個(gè)卓越的品牌。事實(shí)上，任何一家強(qiáng)盛的大企業(yè)，他們成長壯大的歷史無不與其品牌建設(shè)有著緊密的關(guān)系。我國的中小企業(yè)應(yīng)該從中學(xué)習(xí)，以堅(jiān)持品牌創(chuàng)新，塑造出自己的強(qiáng)勢(shì)品牌，提高自己的核心競爭力。

相關(guān)鏈接

21家藥企入選優(yōu)勢(shì)企業(yè)品牌

近期，《中國經(jīng)營報(bào)》選擇了世界500強(qiáng)企業(yè)中在華有較大業(yè)務(wù)量的百余家企業(yè)，以及在國內(nèi)上市公司人氣指數(shù)前100名企業(yè)共同進(jìn)行了一次人氣指數(shù)的調(diào)查，在入選的234家企業(yè)中，醫(yī)藥類企業(yè)共21家，占總數(shù)的近10%左右。

品牌策略的好處范文第3篇

關(guān)鍵詞：品牌 品牌策略

品牌是一個(gè)企業(yè)為其產(chǎn)品所規(guī)定的名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號(hào)、圖案或這些要素的組合，它使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠與競爭對(duì)手相區(qū)別。日本索尼、精工、豐田、資生堂、松下等國際知名品牌，以其獨(dú)特的品牌策略打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，樹立了在國際市場中強(qiáng)勢(shì)品牌的地位，其品牌運(yùn)作模式與策略值得研究和借鑒。

索尼公司的單一品牌與延伸策略

索尼公司從一個(gè)小作坊起家，多年來，公司將“SONY”這一品牌從錄音機(jī)、收音機(jī)延伸至電視機(jī)、錄像機(jī)、隨身聽、攝錄放一體機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)等系列電子產(chǎn)品領(lǐng)域。索尼公司在推出新產(chǎn)品和改進(jìn)型號(hào)方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4種新產(chǎn)品，每年推出1000多種，其中800種是原有產(chǎn)品的改進(jìn)型。公司在科研開發(fā)上的經(jīng)費(fèi)投入占營業(yè)額的6%以上。

多年來，索尼公司單一品牌延伸策略的優(yōu)勢(shì)在于：利用已經(jīng)樹立的市場形象介紹新產(chǎn)品容易贏得消費(fèi)者好感；索尼品牌經(jīng)過多年的使用，已被顧客熟悉，消費(fèi)群體穩(wěn)定，給新產(chǎn)品冠以“SONY”老牌號(hào)容易被消費(fèi)者認(rèn)可、接受；借用原有品牌比重新培育一個(gè)新品牌更經(jīng)濟(jì)，可以節(jié)省一大筆品牌宣傳推廣費(fèi)用。具體分析，索尼公司單一品牌延伸的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下方面：

保持品牌的核心價(jià)值

樹立名牌形象需要企業(yè)對(duì)品牌宣傳推廣進(jìn)行大量的長期的投資，而品牌延伸卻極易動(dòng)搖品牌的定位。當(dāng)一個(gè)品牌成為定位準(zhǔn)確、個(gè)性鮮明的著名品牌以后，它的名稱便蘊(yùn)涵著某種感彩。這時(shí)，品牌名稱的意義除了代表物以外，還給消費(fèi)者留下一些特別的印象、感覺和暗示，這便是品牌的個(gè)性特征和核心價(jià)值。索尼實(shí)施品牌延伸策略注意不損害品牌的核心價(jià)值，其一貫奉行的多品一牌策略，不斷強(qiáng)化著SONY品牌個(gè)性統(tǒng)一的市場形象。

增加品牌的人性化、個(gè)性化內(nèi)涵

品牌因其代表特有產(chǎn)品的屬性而首先能夠給消費(fèi)者帶來核心利益的滿足。索尼的品牌運(yùn)作強(qiáng)調(diào)，僅有利益訴求的品牌特征是不夠的，企業(yè)還應(yīng)該考慮：在哪些方面進(jìn)行持續(xù)性的投資才能從眾多的競爭者中脫穎而出，這就是有特色的產(chǎn)品和服務(wù)；強(qiáng)勢(shì)品牌要通過其特殊的、個(gè)性化色彩十分鮮明的價(jià)值承諾來招攬和維持顧客的品牌，例如，給品牌賦予人性化的特征，包括友好、謹(jǐn)慎、自信、果斷等。索尼公司一直致力于體現(xiàn)產(chǎn)品的輕巧特性，堅(jiān)信人們購買的是知名、可信的品牌，而不是一種單純的電子產(chǎn)品的信念。

重視保留品牌的忠誠客戶

索尼強(qiáng)調(diào)在品牌延伸之前要研究消費(fèi)心理、洞悉消費(fèi)行為。如果從更深的層面分析，企業(yè)真正的無形資產(chǎn)是品牌忠誠度，沒有忠誠的品牌消費(fèi)者，品牌不過就是一件普通的商標(biāo)或一個(gè)識(shí)別標(biāo)記。國外許多研究資料表明，品牌價(jià)值與忠誠度密切相關(guān)，企業(yè)吸引新顧客的成本是留住一個(gè)原有顧客成本的5-6倍。

精工的不同檔次與定位品牌策略

日本精工面向不同的目標(biāo)顧客群，推出了不同檔次與定位的四個(gè)品牌：拉塞爾(Lasule)、精工（Seiko）、琶莎(Pulsar)及洛斯(Lorus)。四種品牌的不同定位面向不同收入的消費(fèi)者群體。在金字塔頂尖的“拉塞爾”，既現(xiàn)代又不乏古典味，最高售價(jià)為900美元；接下來是更有運(yùn)動(dòng)味的“精工”，最高售價(jià)為600美元；“琶莎”明顯針對(duì)追求時(shí)尚的女性市場，而“洛斯”則意在吸引剛開始自食其力，只能購買100美元以下的第一塊手表的年輕人。

企業(yè)采用多品牌策略的好處是：各品牌具有不同的個(gè)性和利益點(diǎn)，能吸引不同的消費(fèi)者；在賣場為企業(yè)爭得更多的貨架空間；給低品牌忠誠者提供更多的選擇；鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部合理競爭。

從精工企業(yè)的四個(gè)品牌的不同定位中也可以看出，精工品牌針對(duì)一個(gè)較廣泛的市場，而其他三個(gè)品牌則針對(duì)三種更特殊的市場。這對(duì)支持和維護(hù)精工這個(gè)主品牌起到了相當(dāng)大的作用。1988年，據(jù)美國著名的Landor公司對(duì)美國、日本、歐洲最有實(shí)力的品牌名稱的調(diào)查結(jié)果顯示，精工與可口可樂、IBM和麥當(dāng)勞等一起，位居全球十大頂尖品牌之列。

豐田公司的階段性品牌策略

日本最大的汽車制造商豐田汽車工業(yè)公司在發(fā)展的各個(gè)不同歷史階段，推出以不同品牌命名的產(chǎn)品，以快速的產(chǎn)品換型擊敗了美歐競爭對(duì)手。早期的“豐田”、“皇冠”、“光環(huán)”、“花冠”汽車名噪一時(shí)，近年的“克雷西達(dá)”、“凌志”等豪華汽車也極負(fù)盛名。到90年代初，它年產(chǎn)汽車已接近500萬輛，擊敗了福特汽車公司，名列世界第二，汽車出口比例接近50%。讓我們回顧一下豐田半個(gè)世紀(jì)以來的發(fā)展歷程。

1955年1月，公司推出第一部“皇冠”（Crown）轎車，實(shí)現(xiàn)了豐田佐吉“領(lǐng)導(dǎo)潮流之先”和豐田喜一郎“要把質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的小轎車擠進(jìn)世界行列”的諾言。“皇冠”（Crown）轎車自投放市場以來，銷售勢(shì)頭一直很旺。

20世紀(jì)50年代末期，日本汽車市場出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面，增加產(chǎn)量滿足需求成為當(dāng)務(wù)之急。1959年新廠“元町工廠”建成投產(chǎn)，1957年推出了發(fā)動(dòng)機(jī)排量為1000CC的“光冠”（Corona）轎車，產(chǎn)能迅速擴(kuò)張。

1961年，日本通產(chǎn)省提出了汽車大眾化的構(gòu)想，為此，豐田公司于1996年10月開始生產(chǎn)“花冠”（Corolla）轎車。由于其物美價(jià)廉而受到消費(fèi)者的厚愛，產(chǎn)量年年遞增，1974年以來長期保持世界汽車產(chǎn)量第一，被譽(yù)為日本大眾國民車，也是20世紀(jì)豐田公司開發(fā)的主流車型。2000年8月，第九代“花冠”（Corolla）轎車在東京亮相，轎車采用了目前最先進(jìn)的汽車技術(shù)，不僅車體輕、加速快、排量小、耗油低、駕駛更安全舒適，而且采用了大量可再回收利用的新型材料，成為符合新世紀(jì)發(fā)展要求的環(huán)保汽車。

而豐田公司的“塞爾西奧”則是被譽(yù)為是勝過“奔馳”的超級(jí)豪華車。1997年10月，豐田公司又推出了世界第一輛電力――汽油兩用車“普利維斯”，積極致力于環(huán)保事業(yè)。

凌志（lexus）品牌是豐田公司20世紀(jì)90年代推出的代表豐田汽車新一代產(chǎn)品的“旗艦”品牌，直接定位于豪華轎車，是豐田汽車家族的佼佼者。它線條流暢、造型完美、內(nèi)飾豪華，乘坐舒適而且平衡性極佳。凌志車上市時(shí)幾乎橫掃了世界豪華轎車市場，在美國上市的第一年，僅有90個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)銷，銷售量為16000輛，而第二年便達(dá)到75000輛，與在高檔車市場苦心經(jīng)營了多年的寶馬車業(yè)績持平。凌志也因此成為豐田和整個(gè)日本汽車業(yè)的第一品牌。在中國，凌志也一直深受用戶的喜愛，保持著豐田車系和進(jìn)口車銷售額第一的記錄。

豐田公司階段性品牌的推出與其持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新是相適應(yīng)的，即適應(yīng)時(shí)代要求，及時(shí)開發(fā)生產(chǎn)更適合消費(fèi)者需求的新車型。以新品牌命名的新車型總是以其更先進(jìn)的技術(shù)性滿足消費(fèi)者更高層次的需求。無論是在創(chuàng)建初期采取對(duì)國外汽車的仿制，還是在20世紀(jì)50～60年代后采取完全自主開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)、延伸原有產(chǎn)品，這種策略始終得到了貫徹執(zhí)行。

豐田公司幾乎每隔兩年就做一次小規(guī)模的產(chǎn)品改進(jìn)，每四年進(jìn)行一次全新的產(chǎn)品換代更新。這樣高頻率的產(chǎn)品開發(fā)與調(diào)整，使豐田擁有完整的產(chǎn)品組合。無論轎車、客車、卡車、貨車，品種齊全，而且每個(gè)種類中都有若干系列，像轎車有皇冠牌、大眾牌等，每個(gè)系列的產(chǎn)品又分不同的型號(hào)。豐田汽車產(chǎn)品組合在廣度、長度、深度上都有擴(kuò)張和延伸，使顧客能夠根據(jù)需要選擇合適的種類、系列和型號(hào)的產(chǎn)品。

資生堂公司的內(nèi)外品牌策略

世界知名化妝品生產(chǎn)企業(yè)資生堂公司的品牌體系如圖1所示。

資生堂化妝品品牌戰(zhàn)略的展開，分為“資生堂內(nèi)品牌”和“資生堂外品牌”兩大類。“資生堂內(nèi)品牌”的中心是重視與顧客溝通的咨詢服務(wù)品牌和化妝品品牌，這里包括與價(jià)值層相吻合的“大眾領(lǐng)導(dǎo)型品牌”以及起著創(chuàng)造新價(jià)值作用的“國際品牌”。“大眾領(lǐng)導(dǎo)型品牌”著重于“在更廣泛的顧客范圍內(nèi)，更多地奉獻(xiàn)資生堂能提供的價(jià)值”；“國際品牌”注重的是“面向21世紀(jì)，突破國與國的界限，創(chuàng)造全球價(jià)值”。

資生堂的一般化妝品品牌群，都是在店鋪無咨詢的低價(jià)格產(chǎn)品以及男性用洗浴水。1992年3月開始銷售5大品牌41種商品，大多在連鎖店、專賣店以及便民店銷售。

“資生堂外品牌”是指資生堂以外的品牌，即在店鋪或在商品的生產(chǎn)商、銷售商標(biāo)志上不寫出資生堂，在大眾廣告中也沒有資生堂的信息，是一種完全與資生堂形象相分離的品牌。這種商品的流通渠道，既存的零售企業(yè)是不準(zhǔn)經(jīng)營的，一般都是由連鎖折扣店銷售。原因在于這類商品很難與資生堂品牌商品區(qū)分開來，比如對(duì)于那些對(duì)外資企業(yè)化妝品的動(dòng)向比較敏感的顧客層，資生堂自身不直接經(jīng)營，而是交給其他公司開展?fàn)I銷，從商品企劃、制造、銷售等活動(dòng)全部由其他公司進(jìn)行，不受資生堂的約束，可以針對(duì)特定顧客層自由地采取經(jīng)營策略。

資生堂多品牌戰(zhàn)略的展開，特別是一些以“資生堂外品牌”形式進(jìn)行的品牌開發(fā)，成功地實(shí)現(xiàn)了與資生堂的差別化。也就是說，它企業(yè)化的戰(zhàn)略與自社會(huì)化戰(zhàn)略相比投資要小得多，而且由于消費(fèi)者是從零開始認(rèn)識(shí)的，促進(jìn)了零售商的努力。盡管這種戰(zhàn)略在一定意義上存在著一些不合理或不自然的做法。但從將來會(huì)實(shí)現(xiàn)與其成本相吻合的利益來講，這可以稱之為極具價(jià)值的品牌戰(zhàn)略。

松下公司的全球統(tǒng)一品牌策略

國內(nèi)品牌National和國際品牌Panasonic

松下電器擁有兩個(gè)英文品牌名稱。在產(chǎn)品的市場推廣中，松下在日本國內(nèi)使用National，在海外使用Panasonic。National品牌的誕生先于Panasonic，讓我們來了解一下兩個(gè)品牌產(chǎn)生的歷史。

松下公司創(chuàng)始人松下幸之助做學(xué)徒時(shí)經(jīng)常看到報(bào)紙上寫著“International”這個(gè)英文單詞，查字典后得知是“國際的”的意思，把“Inter”去掉，“National”是“國民的”意思。“National”作為時(shí)代用語有一種時(shí)髦的感覺，而且使自己的產(chǎn)品成為國民必需品是松下最終的奮斗目標(biāo)。所以在銷售炮彈型車燈時(shí)，松下公司初次使用“National”作為商標(biāo)品牌，體現(xiàn)了松下幸之助以民族產(chǎn)業(yè)為驕傲，以國家昌盛為已任的奮斗目標(biāo)。

隨著企業(yè)的不斷壯大，松下電器的產(chǎn)品開始銷售到世界各地。National品牌強(qiáng)調(diào)的是國民性，而非世界性，顯然不符合松下產(chǎn)品國際化的背景，因此，松下果斷推出了Panasonic作為海外產(chǎn)品的商標(biāo)，利用Panasonic樹立起良好的品牌形象，推出新產(chǎn)品占領(lǐng)市場。

推行全球統(tǒng)一品牌Panasonic

松下電器為提高全球市場競爭力和品牌價(jià)值，在 2003 年開始將 “Panasonic”作為全球品牌進(jìn)行統(tǒng)一 , 并把“Panasonic ideas for life”作為全球品牌口號(hào)，其意義是：全球松下集團(tuán)員工要團(tuán)結(jié)一致、通過研究開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)，為全世界的顧客不斷提供有價(jià)值的商品和服務(wù)，為實(shí)現(xiàn)朝氣蓬勃的夢(mèng)想、星羅棋布的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)社會(huì)、為人類繁榮和社會(huì)發(fā)展、為保護(hù)地球環(huán)境實(shí)現(xiàn)人類與地球共存的社會(huì)做出貢獻(xiàn)。這也標(biāo)志著松下公司在新的時(shí)代、新的體制下為實(shí)現(xiàn)向“全球 N0.1 企業(yè)”挑戰(zhàn)而在品牌策略上所做出的積極創(chuàng)新。

隨著日本松下電器全球第一款Panasonic品牌冰箱在上海的亮相，松下電器(中國)有限公司的新任董事長伊勢(shì)富一宣布，松下的全球第一品牌正式全面啟動(dòng)。2004年3月起，Panasonic將全面取代National，National將淡出人們的視野。

松下作為著名的國際公司，在實(shí)行了多年的雙品牌戰(zhàn)略之后，選擇了單一的綜合品牌Panasonic。松下的中國公司新任董事長說明了松下公司這一重大品牌戰(zhàn)略決策的根本原因是：松下旗下的Panasonic和National，經(jīng)常會(huì)混淆用戶的品牌概念，大大分散了松下的品牌資源，不利于增強(qiáng)松下的整體競爭力。因此，松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統(tǒng)一的品牌商標(biāo)。

松下由多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成單一的綜合性品牌戰(zhàn)略，可充分發(fā)揮綜合性品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：節(jié)省品牌建設(shè)的費(fèi)用投入；集中所有資源全力塑造統(tǒng)一品牌，增強(qiáng)綜合品牌在目標(biāo)市場中的知名度、美譽(yù)度和聯(lián)想度；以統(tǒng)一的品牌形象確立市場定位，使其個(gè)性更鮮明；以綜合品牌整合公司的各種資源，建立與松下公司國際市場地位相稱的強(qiáng)勢(shì)品牌的統(tǒng)一形象。

綜合以上分析可看出日本知名國際企業(yè)的品牌策略各具特色：索尼公司以單一品牌在電子產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了深度延伸；精工手表以不同品牌分隔了產(chǎn)品服務(wù)的目標(biāo)顧客群和價(jià)格定位；豐田公司階段性推出不同品牌弘揚(yáng)了公司的創(chuàng)新精神，滿足了不同時(shí)期顧客的需求與偏好；資生堂公司則以內(nèi)外有別的品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了差異化營銷和品牌價(jià)值的最大利用，贏得了更廣泛的消費(fèi)群體；松下公司從多品牌策略轉(zhuǎn)向統(tǒng)一品牌策略以建立全球統(tǒng)一的品牌形象。日本這些國際知名企業(yè)的品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)值得我國企業(yè)借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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4.財(cái)部誠一.松下電器に明日はあるか[M].PHP研究所,2001

品牌策略的好處范文第4篇

冷酸靈的品牌延伸之痛

重慶登康口腔護(hù)理用品股份有限公司，是以原重慶牙膏廠為主發(fā)起人，于2001年12月14日完成股份制改造的西南地區(qū)最大的，以牙膏為主的口腔護(hù)理用品生產(chǎn)基地。1979年，原重慶牙膏廠推出了“素美”牌牙膏，1987年廠里新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，又推出了“素美牌” 冷酸靈脫敏牙膏（藥物牙膏），因其特有的功能定位，該產(chǎn)品一經(jīng)問世就大受歡迎。此后，“素美”不斷弱化，“冷酸靈”逐漸成為該產(chǎn)品的主要標(biāo)志。經(jīng)過十多年的不懈努力，2002年，“冷酸靈”終于獲得“中國馳名商標(biāo)”和“中國名牌” 的稱號(hào)。這對(duì)于登康人來說無疑是一筆寶貴的財(cái)富。

作為以牙膏生產(chǎn)為主的企業(yè)，到1995年時(shí)，原重慶牙膏廠95%以上的收入來源于牙膏，光是“冷酸靈”一個(gè)品牌的牙膏就占到企業(yè)收入的90%以上。而當(dāng)時(shí)，“冷酸靈牙膏”只有一個(gè)香型：水果香型，產(chǎn)品規(guī)格只有兩個(gè)：140克和65克。95年之后的牙膏市場，強(qiáng)大的國內(nèi)外對(duì)手已經(jīng)在市場上展開了激烈的競爭，重慶牙膏廠的銷售業(yè)績不斷下降，廠領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到重慶牙膏廠的根本出路在于市場創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新，品牌創(chuàng)新。也就是在這個(gè)時(shí)候，“冷酸靈”品牌延伸空間狹窄的問題開始暴露出來。企業(yè)在品牌名稱上明顯的“脫敏”訴求成為了品牌創(chuàng)新的最大絆腳石，在品牌建設(shè)前期大力塑造出的“脫敏專家”定位，加上“冷熱酸甜，想吃就吃”的廣告語已經(jīng)深入人心。“冷酸靈”這個(gè)曾經(jīng)為產(chǎn)品打開銷路立下汗馬功勞的品牌名稱到這時(shí)漸漸顯示出了先天的致命缺陷。面對(duì)這個(gè)難題，有片區(qū)銷售經(jīng)理提出，在原有品牌上做文章，因其市場定位的局限而難于獲得較大的突破，應(yīng)該開發(fā)出全新的牙膏品牌去奪取牙膏領(lǐng)域的其他陣地。

借助2001年企業(yè)改制的契機(jī)，重慶牙膏廠正式推出了全新的企業(yè)品牌“登康”，在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善了企業(yè)CI形象識(shí)別系統(tǒng)。同時(shí)，“登康”也作為產(chǎn)品品牌開始全面推向市場。

無奈的品牌規(guī)劃修正

從推出“登康”品牌的那天起，登康公司就開始小心翼翼的管理著新老兩個(gè)品牌的發(fā)展與規(guī)劃。二者關(guān)系的處理成為了首先要解決的問題。登康公司品牌圖譜規(guī)劃如下圖所示：

從登康公司現(xiàn)在的選擇上看，使用的是雙品牌戰(zhàn)略，以“冷酸靈”和“登康”兩個(gè)品牌共同開拓市場，支撐企業(yè)的發(fā)展。但是，當(dāng)我們仔細(xì)分析這個(gè)品牌關(guān)系圖譜的時(shí)候，就不難發(fā)現(xiàn)登康公司在品牌戰(zhàn)略上所面臨的兩難境地。

我們可以這樣解讀這幅發(fā)展規(guī)劃圖。首先，登康公司把“冷酸靈”作為其當(dāng)前的牙膏品牌與牙刷品牌。

第一，在牙膏領(lǐng)域，因?yàn)槠淦放泼Q與功效都定位在“脫敏”上，顧而產(chǎn)品線只能沿著這個(gè)方向拓展，即在“脫敏”的基礎(chǔ)上進(jìn)行改良。在登康公司2004年冷酸靈廣告中，“抗過敏，更有效”依然是其廣告訴求。而牙膏領(lǐng)域的其他細(xì)分市場將依靠“四新”以及以后新發(fā)展的品牌去占領(lǐng)。

第二， 在牙刷領(lǐng)域，“登康”品牌的三面牙刷相對(duì)于“冷酸靈”品牌的平面牙刷而言，占據(jù)了更高端的市場位置，代表了更先進(jìn)的技術(shù)成果，“冷酸靈”在牙刷領(lǐng)域面臨的是一個(gè)很尷尬的品牌延伸。很明顯，公司為“登康”牌牙刷今后的發(fā)展樹立了更好的科技領(lǐng)先的形象。

第三， 作為具有明顯“脫敏”訴求的牙膏品牌延伸到牙刷品牌，先放開品牌名稱與產(chǎn)品本身對(duì)不上號(hào)的疑問不說，拓展本身似乎反映出公司希望充分利用已有的知名品牌，但因條件限制又擔(dān)心影響品牌核心識(shí)別的矛盾心理。

第四， “冷酸靈”品牌下的產(chǎn)品規(guī)劃也就局限于這兩類，再無別的新產(chǎn)品納入其中。

再看“登康”品牌下所囊括的產(chǎn)品類別。作為企業(yè)名稱，同時(shí)也是更全面的口腔護(hù)理產(chǎn)品品牌，“登康”明顯具有更大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)品牌下，提供了更為豐富的產(chǎn)品。

第一，公司近幾年在新領(lǐng)域開發(fā)的產(chǎn)品，例如漱口膠，速白套裝，三面牙刷等，都放在“登康”這個(gè)品牌下推向市場。這些產(chǎn)品都是在產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下推出的“種子業(yè)務(wù)”，公司必將全力打造其成為幾年后的重要利潤來源。

第二， 在蘊(yùn)涵著企業(yè)更大發(fā)展雄心的大日化產(chǎn)品和跨行業(yè)經(jīng)營上，公司同樣選擇了以“登康”作為品牌向外出擊。這表明“登康”將成為公司的戰(zhàn)略品牌，擁有更廣闊的發(fā)展空間和更強(qiáng)大的資源支持，也更具有生命力。

第三，在登康公司網(wǎng)站的“公司概況”里明確提出：“力爭在5到10年內(nèi)將新‘登康’品牌打造成為中國乃至全球馳名品牌。”從實(shí)際的廣告宣傳來看，登康公司在所有產(chǎn)品的廣告片結(jié)尾，都無一例外的突出了“登康”的品牌名稱與LOGO，一場打造“登康”強(qiáng)勢(shì)品牌的計(jì)劃正在逐步實(shí)施當(dāng)中。

通過上面的分析，我們可以看到，目前的雙品牌戰(zhàn)略是登康公司在對(duì)自身前期品牌規(guī)劃失誤的一個(gè)修正結(jié)果。從產(chǎn)品與品牌的結(jié)合方式分析，從品牌的角度看，“冷酸靈”所涉及的是部分產(chǎn)品的部分領(lǐng)域，而“登康”才是滿足公司長期發(fā)展規(guī)劃下的統(tǒng)一品牌。從產(chǎn)品的角度看，在牙膏領(lǐng)域盡管有“冷酸靈”的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)，但無奈先天的局限，公司規(guī)劃的是做多品牌策略；在牙刷領(lǐng)域公司選擇的是雙品牌策略；在其他領(lǐng)域公司又是選擇的統(tǒng)一品牌策略。深究下如此錯(cuò)綜復(fù)雜的產(chǎn)品與品牌對(duì)應(yīng)關(guān)系，相信也是登康的無奈之舉。

曾經(jīng)帶給公司巨大榮耀的“冷酸靈”現(xiàn)在卻成為了公司品牌戰(zhàn)略的一塊心病，表面的風(fēng)光下隱藏著品牌管理的難題，公司正在為早年的規(guī)劃缺失付出代價(jià)，個(gè)中滋味也許只有登康人自己心里最清楚。

品牌命名與品牌擴(kuò)展空間的關(guān)系

為什么“冷酸靈”在品牌發(fā)展中會(huì)遭遇如此尷尬的境地呢?

實(shí)際上，“冷酸靈”命名方式本身并沒有錯(cuò)，錯(cuò)的是公司沒有理順品牌命名與品牌擴(kuò)展空間的關(guān)系就倉促的推出了一個(gè)具有限制性的名稱。而品牌命名與品牌擴(kuò)展空間關(guān)系的實(shí)質(zhì)又在于品牌名稱決策與品牌戰(zhàn)略決策的關(guān)系沒有搞清楚。雖然二者是品牌化決策中企業(yè)面臨的兩個(gè)不同挑戰(zhàn)，但他們卻有緊密的內(nèi)在聯(lián)系，其中一方的選擇會(huì)對(duì)另一方的選擇產(chǎn)生導(dǎo)向作用。因?yàn)閷?duì)這一關(guān)鍵問題考慮不周全就盲目命名，直接導(dǎo)致現(xiàn)在品牌延伸困難，品牌擴(kuò)展空間狹窄，不得不花大力氣塑造一個(gè)全新的品牌“登康”，再從這點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品及品牌拓展。

其實(shí)，從品牌命名的角度，按照是否在名稱中突出產(chǎn)品某一特性的標(biāo)準(zhǔn)，可以將命名方式大致分為兩類：一類是“中性”命名；一類是“顯性”命名。“中性”命名方式不追求在品牌名稱上對(duì)單一產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)訴求，適合于統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略或者主副品牌戰(zhàn)略。“顯性”命名方式則恰恰相反，從名稱上把產(chǎn)品的獨(dú)特性表達(dá)出來，更適合于多品牌戰(zhàn)略。

對(duì)于選擇“中性”的命名方式還是“顯性”的命名方式，廠家在品牌前期規(guī)劃階段就應(yīng)該考慮清楚。不突出功能性，選擇一個(gè)“中性”的名稱，好處在于可以自己去詮釋品牌屬性，具有較強(qiáng)的可塑性和更強(qiáng)的包容性，缺點(diǎn)則是在前期品牌推廣階段需要廠家投入較大的精力，努力讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到品牌的個(gè)性，明晰品牌的形象。在實(shí)際操作過程中，許多商家選擇了這條道路。比如說同樣定位在口腔護(hù)理行業(yè)的“佳潔士”。在“佳潔士”這個(gè)統(tǒng)一品牌下，有“品牌管家”之稱的寶潔公司在牙膏領(lǐng)域生產(chǎn)了雙效潔白牙膏，防蛀修復(fù)牙膏，舒敏靈牙膏等等，通過命名“佳潔士XX牙膏”的方式，占據(jù)了眾多的牙膏細(xì)分市場。特別具有借鑒意義的是“佳潔士舒敏靈牙膏”，同樣是針對(duì)脫敏，同樣是在名稱中加進(jìn)了對(duì)產(chǎn)品功能的訴求，“佳潔士舒敏靈牙膏”先期的條件與“冷酸靈”何其相似。不同的是，寶潔公司因?yàn)橛懈娴钠放茍D譜規(guī)劃而在一開始就把“舒敏靈”定位在副品牌加以推廣宣傳，不僅達(dá)到了與“冷酸靈”命名同樣的效果，“舒敏靈”也沒有品牌延伸的煩惱，堅(jiān)定的留在脫敏領(lǐng)域不斷深耕。

同時(shí)，“佳潔士”從牙膏到牙刷的品牌延伸，也會(huì)是一個(gè)很合理自然的過程，廠家通過直接附加產(chǎn)品特性在“佳潔士”主品牌之后的方式，引導(dǎo)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)不同的產(chǎn)品類型。這相對(duì)于登康公司來說少繞了一個(gè)大彎，節(jié)省的不僅是大筆資源，更是寶貴的時(shí)間。

與之相反，利用不同的品牌去占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，同樣是一種選擇。這樣的選擇能夠在市場導(dǎo)入先期通過建立品牌名稱與產(chǎn)品功能的對(duì)應(yīng)聯(lián)系，準(zhǔn)確傳遞產(chǎn)品信息，獲得消費(fèi)者的認(rèn)知，對(duì)于短時(shí)間內(nèi)打開市場很有幫助。但是，這樣做有一個(gè)問題必須提前考慮清楚，那就是單一品牌在公司整個(gè)品牌關(guān)系圖譜中的位置如何。這樣的品牌通常定位狹窄，延伸空間有限，追求的是深度，而不是廣度，需要開發(fā)多個(gè)品牌來占領(lǐng)其他的細(xì)分市場。使用這種方法同樣有非常成功的范例，例如同樣是寶潔公司，其定位在洗發(fā)行業(yè)的產(chǎn)品，旗下就擁有眾多品牌。

寶潔公司在洗發(fā)水市場選擇了多品牌策略，用代表不同功能的產(chǎn)品品牌去占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，并在每一塊地里做到精耕細(xì)作，不斷做大所定位的細(xì)分市場占有率。但是不是每一個(gè)公司都有寶潔這樣的財(cái)務(wù)后盾和品牌運(yùn)作能力，也不是每一個(gè)市場都需要這樣的多品牌策略。

同樣采用了細(xì)分市場品牌策略，一個(gè)處境尷尬，一個(gè)春風(fēng)得意，二者的天壤之別確實(shí)發(fā)人深省。

品牌策略的好處范文第5篇

【關(guān)鍵詞】家樂福；自有品牌；零售企業(yè)；策略

對(duì)于很多零售企業(yè)而言，在其品牌資產(chǎn)的發(fā)展過程中，自有品牌產(chǎn)品起到了關(guān)鍵作用。自2004年我國對(duì)外資零售企業(yè)設(shè)立的市場準(zhǔn)入和資本準(zhǔn)入限制全面放開以來，外資零售企業(yè)迅速進(jìn)入我國零售市場，我國的零售企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。因此，研究和探索國內(nèi)外零售企業(yè)自有品牌及其競爭力形成與發(fā)展過程，找出適合我國零售企業(yè)發(fā)展自有品牌的途徑，已成為當(dāng)前我國廣大零售企業(yè)參與競爭過程中面臨的現(xiàn)實(shí)問題。

1.家樂福的概述

家樂福是法國第一大超市連鎖集團(tuán)，它于1963年創(chuàng)辦第一家平價(jià)超市。之后，其連鎖店迅速發(fā)展，遍及世界各國，1995年時(shí)就已在13個(gè)國家開設(shè)了253家分店，擁有10萬余名員工，銷售額達(dá)330億美元。在亞洲，家樂福發(fā)展十分迅速，1990年開始進(jìn)人臺(tái)灣，成為臺(tái)灣最大的零售商，1994年在馬來西亞，1996年在泰國、韓國、香港都陸續(xù)開辦了分店。在中國，家樂福已成功地進(jìn)入了25個(gè)城市，北至哈爾濱、南至海口、西至烏魯木齊、東至上海，截至2011年12月31日家樂福中國內(nèi)地門店總計(jì)203家，在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

2.家樂福自有品牌策略分析

成功的自有品牌策略成為家樂福成功搶占中國市場的關(guān)鍵。但我認(rèn)為家樂福自有品牌的成功之處在于家樂福的成功本土化。

2.1有效的市場定位

自有品牌產(chǎn)品的特點(diǎn)是在擁有與同類產(chǎn)品同等質(zhì)量的情況下以較低的價(jià)格出售，使消費(fèi)者可以同時(shí)得到優(yōu)質(zhì)、安全和低價(jià)的好處。家樂福推出的自有品牌低于同類商品價(jià)格20%-40%。而另一方面，消費(fèi)者購買一件商品，大概有 50%以上會(huì)注重商品的質(zhì)量。作為大賣場自有品牌概念的創(chuàng)造者之一，質(zhì)量一向是家樂福挑選自有品牌商品供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)。

1992年，家樂福在法國創(chuàng)建了自己的質(zhì)量體系， 截止 2003 年底， 全球共有456件產(chǎn)品被納入了家樂福質(zhì)量體系。在中國，也有5件產(chǎn)品獲得了該項(xiàng)認(rèn)證。家樂福的經(jīng)營理念是在每一個(gè)國家、每一種業(yè)態(tài)，在最好的商品選擇中提供最優(yōu)的價(jià)格。對(duì)于注重商品“價(jià)廉物美”的中國消費(fèi)者來說，家樂福無疑是很好的選擇。

2.2適當(dāng)?shù)钠放茟?zhàn)略

零售商的自有品牌戰(zhàn)略一般采用兩種方式，即硬品牌和軟品牌。硬品牌就是零售商用自有品牌取代原制造商品牌，如家樂福的紡織系列歐蘊(yùn)和福斯萊品牌系列。軟品牌是指保留原制造商的品牌，但輔之以零售商的自有品牌，如家樂福百貨的“棒”系列。還有更軟性的，如“家樂福監(jiān)制”的生鮮系列等。軟品牌的應(yīng)用比較靈活，可以隨時(shí)根據(jù)產(chǎn)品情況和促銷情況進(jìn)行調(diào)整；而且，同一種商品，既采用制造商品牌，也采用零售商品牌，這樣既能宣傳商家形象，也能宣傳廠家的知名度，很好地兼顧到產(chǎn)銷雙方的利益。

在零售企業(yè)的運(yùn)行中，采用零售商自有品牌取代原制造商品牌，經(jīng)常出現(xiàn)一榮俱榮、一損俱損的情況。在家樂福開發(fā)的近2000多個(gè)食品和非食品的自有品牌商品中，采用了不同的品牌形式。這樣靈活運(yùn)用，降低了企業(yè)運(yùn)行自有品牌的風(fēng)險(xiǎn)。

3.家樂福的自有品牌策略對(duì)我國零售企業(yè)啟示

家樂福自有品牌的成功為我國的零售企業(yè)發(fā)展自有品牌提供了借鑒， 但是對(duì)于不同的國情、不同的企業(yè)來說， 發(fā)展自有品牌應(yīng)該采取不同的方式。而且并不是每個(gè)零售企業(yè)都適合發(fā)展自有品牌。家樂福自有品牌策略給我國零售企業(yè)的發(fā)展帶來一些啟示。

3.1采用靈活的品牌形式

一般情況下，采取品牌形式應(yīng)該根據(jù)不同企業(yè)的不同條件做出不同的選擇。家樂福在不同的商品上采取不同的品牌形式值得我國零售企業(yè)的借鑒。首先，采取硬品牌形式。一些大型的連鎖企業(yè)，本身的企業(yè)信譽(yù)已經(jīng)得到消費(fèi)者的認(rèn)可，選擇硬品牌，有利于提升自有品牌和企業(yè)的商譽(yù)；其次，采取軟品牌形式。對(duì)于一些規(guī)模較小的零售企業(yè)，考慮到自身的發(fā)展條件，采取軟品牌形式比較有利。因?yàn)橐?guī)模小的企業(yè)很難得到消費(fèi)者的認(rèn)可。采取軟品牌同時(shí)也可以降低風(fēng)險(xiǎn)，一旦自有品牌沒有成功，也不至于損害到企業(yè)的商譽(yù)，而且還可以凸顯出企業(yè)自有品牌的特色定位。

3.2發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì)

一般來說，消費(fèi)者選擇自有品牌商品的重要因素是產(chǎn)品的低價(jià)格。在大多數(shù)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念里，對(duì)商品的價(jià)格總是比較敏感。一向以來，家樂福都是以低價(jià)取勝，它的定位點(diǎn)立足于低價(jià)，家樂福旗下的品牌折扣店迪亞天天里大多采用這種形式，比同類產(chǎn)品價(jià)格低20%-40%。面對(duì)零售行業(yè)的微利時(shí)代，我國零售企業(yè)也只能學(xué)會(huì)精打細(xì)算。

自有品牌戰(zhàn)略的成功，首先最大優(yōu)勢(shì)在于可掌握商品的自主定價(jià)權(quán)，使商品價(jià)格大大低于同檔次生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品；其次，連鎖企業(yè)掌握從生產(chǎn)到銷售的全部環(huán)節(jié)，簡化了流通程序， 進(jìn)而降低了流通成本；第三，連鎖企業(yè)自有品牌大多采用與其同名策略，借助其商譽(yù)提高品牌影響力，從而節(jié)省了廣告宣傳費(fèi)用；最后，大多數(shù)連鎖店，往往是大批量進(jìn)貨，易形成規(guī)模效應(yīng)， 從而可以進(jìn)一步降低成本。

3.3根據(jù)自身?xiàng)l件發(fā)展自有品牌

家樂福的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒， 但是零售企業(yè)發(fā)展自有品牌不能忽略了自身的條件限制。

3.3.1低價(jià)， 但不能無條件的低價(jià)

低價(jià)雖然是自有品牌產(chǎn)品的一個(gè)重要特性，但是低價(jià)的前提是成本的降低，這就涉及到很多方面，比如說銷售量、與制造商企業(yè)的合作良好、規(guī)模效應(yīng)等，家樂福在這些方面都做出了很好的嘗試。但對(duì)于國內(nèi)零售企業(yè)來說，并不是每個(gè)企業(yè)都有能力在降低成本方面取得成功。所以一味的追求價(jià)格低，而不考慮別的因素，很有可能造成商品質(zhì)量低、服務(wù)質(zhì)量差等不良的后果。這時(shí)，自有品牌就可能給企業(yè)帶來更大的災(zāi)難，而不是贏利。

3.3.2發(fā)展自有品牌， 但不能無視自身限制的大規(guī)模發(fā)展

家樂福自有品牌所占比例很高，商品涉及種類也很廣泛。但是大規(guī)模地發(fā)展自有品牌需要很多前提條件，比如說雄厚的企業(yè)實(shí)力、在各種商品銷售上的市場經(jīng)驗(yàn)、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)等。相對(duì)于家樂福等世界性的零售企業(yè)，我國的零售企業(yè)還處在實(shí)力壯大的階段，在市場經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)實(shí)力等方面還不夠，還沒有到大規(guī)模地發(fā)展自有品牌的階段。

3.4發(fā)揮領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)， 進(jìn)行特色市場定位

實(shí)施自有品牌營銷戰(zhàn)略，零售企業(yè)首先要對(duì)其品牌進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位，品牌一旦定位明確，企業(yè)的經(jīng)營特色自然水到渠成。零售企業(yè)的自有品牌與制造商品牌的最顯著區(qū)別在于零售企業(yè)的自有品牌只能運(yùn)用于開發(fā)商品的企業(yè)內(nèi)部，其他企業(yè)不能使用。因此，使用自有品牌也就把本企業(yè)的經(jīng)營特色體現(xiàn)出來，以特色經(jīng)營贏得顧客。

我國零售企業(yè)的自有品牌大多處于品牌的導(dǎo)入和提升階段，在這個(gè)摸索的過程中，零售企業(yè)在確定自有品牌競爭策略時(shí)，應(yīng)充分考慮自身的情況、發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境，選擇合適的自有品牌產(chǎn)品和策略，并及時(shí)地隨著環(huán)境的變化做出調(diào)整。

3.5處理好與制造商品牌的關(guān)系

家樂福門店中自有品牌商品所占比例高，但是它并沒有忽略對(duì)名品牌商品的推出和經(jīng)營，因?yàn)槊放茖?duì)零售企業(yè)的貢獻(xiàn)較多。首先，優(yōu)質(zhì)強(qiáng)勢(shì)的制造商品牌可以增強(qiáng)零售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的吸引力；其次，如果一個(gè)品牌涵蓋多類產(chǎn)品，很難讓消費(fèi)者相信，一個(gè)商店可以提供全部的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，造成品牌概念模糊，對(duì)自有品牌的品牌建設(shè)也是不利的。

【參考文獻(xiàn)】

[1]AC尼爾森.自有品牌在全球范圍內(nèi)持續(xù)增長[N].中國化妝品專業(yè)版.2005（11）.