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小企業的股權激勵方案范文第1篇

一、股權激勵簡介與其存在的意義

股權激勵所指的是企業的所有者利用經營管理者在取得企業股權的方式，為企業高級管理人員與技術人員提供相應的經濟權利，讓其可以以股東的身份加入企業的決策中，分享企業利潤及擔負經營風險，從而讓其盡職地為企業的長遠發展服務。現代的企業理論與國外的實踐經驗表現出，股權激勵針對企業完善管理結構與降低成本，無論是在提高管理效率，還是在強化企業凝聚力與市場競爭水平的提升，都具有比較良好的作用。一般企業股權激勵的方式有股票期權、員工持股方案與管理層的收購等方式。而股權激勵存在的意義主要有以下幾個方面：首先，使股東與經營者的價值目標統一，讓他們的利益保持相同；其次，讓經營管理者注重企業的長期發展與經濟效益的實現，從而有效防止經營管理者對于企業的發展不作為或不具備發展性遠見；最后，?o論是對于穩固管理隊伍，還是減少企業的管理成本，使企業經營管理者都能始終如一地保持工作熱情，創造出更大的成績，由此推動企業良性健康地發展。

二、中小企業股權激勵的現狀

現代中小企業股權激勵的比例盡管不是很高，但隨著企業的不斷發展，企業的經營管理者已經注意到股權激勵對企業發展的重要作用，并逐步通過運用股權激勵的方式進行團隊激勵，讓管理人員保持良好的狀態為企業發展服務，同時獲得經濟利益與精神激勵的雙向滿足。與此同時，影響企業股權激勵的實施效果除了企業對股權激勵較謹慎以外，還缺少準確的法律引導與參考股權激勵的良好經驗。中小企業在進行股權激勵的過程中經常會面對法律、財務及管理方面的風險問題，如股權稀釋風險、股權糾紛風險、股權激勵不健全與具體操作不標準等風險。

三、中小企業有效實施股權激勵的具體措施

第一，確定股權激勵的目的與定位。股權激勵的定位是保證企業發展的重要助力因素，中小企業不但需要綜合本身的發展特征來構建適合企業發展的股權激勵機制，還需要更深入地健全和完善相應的配套制度，并持續地提升規范化操作意識，如此才可以讓企業的股權激勵發揮出最大的功能效用。實行股權激勵的真正目的是實現對企業高級管理人員與技術員工的激勵和制約，在此基礎之上，確保企業的可持續發展。在中小企業當中實行健全的股權激勵制度，并實施與之相符的配套制度，不僅能有效地緩解企業當前發展中所面臨的危急問題，同時還能優化企業結構，發揮出企業團隊的巨大潛力。

第二，對股權激勵目標的選取。首先，針對股權激勵的目標，不但需要重視企業管理者的能力，還需要認可企業的未來發展和企業當前相符的股東，以及能和企業共同進步的人員；其次，企業股權激勵的范圍應該最大限度地設置在市場、管理及技術等一些企業的重點競爭力的改進上。在企業不斷發展和壯大的過程中，符合以上兩方面的人員起著關鍵性與決定性的作用，保持這部分人員管理的固定性，同時加大力度不斷引進新的人才，可以確保企業的良性可持續發展。

第三，股權激勵時間的選取。處于初創階段的企業，其主要特點是缺少資金與人才，但在未來有可能會在業績上有較大的突破，股權增值的空間也比較大，相比較來說，這一時期的股權激勵對企業內員工來說更具吸引力。而處在成長發展階段的企業，對于未來的發展空間是可以期待的，股權的增長空間很大，這一時期最需要有一個穩固的隊伍來給予企業快速而持續性的發展，并且這一時期企業的利潤重點主要用在了擴大再生產上，不適合大量企業資金的外流。與此同時，股權激勵對于高級管理人員來說也是最有效的激勵形式，在穩固隊伍的同時還可以進行再生產行為，能夠促進企業進入更深層的發展階段。當企業進入成熟發展階段，此時已有一定的利潤基礎，其發展也步入了較為穩定的時期，對外界的投資量逐步減少，所以對員工最有效的激勵應該以現金薪酬的形式來加以實現。但對于進入衰退階段的企業來說，企業利潤開始發生下滑，未來股權的價值增長空間也會很小，員工更喜歡以現金形式進行短期激勵。

第四，股權激勵方式。我國現代中小企業大部分都處于未上市階段，所以比較適合使用的方法是股票期權方式。股票期權所指的是還未上市的股份企業當中，參照固定的契約條件，在企業經營管理者所指定的期限范圍內，為企業骨干與高級管理人員提供一定數量的，并按依據約定好的價格購買進來的企業普通股的權利。在有限責任類的公司當中，實行股票期權激勵首先要把企業所有權分成若干個虛擬的股份，之后參照指定契約，將企業經營所指定期限內依據約定好的價格所買入的適量企業虛擬股權進行有效分配。

第五，實行股權激勵過程中對相關配套政策的運用。股權激勵是企業在經營管理過程中一個比較重要的組成內容，但它并不完全等同于企業的管理制度，還需要借助一系列的企業管理制度與績效考核管理體系來給予支持。股權激勵制度和企業的經營結構以及企業的管理方針、績效考核制度等進行相互配合使用，是一項非常系統而復雜的工程，需要企業參照自己的具體經營狀況不斷進行完善，而且還要在不斷提高系統化與規范化經營的意識方面，充分發揮中小企業內的股權激勵制度作用。在此過程中，中小企業也應該高度重視對于各層級管理人員的股權激勵政策實施，并與相關激勵辦法進行有效搭配，確保企業的激勵效果得到最充分、最有效的發揮，無論是精神激勵，還是目標激勵，都能對股權激勵起到輔作用，并能相得益彰，發揮組合激勵更大的效能作用。

四、結語

我國中小企業如果想要在激烈的市場競爭中更富活力與生機，更具發展潛力與規模性，一定要有效發揮企業經營管理者的主導作用，運用科學合理的激勵制度強化管理，充分調動企業員工的工作積極性與工作熱情。同時，中小企業應結合企業發展的實際情況，主動構建股權激勵的相關制度，運用科學、系統的設計進行股權激勵的定位設計，這樣不僅能激發企業員工的工作熱情，還能保證業績的穩步提升，確保企業可以持續、良性、穩定地發展。

小企業的股權激勵方案范文第2篇

關鍵詞：上市公司；股權激勵；激勵效應

一、前言

2006年1月《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》正式出臺，辦法允許已完成股權分置改革的上市公司實施股權激勵，將管理層股權激勵的操作具體化。作為一種長期激勵制度安排，股權激勵的作用最終要落實到公司業績增長上。因此，我們就有必要對股權激勵對公司業績的作用進行研究。

二、我國股權激勵的發展歷程

（1）股權激勵的引入。1999年隨著網絡科技股赴美上市，由于按照國際慣例股票期權計劃需要寫進招股說明書，股權激勵被正式引入我國證券市場。Bauman（2006）證明股權激勵能夠克服年薪、獎金固有的短期導向的缺陷，在加入WTO之后，我國的企業也逐步成熟起來，公司治理結構也在不斷完善。隨著社會各界的呼吁，政府逐步在法律上做了相關的導入和完善。

（2）政策的發展與演變。2006年1月1日《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》正式出臺，解決了股權激勵的股票來源問題，明確了認購資金來源，細化了激勵計劃具體內容，并對持股比例有了適度界定。2008年12月11日，國務院國資委和財政部聯合頒布了《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，對嚴格股權激勵的實施條件、完善業績考核體系、合理控制收益水平和強化計劃管理提出了更高要求，反映了國資監管部門對國有控股上市公司實施股權激勵的謹慎態度。

（3）實施現狀分析。2006年以來至2012年9月近7年的時間，有379家上市公司，共推出433個股權激勵計劃方案。我國股權激勵實施集中的行業主要是信息科技行業和制造業，這類行業注重人才發揮作用，人才發揮的附加值也非常高，需要通過股權激勵來發揮作用。另外，我國股權激勵進入高速發展時期，中小企業板和創業板的民營上市公司是股權激勵的主導力量，股票期權是主要的股權激勵模式。

三、北京地區股權激勵案例分析――北京探路者股份有限公司

（1）探路者公司概況。1999年1月11日，北京探路者旅游用品有限公司在北京注冊成立。2009年10月30日，探路者在深交所創業板上市。主營戶外服裝、鞋品、裝備等。2008～2012年連續五年蟬聯中國戶外用品市場同類產品銷量第一。

（2）股權激勵方案主要內容。2012年5月24日，為進一步完善公司的法人治理結構，充分調動公司董事、高層管理人員及核心員工的積極性，根據《公司法》《證券法》《管理辦法》以及其他法律、法規、規范性文件和《公司章程》，探路者公司制訂了第二期股票期權與限制性股票激勵計劃。第一，激勵對象：授予的激勵對象共計 37 人，包括：公司董事、高級管理人員；公司中層管理人員、分（子）公司主要管理人員；公司核心技術（業務）人員。第二，股權激勵的種類：股票期權和限制性股票。第三，股票來源：向激勵對象定向增發新股。第四，擬授予數量：本激勵計劃擬向激勵對象授予權益總計455萬份，約占本激勵計劃簽署時公司股本總額 34840萬股的1.31%具體如下：股票期權激勵計劃：公司擬向激勵對象授予130萬份股票期權，約占本激勵計劃簽署時公司股本總額34840萬股的0.37%。限制性股票激勵計劃：公司擬向激勵對象授予 325萬股公司限制性股票，占本激勵計劃簽署時公司股本總額 34840萬股的 0.93%。第五，行權價格：股票期權的行權價格為 13.285 元，限制性股票的首次授予價格為6.354元。第六，行權條件：2012年加權平均凈資產收益率不低于20%，2012年凈利潤相比2011年增長不低于40%。2013年加權平均凈資產收益率不低于20%，2013年凈利潤相比2011年增長不低于90%。2014年加權平均凈資產收益率不低于20%，2014年凈利潤相比2011年增長不低于150%。

（3）對股權激勵方案的評價。第一，2011年探路者公司凈利潤為1.06億元，按照行權條件推斷，2012年～2014年公司的凈利潤將分別不低于1.48億，2.01億和2.65億，對ROE的考核也由13%上升到了20%。相比較第一期股權激勵政策，未來三年的考核標準更為嚴格，顯示了公司對長遠發展的信心。第二，激勵對象范圍收窄。和第一期股權激勵相比，本次探路者的激勵對象范圍明顯縮窄，2010年探路者股權激勵覆蓋范圍達百人，本次降低到37人。另外，本次總共授予權益350萬份，其中對核心技術人員共計33人采用的是股票期權方式，占本次總共授予權益的28%，而剩余72%的權益采用的是限制性股票方式，明確授予高管4人，本次公司重點給予股權激勵的對象是新任的管理者。

四、北京地區股權激勵存在的問題

（1）股權激勵指標過于單一。通過對探路者公司和現有在實施股權激勵的公司的分析，可以發現，大多數企業還是以收益性財務指標作為行權條件。例如，凈利潤、每股收益等，幾乎沒有公司加入市場占有率、企業生產周期以及顧客滿意度等非財務性指標，而這些非財務性指標更具有前瞻性和預期性，可以彌補傳統業績考評指標導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益的最大化。

（2）上市公司內部治理結構有待完善。目前，我國上市公司的內部治理結構主要由股東大會、董事會、管理者和監事會四部分組成。但是，在實際運作中，其并未真正發揮各自應有的作用，一方面上市公司存在著所有者缺位問題，真正在履行職責的大都是一些高層管理者，內部人控制現象嚴重；另一方面，外部董事沒有真正發揮作用，導致享受激勵的管人員成為“薪酬與考核委員會”成員從而參與制定股權激勵計劃，這勢必將導致經營者為獲取自身利益追求業績上漲的短期行為，從而和公司最初目的相背離。

五、完善北京地區股權激勵政策的相關建議

小企業的股權激勵方案范文第3篇

Abstract:The new guidelines recently issued the importance of talent mentioned unprecedented height, in small and medium-sized enterprise's survival and development process, the talented person plays an important role, how to retain staff become very concerned for small and medium-sized enterprise managers. Based on the analysis of small and medium-sized enterprises, and loss of personnel systematically puts forward the retain talent strategy in small and medium-sized enterprises.

關鍵詞:中小企業 留住人才

Key words:Small and medium-sized enterprises Retain talents

作者簡介:邱郁(1983-),女,山東濟寧人,中國貿促會資產管理中心,見習研究員。

近期中央頒布了《國家中長期人才發展規劃綱要(2010-2020年)》,提出了“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引領、整體開發”24字方針,第一次以文本的形式把“人才優先”放到與“創新”同等重要的位置,把人才的地位和作用提到了一個前所未有的高度。對于中小企業的生存發展而言,采取有效措施留住人才尤為重要。

一、中小企業在國民經濟中具有重要作用

據有關機構統計,中小企業在全國的工商注冊企業中占到了95%以上,其工業產值、利潤和出口總額分別占到全國的60%、40%和60%左右。它們還提供了75%以上的城鎮就業機會。中小企業在國民經濟的發展、經濟結構的調整、我國農村工業化和城鎮化進程的加快中等諸多方面都發揮著重要的作用?？梢哉f,中小企業在一定程度上影響著一個地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

如何抓住機遇,獲得長期生存與持續發展的動力和能力,是擺在中小企業面前的嚴峻課題。固然,中小企業的成功依賴于多方面的因素,但員工是企業最重要的戰略資源,人才是企業持續發展的核心力量。

二、中小企業流失人才的原因

第一,中小企業內部的原因。

中小企業中家族企業占多數。由于家族成員或親朋好友在企業中占據了核心位置,使外來人員很難開展工作,或者得不到重用,因此導致人員外流。而且,一般來講中小企業的穩定性比大企業差,受外界影響大。所以對于人才而言,如果有機會,他們還是更希望去大公司、大企業發展自己。

對人才的需求復雜多樣,地域性強。中小企業分布在各行各業中,對人才的需求更加多樣和復雜。既要有技術上的專長人員,也要有業務上的多面手。有的企業位于不太發達中小城市、有些在偏遠山區,交通等客觀因素的存在也不利于吸引人才、留住人才。

缺乏完善的管理制度體系。通常,中小企業既沒有專門的人力資源管理制度,也沒有配套的執行機構,更談不上監督。這種情況也不利于中小企業有針對、有計劃地引進人才、留住人才。

第二,中小企業員工方面的原因。

隨著通訊和信息手段的發展,員工可以更加方便的了解和比較和自己做類似工作人的收入、工作條件、職業生涯機會,比較就可能產生對現實的不滿,而不滿的結果就可能是離開所服務的企業。新勞動法的出臺更大方面的保護了勞動者的權益,也使跳槽變得更加容易。

大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業發展更多地依靠每個人的能動性,如果企業對員工沒有凝聚力和向心力,不能識別和滿足員工的需求,員工在企業里找不到相親相愛一家人的感覺,就會造成中小企業的人才不能長久的干下去。

三、建立長效機制留住人才

雖然中小企業在吸引人才方面的受到很多困擾,但在吸引人才、留住人才方面也具有自己的優勢。如果中小企業能發揮自己體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等特點,就可以建立一個有效的留住人才的機制,使自身得到更好的發展。

首先,完善相關制度,建立留人硬機制。運用現代人力資源管理學的理論和方法,建立薪酬與績效考核互動機制。樹立正確的用人理念和機制,為人才提供廣闊的發展空間和鍛煉機會,吸引和留住人才。把培訓做成企業不可或缺的福利。多為員工提供培訓機會,更新員工的知識儲備,在企業內部完成人才培養,形成自己的人才梯隊。

其次,建立有效的股權激勵機制,用優厚的待遇留住人才。每一個員工都渴望自己的付出和工作成果得到承認和肯定。股權激勵機制對留住人才具有極其重要的作用。它使經營者更關注企業的長期利益,有利于穩定管理隊伍,降低管理成本,激發骨干的工作激情,鼓勵管理團隊向共同的目標前進。首先要選擇適合自己企業特點的股權激勵模式,建立強有力的工作機構。其次是規范股權激勵方案,制定科學嚴謹、切實可行的股權激勵管理制度。最后要嚴格執行股權激勵管理制度。只有精確、公正、持續的考核才能為成功實施股權激勵提供科學依據。只有依法向激勵對象兌現激勵股權,真正行使股東權利,才能使激勵對象和經營者的價值取向統一,雙方利益最大化。

參考文獻:

[1]邢以群.管理學[M].浙江:浙江大學出版社,2007

[2]許正中.全球化新浪潮中的國家人才戰略[J].國有資產管理,2010,(8)

小企業的股權激勵方案范文第4篇

文獻回顧

國外對銀行規模與其生存性和競爭優勢的關系的理論研究主要是將激勵理論結合銀行業的特性進行的。研究結果表明不同規模銀行的激勵機制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機構中，一線客戶經理的激勵是嚴重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機構往往比大機構在處理“軟”信息方面更具優勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（softimformation）的對中小企業融資業務中，小銀行應當比大銀行表現出更強的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業的實證分析［1］，通過實證研究證實了小銀行確實在上述業務領域表現出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業融資問題。在上述實證研究基礎上，Berger和Udell進一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關系型融資等方面的優勢。他們同時發現，小銀行與企業關系型融資中的“關系”實質上是客戶經理與企業的“關系”［6］。

Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業規模與公司規模的關系進行了實證研究，結果表明在一些小城市和小地區，小銀行對于當地企業以及當地經濟的支持較之大銀行具有優勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經理人的監管成本由于距離相隔太遠而較高。退一步說，即便能夠設計出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因為經理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結構中去計算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機制更為有效準確。Akhigbe和McNulty基于美國數據的實證研究發現，小銀行相對于大銀行確實取得了更好的經營績效，而且這種優勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認為，小銀行在關系型融資上的優勢使得其在對中小城市的中小企業融資服務方面具有優勢。但這種優勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經理人的惰性，從而對銀行績效造成負面的影響。Deyoung等的研究發現，小規模且具有良好的內部治理結構的社區銀行在競爭中具有良好的適應性，可以從容應對由于監管和技術變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規模銀行在個人業務、關系型融資、服務中小企業等業務領域具有的優勢。Berger等根據1993年美國數據進行的實證研究表明，大銀行合并后，中小企業得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實力有所增強，同時原有的關系網絡仍然能夠得以保持有關。而大銀行間的合并往往會導致銀行資金實力的急劇膨脹和管理鏈條的進一步復雜化，從而會削弱其對中小企業的支持力度。

Nakamura認為是由于小銀行在信息和管理監督控制方面的優勢，使得其在對小企業融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實證研究表明：在美國，相對于大規模銀行和國外銀行，小規模的當地銀行在對信息較模糊的中小企業融資業務中具有優勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達州的銀行貸款質量進行了實證研究，結果沒有發現小銀行的貸款質量具有系統性的優勢，但在非大都市地區小銀行的貸款質量優勢仍然明顯［13］。Carter等的實證研究發現，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風險調整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實證研究結論基本證實了小銀行在信息質量方面的優勢［14］。

國內大部分研究均是通過探討關系型融資、信息優勢與銀行規模的關系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認為，在中國中小金融機構對于中小企業融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優勢［15］。曹敏等對廣東外資企業銀行融資數據的實證研究表明，企業與銀行的關系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發現，銀行內部的決策權配置問題實質上是銀行如何在集中決策所耗費的信息成本與分散決策所產生的成本之間搜尋最優決策點［17］。根據這一思路，由于股東數較少，委托結構較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。

以往的研究充分肯定了小銀行對于經濟、金融發展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規模銀行發展的內在激勵機制。換言之，“銀行規模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結合“中國特色”進行更為深入細致的研究是非常必要的。



二、銀行規模與經營績效的關系近年來是國外學術界研究的一個重點問題。在西方國家中，在大銀行穩健發展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機構特別是中小銀行為主體的金融中介組織結構應該是我國金融業發展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機構的發展并未如想像般迅速。不少城市商業銀行的經營都出現了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉型經濟中哪些因素會影響銀行規模與經營績效的關系？在發達的市場經濟中，一般認為銀行規模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉型經濟中因為不確定因素的增加，政府干預的存在，以及其他一些因素，結論就可能變得不一樣。其次，小規模商業銀行在我國存在的依據是什么？是否有好的發展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機制上有何不同？

［注：①典型案例如汕頭城市商業銀行的關閉。

②結合中國情況，我們認為銀行類型可按其資產規模做以下劃分：四大國有獨資商業銀行為大銀行；10家全國性股份制商業銀行為中型銀行；地方性的城市商業銀行、城市信用社、農村商業銀行、農村合作銀行和農村信用社為小銀行。］

本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉軌經濟中的信息環境與不確定性因素與銀行經理人激勵問題聯系起來，對銀行規模與經營績效的關系進行研究。文章結構如下：第二部分是文獻綜述；第三部分在Stein方法的基礎上［3，4］構建理論模型，最后是全文結論。

三、模型

Stein的研究表明［3，4］，中小企業與大企業融資最關鍵的區別在于中小企業的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企業業主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業往往發展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機構對“軟”信息項目進行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強了對一線客戶經理的激勵，使小銀行客戶經理有更大權力決定客戶貸款。但如果在大銀行機構情況就不同了，集中決策機制使客戶經理不可能擁有太多的權力，他們的貸款報告必需經過上級甚至更上級的批準才能進行，而“軟”信息是不可能經過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經理時常需要根據“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機制才會顯示出其對客戶經理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環境中，集中決策對激勵機制的影響并不嚴重。

小銀行分散決策的優勢在西方國家雖體現得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因為我國存在以下轉型經濟因素：（1）項目投資回報的不確定性。在市場經濟不健全的發展中國家（例如中國），投資項目回報的不確定性很大。在預期回報率相等的情況下，“軟”信息環境中的項目投資回報的不確定性通常較“硬”信息環境大。（2）關系型社會中客戶經理素質參差不齊。中國關系型社會色彩濃厚，在這種社會環境中客戶經理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內部，經理人的素質也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創造能力”的話，通常在“軟信息環境中，對客戶經理和CEO的能力要較“硬”信息環境中高。但關系型社會的特質使得處于“軟”信息環境中的客戶經理和CEO未必能力更強。（3）公司股東的政府背景。

［注：①四大國有控股銀行的行長經常會相互調動。另外在不少地區，國有控股商業銀行的行長也經常會調動到政府某機構任公務員，或由政府公務員擔任商業銀行行長。

②為了簡化分析，假設公司控股股東也是風險中性的。］

我國政府或國有控股的銀行占多數。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調動頻繁①，容易產生“短視”行為。

另外stein的模型沒有考慮股權激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結合中國情況建立模型，對上述問題進行分析。

先考慮單期的情形。將CEO和客戶經理的效用（收益）分別表示為：

從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經理對每期的薪酬收入預期是不變的，但是薪酬收入預期的方差（不確定性）卻減少了。這是因為長期合同使得客戶經理的風險分散了。特別的，當N∞時，客戶經理就近似于風險中性偏好。此時很小αi的值就可以達到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發現信息的情況下，i客戶經理從股權激勵中獲得的平均收益可以表示為：

注：①式（18）的計算過程中為了方便起見，實際上假設了當i客戶經理選擇“不努力”時，他估計j客戶經理也將選擇“不努力”。根據客戶經理的同質性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設有其合理性。而且這一假設僅是為了分析的方便，沒有這一假設對研究結論沒有質的影響。

②在這里的分析忽略了客戶經理努力成本，這樣客戶經理的參與約束其實就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預期收益差距也就可能會更大。③求解過程見附錄。］

還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。

命題2的經濟學意義是：長期合同情況下一線客戶經理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”?？蛻艚浝怼芭Α迸c“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經理的信任。而短期合同下客戶經理無法準確判斷另一客戶經理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。

（三）“硬信息”環境下的情形

純粹“硬”信息環境下，客戶經理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監督機制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因為在集中決策CEO可以對更多的資金進行準確的調度，集中決策肯定較分散決策為優。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經理可以選擇是否向CEO如實報告信息，如果信息是可證實的（“硬”的），客戶經理會選擇報告。我們假設信息可證實的概率為z，不可證實（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有時候仍然是“軟”的，客戶經理不再是簡單地將信息如實報告給CEO，而是可以選擇對自己更為有利的信息報告方式。

命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵的作用有可能會得到一定的加強。

命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業為主，“硬”信息占據了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。

（四）客戶經理素質不同時的激勵

此時素質較佳的客戶經理會擔心素質較差的客戶經理在雙方博弈合作過程中產生“搭便車”行為。素質較差的客戶經理努力成本會較素質優秀的客戶經理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結果有可能導致兩個部門的客戶經理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當項目分別為{G，B}時，人（客戶經理）投資2單位資金到“好”項目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。

現在加入客戶經理的努力成本。首先考慮“軟”信息環境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經理“成功”發現信息所需要的努力成本，并假設N足夠大，我們把式（16）改寫成：

［注：①上文已充分證明了“軟”信息環境中采用分散決策是較優的。

②上文也已證明了“硬”信息環境中集中決策是較優的。］

于是素質較優的客戶經理更可能選擇“不努力工作”。

接著我們考慮“硬”信息環境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股權激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權超額收益即便全部損失，其數額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。

命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高，而且更統一。

命題4回答了不同類型銀行對客戶經理要求不同的問題。因為分散決策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業銀行在招收客戶經理時確實較國有控股大銀行有一定的優勢，能否利用這一優勢對于小銀行的發展至關重要。如果不能保證客戶經理素質上的優勢，小銀行在“軟”信息環境中的競爭優勢就會很大程度上被削弱。

（五）國有控股、CEO與客戶經理的短視行為

我國多數小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導致其對CEO業績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經理業績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權激勵的作用得不到發揮，客戶經理的風險偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產生較大的影響。這些因素都會導致小銀行的經營業績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權激勵的比重，將長期股權激勵合同與短期薪酬激勵合同有機結合。但是實踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權激勵的作用，因此股權激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進程，這已非本文研究的范疇?？傊?，客戶經理素質較高、股權激勵與薪酬激勵結合得較好的小銀行更容易取得理想的經營業績。

對于國有控股大銀行而言，其目標客戶群通常都處于“硬”信息環境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經理的短視行為雖然也會對公司業績與股權激勵作用產生一定的負面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經理的短視行為對大銀行的影響要遠小于小銀行。

四、總結

我們運用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發展前景進行了研究。為了分析處于轉型經濟情況下的我國銀行規模與債效的關系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結論如下：1.在單期決策、CEO風險中性、客戶經理風險規避情況下，“軟”信息環境中分散決策較集中決策有著明顯的優勢。股權激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環境中，長期合同對于分散決策激勵優勢的形成可以發揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比?！坝病毙畔⒃蕉啵袥Q策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵作用有可能會得到一定的加強。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高。而且更統一。在以上研究的基礎上，我們還重點討論了小銀行的生存性和發展前途問題。發現小銀行經營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經理素質是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠將對CEO與客戶經理的長期股權激勵和短期薪酬激勵很好的有機結合起來；c、小銀行是否將目標客戶群準確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內①。在不存在數據問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實證意義，因此對本文結論進行實證檢驗將是下一步的工作。

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小企業的股權激勵方案范文第5篇

關鍵詞: 留住人才; 確定計劃; 競爭機制

中圖分類號：C962文獻標識碼： A

一、中小企業流失人才的原因

1.中小企業內部的原因。

中小企業不被專業人才青睞，而且,一般來講中小企業的穩定性比大企業差,受外界影響大。所以對于人才而言,如果有機會,他們還是更希望去大公司、大企業發展自己。

對人才的需求復雜多樣,地域性強。中小企業分布在各行各業中,對人才的需求更加多樣和復雜。既要有技術上的專長人員,也要有業務上的多面手。有的企業位于不太發達中小城市、有些在偏遠山區,交通等客觀因素的存在也不利于吸引人才、留住人才。

缺乏完善的管理制度體系。通常,中小企業既沒有專門的人力資源管理制度,也沒有配套的執行機構,更談不上監督。這種情況也不利于中小企業有針對、有計劃地引進人才、留住人才。

2.中小企業員工方面的原因。

隨著通訊和信息手段的發展,員工可以更加方便的了解同類人員的收入、工作條件、職業生涯機會,比較就可能產生對現實的不滿,而不滿的結果就可能是離開所服務的企業。新勞動法的出臺更大方面的保護了勞動者的權益,也使跳槽變得更加容易。

大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業發展更多地依靠每個人的能動性,如果企業對員工沒有凝聚力和向心力,不能識別和滿足員工的需求,員工在企業里找不到相親相愛一家人的感覺,就會造成中小企業的人才不能長久的干下去。

二、建立長效機制留住人才

雖然中小企業在吸引人才方面的受到很多困擾,但在吸引人才、留住人才方面也具有自己的優勢。如果中小企業能發揮自己體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等特點,就可以建立一個有效的留住人才的機制,使自身得到更好的發展。

首先,完善相關制度,建立留人硬機制。運用現代人力資源管理學的理論和方法,建立薪酬與績效考核互動機制。樹立正確的用人理念和機制,為人才提供廣闊的發展空間和鍛煉機會,吸引和留住人才。把培訓做成企業不可或缺的福利。多為員工提供培訓機會,更新員工的知識儲備,在企業內部完成人才培養,形成自己的人才梯隊。

其次,建立有效的股權激勵機制,用優厚的待遇留住人才。每一個員工都渴望自己的付出和工作成果得到承認和肯定。股權激勵機制對留住人才具有極其重要的作用。它使經營者更關注企業的長期利益,有利于穩定管理隊伍,降低管理成本,激發骨干的工作激情,鼓勵管理團隊向共同的目標前進。首先要選擇適合自己企業特點的股權激勵模式,建立強有力的工作機構。其次是規范股權激勵方案,制定科學嚴謹、切實可行的股權激勵管理制度。最后要嚴格執行股權激勵管理制度。只有精確、公正、持續的考核才能為成功實施股權激勵提供科學依據。只有依法向激勵對象兌現激勵股權,真正行使股東權利,才能使激勵對象和經營者的價值取向統一,雙方利益最大化。

三、重視員工利益，為員工的發展提供條件

1、引導員工確定個人規劃

在人力資源開發和員工培訓中幫助員工確定個人規劃，設定個人方向和追求的目標，是職業生涯開發的首要問題。心理學家阿德勒認為，人追求事業的成功源于人類個體的自卑，成功是對自卑的一種補償，是追求優越感的表現。設定方向和目標后，就要激發員工的內驅力。展示薪酬的全部價值，把業績和獎勵聯系起來。發揮企業優勢，多樣化，使人才成為一專多能。不是離開了他自己的專長，就不會其它，多層次性培養人才?！傲记輷衲径鴹保涣鞯娜瞬乓部偸窃趯ふ疫m合自己的最佳機會。員工總是朝著那些現在或將來能夠提高其職業地位的方向發展。人們會跳到能實現其個人目標的崗位，跳到他們能施展才能、發揮影響的崗位，在那里他們感到最大的滿足。這就是說，企業面臨這樣的轉變，人們從短時、追求當期效益轉向了長期發展的規劃。

2、運用薪金、福利等重要手段激勵員工

展示薪酬的全部價值，把業績和獎勵聯系起來?？茖W而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發員工的積極性，為實現單位的目標而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的人才隊伍?？紤]到人才自身的實力和實際條件，企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要考慮：滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。

3.創建良好人才競爭機制，吸引人才

越來越多的人開始問這樣一個非常重要的問題：這里能給我帶來什么。如果他們看不到為你工作會帶來什么好處，你會失去他們。要想留住人才，就要盡企業最大的努力去滿足他們。人是有各種各樣的需求，根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質條件，也是吸引人才的一種重要的手段。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法：或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。再次，還可以根據人才的知識背景或特殊技能給予一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。制定員工持股計劃，讓員工持有股份。

四、運用企業文化留住人才

企業文化在企業發展中占有很重要的位置，企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。世界名企諸如通用、微軟等等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

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