前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇事業部改革方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

事業部改革方案范文第1篇

2016年3月29日，交行公布2015年年度業績。作為該行深改方案獲批后的首份年度業績引發市場關注。

交行董事長牛錫明表示：“交行深改堅持市場化改革的方向，從時間表最緊迫的事項改起、從投資者最期盼的領域改起、從制約業務發展最突出的問題改起，致力于通過體制機制創新，釋放經營活力，提升核心競爭力和核心業績指標?！?/p>

從該份業績我們看到，深化改革正為交行持續注入新的活力和動力。對此，交行管理層將其概括為“三穩三進”。

三穩

規模穩步提升。截至2015年末，交行的集團資產規模達人民幣7.16萬億元，較年初增長14.15%。集團各項貸款人民幣3.72萬億元，較年初增長8.46%；各項存款人民幣4.48萬億元，較年初增長11.29%，負債穩定性大幅提升。

利潤穩健增長。交行實現凈利潤（歸屬于母公司股東）人民幣665.28億元，同比增長1.03%，基本符合預期。

資產質量基本穩定。交行不良貸款率1.51%；圓滿完成境外優先股發行，資本充足率為13.49%；撥備覆蓋率為155.57%，均符合監管要求。

三進

深化改革扎實推進。交通銀行深化改革方案于2015年6月獲國務院批準之后，改革各重點項目扎實推進，成效斐然。

信息系統建設大步邁進。新一代業務系統“531”工程成功實現境內上線，極大地促進了服務水平、管理效率的提升。

服務水平保持先進。在中國零售銀行客戶滿意度調查中，連續兩年排名行業首位，共有20家網點榮獲中國銀行業協會“百佳”榮譽稱號，當選網點數量蟬聯行業第一。

從年報可以發現，在服務實體經濟、推進“兩化一行”戰略（“走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”）、轉型發展等方面，交行深改均取得成效。

服務實體經濟

2015年，交行積極對接“一帶一路”“中國制造2025”企業“走出去”“京津冀”“長江經濟帶”等國家重要戰略部署，積極做大社會融資規模，提升服務實體經濟水平，業務規模穩步提升。

交行負責人表示：“通過信貸、資管計劃、投資銀行等綜合化金融產品，交行做大融資規模，盤活存量資產，積極推動實體企業轉型升級，促進實體經濟提質增效?！?/p>

2015年調整設立小企業金融一級部，支持“大眾創業、萬眾創新”，報告期末，交行小微企業貸款余額較年初增長8.75%，高于貸款平均增速。

“兩化一行”加速推進

在國際化、綜合化方面，交行的境外銀行機構和子公司資產總額較年初增長16.99%，在集團總資產中占比達12.70%，較年初提高0.31個百分點；實現凈利潤同比增長26.26%，在集團凈利潤中占比達10.62%，同比提高2.12個百分點。

報告期內，交行澳大利亞布里斯班分行和盧森堡子行相繼開業，首爾人民幣清算行業務規模持續擴大，控股收購巴西BBM銀行成功實現簽約，海外機構布局進一步完善。

在財富管理方面，報告期內，交行手續費及傭金凈收入達人民幣350.27億元，同比增長18.32%。理財業務、交易型業務、創新型業務、代銷業務、投資顧問業務，使交行財富管理經營特色進一步彰顯。報告期末，交行托管資產規模達人民幣55783.60億元，較年初增長34.09%；管理的個人金融資產（AUM）達人民幣24519.80億元，較年初增長13.93%；人民幣表內外理財產品規模達人民幣1.46萬億元，繼續穩居同業前列。

轉型發展釋放紅利

以深化改革為動力，交行對業務拓展、資源配置、績效考核體系進行全方位再造，加快形成事業部和分行“雙輪驅動”的發展格局。10家事業部和準事業部經營利潤同比增長38.94%，顯著高于全行平均水平。成立資產托管、金融市場、資產管理業務香港分中心，推動事業部業務向海外延伸。

風險管控持續加強

在市場關注的風險領域，報告期內，交行累計減退風險貸款人民幣608億元，加固風險貸款人民幣601億元，清收表內不良貸款人民幣345億元，通過重組等手段累計追加抵押物原值人民幣72億元，存量風險業務抵質押資產覆蓋率較年初提升4.55個百分點。

事業部改革方案范文第2篇

一、正確估價我市鄉鎮機構改革已取得的階段性成果

我市的鄉鎮機構改革從*年8月開始全面鋪開，到*年底基本結束。在各級黨委、政府的高度重視和各有關職能部門的密切配合下，全市鄉鎮機構改革工作進展順利，平穩實施，取得了階段性成果：

(一)精簡了機構、人員編制和領導職數。鄉鎮內設機構由平均9個精簡到3-5個，鄉鎮事業站所由17-19個精簡為7-9個。鄉鎮行政編制平均精簡20%，共精簡1463名；事業站所編制核減30%以上，共精簡2835名；鄉鎮領導職數統一配備7-11名，共精簡271名。

(二)分流了人員，優化了干部隊伍結構。全市各鄉鎮實行優化組合、競爭上崗、末位淘汰，既敞開了人員分流渠道，又優化了干部隊伍結構。全市鄉鎮共分流人員2933名(含輪流坐班人員)，改革后鄉鎮人員在年齡、文化和專業結構方面進一步趨向合理，干部素質有所提高。

(三)進一步轉變了職能，理順了關系。機構改革后鄉鎮政府與所辦的經濟實體和管理的企業在人、財、物方面已基本脫鉤，政事政社逐步分開。鄉鎮機關將技術性、輔、服務性的事務交給了鄉鎮事業單位承擔。特別是進一步理順了縣鄉關系，除個別站所繼續實行以縣為主管理體制外，其他單位的人、財、物、事“四權”原則上下放到鄉鎮，促進了鄉鎮政府功能的完善。但是，與農村稅費改革要求相比，鄉鎮機構改革還存在以下問題：(一)部分鄉鎮內設機構和事業部所撤并不到位，明合實分，仍然存在機構龐雜的問題。(二)部分縣(市)區理順關系、轉變職能不到位，該“四權”下放的站所，有的“條條”管理，有的“塊塊”管理，出現管理真空，容易滋長收費養人的現象，加重農民負擔。(三)由于受經濟發展因素和干部思想觀念的影響，鄉鎮人員分流渠道不暢，分流任務沒有落實，個別鄉鎮站所實行輪流坐班，鄉鎮機關、事業單位待分流人員達1381人。(四)改革后，要求進人的呼聲很高，已分流人員有回流反彈趨勢，個別鄉鎮甚至超編進人，鞏固改革成果的任務艱巨。

二、進一步抓好鄉鎮機構改革方案落實到位，促進農村稅費改革

(一)加大宣傳力度，深化鄉鎮機構改革對農村稅費改革重要性的認識。要用“三個代表”重要思想統攬鄉鎮機構改革工作，使廣大干部群眾認識到機構臃腫、人員龐雜是推行農村稅費改革的重要障礙；認識到深化農村稅費改革，是實現農村小康的重要舉措，是一項事關農業發展和農村穩定的全局性、綜合性、系統性工程，鄉鎮機構改革必須與之緊密配套，稅費改革的成果才能得到鞏固。特別是要使縣鄉兩級認識到，農村稅費改革后，鄉村兩級的支出缺口較大，僅靠上級轉移支付遠遠不夠，必須通過精簡機構、分流人員、調整支出結構、節減經費支出等措施來加以解決，落實好鄉鎮機構改革任務，是解決支出缺口問題的重要出路和減輕農民負擔的根本途徑。

(二)抓住重點，切實抓好鄉鎮機關機構改革。要按照適應農村社會主義市場經濟發展和農業產業化發展的需要，切實轉變職能，實現政企、政事分開。鄉鎮政府把輔、技術性的工作交給事業單位，真正實現鄉鎮政府“小政府、大社會”。要把鄉鎮政府職能轉變到推動農業社會化服務體系的發展和完善、為農村經濟發展創造條件、發展農村社會公益事業上來。要按照“市場能解決的，政府不干預；民間能負擔的，政府不包辦”的原則，落實鄉鎮機關職能定位，理順縣鄉關系和鄉與村的關系。要切實抓好各縣市區編制部門下發的鄉鎮“三定”方案落實到位。鄉鎮內設機構與事業站所不重復設置，一類鄉5個，二、三類3個，四類鄉只設1個綜合性辦公室。鄉鎮領導職數一類11名，二、三類9名，四類7名，超配的必須在年底前消化。各鄉鎮嚴格按核定的行政編制定崗到位，機關超編人員年底前必須分流。對機構、編制、領導職數精簡任務未完成的，上級轉移支付不予到位。

(三)轉變觀念，加快鄉鎮事業站所改革。要嚴格按照改革方案規定的7-9個限額設置鄉鎮事業機構，并科學規范職能。要打破財政統包統攬觀念，按照“四權”下放要求，明確站所經費渠道，除財政(農稅)所、計生服務所等可確定為全額撥款事業單位外，其他站所區別情況，劃定為差額或自收自支事業單位。以此為基礎，調整縣鄉財政收支關系，根據財力狀況，核定站所經費基數，從總體上減輕財政負擔。

(四)攻克難關，分流鄉鎮富余人員。各級編制部門要協助組織、人事部門加大指導力度，在鄉鎮普遍實行競爭上崗、雙向選擇，努力拓寬人員分流渠道，重點是搞好吃財政飯的財政所、國土所、計生服務所等單位的分流工作，按時完成分流任務。同時，要落實優惠政策，妥善安置分流人員，確保穩定。要大力推廣常寧市蘭江鄉、珠暉區茶山坳鎮的人員分流經驗。

事業部改革方案范文第3篇

一、私人銀行及私人銀行經營模式的概念

1、私人銀行的概念

私人銀行業務就是為高凈值客戶提供的以客戶為中心，以財富管理為核心的個性化、高層次的金融服務。私人銀行是開展私人銀行業務、提供私人銀行服務的金融機構，是私人銀行業務的載體。在我國，私人銀行（private bank）的說法指的就是私人銀行業務（private banking）。

2、私人銀行經營模式的概念

經營模式是企業賺錢的方式，企業如何將自己所有的人力、物力、財力等資源有效組合，從而使企業的價值不斷增長以達到盈利的目的。私人銀行的經營模式是私人銀行如何在為高凈值客戶提供的個性化金融服務中盈利，使其能夠可持續發展下去的運營方式。結合經營模式本身的內涵，本文從組織模式、服務模式、盈利模式這三個方面對私人銀行經營模式進行了介紹。

二、我國私人銀行現行的經營模式

1、組織模式

我國私人銀行業仍然沿襲著“總分行制”，表現出明顯的“部門銀行”文化，還沒有真正意義上獨立的私人銀行，都隸屬于一定的金融機構?？傮w來看，我國私人銀行組織模式包括“大零售”模式和“事業部”模式。

“大零售”模式下，私人銀行的客戶主要來源于銀行內部，有助于快速積累客戶和降低私人銀行業務發展的前期成本，適用于私人銀行業務發展的初級階段。對于客戶基礎雄厚的大型銀行，可憑借其客戶基礎優勢，將私人銀行與零售銀行業務結合，這樣不僅可以提升內部存量客戶的資產，還能讓私人銀行服務成為個人金融業務創新和實驗的平臺，從而推動傳統業務發展。

“事業部”模式下，私人銀行部擁有直屬的自營渠道，其提供的產品與服務的專業標準可以自行決定，人、財、物管理鏈條相對直接，經營管理風險和市場風險相對集中，對風險的管理與控制能力相對較高。對于客戶基礎相對薄弱的股份制銀行而言，有利于贏得私人銀行市場的潛在新客戶，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。

2、服務模式

近年來，我國高凈值客戶需求呈現出多樣化趨勢。我國私人銀行的服務模式以綜合模式為主，采用的是團隊模式。在服務模式構成上，主要分為兩種，即雙重服務模式（如“1+N”模式）和三重服務模式（如“1+1+N”模式、“1+1+1”模式）。

（1）“1+1+N”模式

該模式由1個財富顧問、1個客戶經理和1支由若干名專家構成的顧問團隊構成，為客戶提供私密、專業、量身定制的綜合解決方案。財富顧問主要為客戶提供財富管理服務，幫助客戶進行資產組合設計、稅務籌劃、保險規劃等，從而滿足客戶財富保值、增值等不同需求?？蛻艚浝碇饕撠熑粘ｊP系的維護，包括客戶的日常聯絡以及客戶進行業務操作指導。而專家組主要用來填補財富顧問知識和技能上的空缺，通過團隊合作為客戶提供全方位的私人銀行服務。采用這一模式的有農業銀行、民生銀行等。

（2）“1+1+1”模式

該模式由1個私人銀行經理、1個私人銀行經理助理和1組投資顧問組成，三者合作共同為1位高凈值客戶提供專屬服務。私人銀行經理負責了解客戶需求以便更好的為客戶提供增值服務。私人銀行經理助理負責在私人銀行經理外出時客戶的接待工作。投資顧問負責與私人銀行經理一起為客戶量身身定制投資組合。采用這一模式的有北京銀行、上海銀行等。

（3）“1+N”模式

該模式由前臺的客戶經理和投資顧問團隊組成，共同為私人銀行客戶提供服務。在這種模式下，客戶經理無法得到投資顧問的協助，但客戶可以通過客戶經理的一對一服務，得到背后的投資顧問團隊在證券、基金、信托、等領域提供的專業支持。采用這一模式的有杭州銀行、招商銀行等。

總體來說，國內采用三重模式的商業銀行比較普遍，三重服務模式內部的分工和協作比雙重模式更為細致深入，更有助于提高單個客戶經理和投資顧問客戶的數量。另外，三重服務模式對客戶經理知識結構全面性的要求較低，從而更加有利于培養客戶經理和投資顧問的專業技能。

3、盈利模式

我國以第一代富裕人士為主，其財富還大多處于增長階段，所采取的主要盈利模式是以金融產品銷售為基準的手續費模式，以滿足富一代財富增值的需求。但這種模式受利率、信用等風險的影響較大，因此利潤波動幅度也較大。此外，我國私人銀行的高凈值客戶已經認可金融服務收費的形式，他們也愿意為獨享的專業化服務買單。我國私人銀行收入還兼有部分資產管理費，但來源渠道較為單一，這就要求私人銀行業和監管部門共同努力為高凈值客戶提供更高質量的、更全面的金融服務。

三、我國私人銀行經營模式存在的問題

1、組織模式存在的問題

我國商業銀行進入私人銀行領域的時間較晚。在私人銀行的發展初期，事業部制模式下運營時，私人銀行部和零售銀行部的利益不一致的情況很難單純的將滿足其條件的高凈值客戶從以往的零售銀行服務中抽離出來，這樣不僅無法避免客戶轉移過程產生的交易成本和阻礙，而且不利于維持客戶的忠誠度。如果延續“大零售”模式，就很難將私人銀行業務和貴賓理財業務區分開，從而導致私人銀行不能完全擺脫商業銀行的服務模式，不能建立專屬的私人銀行平臺、業務系統和經營考核機制，那么私人銀行業務也就無法真正健康和特色化的發展。

2、服務模式存在的問題

我國倡導的“1+N”私人銀行服務模式存在的最大問題就是在整個私人銀行服務價值鏈中，各個環節的有效銜接度不夠，導致實踐中前中后臺人員的工作不協調。其原因是由于我國私人銀行的客戶信息管理系統還不完善，客戶經理從前臺無法全面深入地了解客戶的個性化需求，難以形成高覆蓋度的客戶資料，進而導致中后臺的專家團隊不能對每個客戶的具體情況進行深度分析。在其服務中，各個環節不能緊密結合，服務價值鏈條運轉效率低，使得客戶私人銀行服務差異化感受很弱。

3、盈利模式存在的問題

我國的私人銀行雖然已經擁有了大量的客戶基礎，但盈利模式單一，僅采用手續費這一種模式。由于中資私人銀行普遍不對客戶收取管理費，則容易出現私人銀行客戶經理“以產品為中心”的現象，通過引導客戶進行過度頻繁的交易而獲取更多的傭金，導致對客戶的資產規劃和維護管理的忽視，造成客戶資產縮水和客戶的嚴重流失，不利于與客戶建立并維持長期穩定的關系。不過，我國的富裕群體尚處于成長階段，對財富的快速增長有著強烈的需求，手續費型模式是相對合適的盈利模式。隨著“富一代”年齡的增長，當他們的資產達到相當規模后，部分客戶的需求會轉為財富保護和轉移，此時，管理費型模式能夠幫助高凈值客戶達到穩定的資產管理目的。

四、完善我國私人銀行經營模式的對策與建議

針對當前我國私人銀行經營模式發展存在的問題和障礙，我們要通過理論和實踐的結合，共同探索出一條適合我國國情的發展之路。具體來說，可以從以下三個方面進行改進。

1、“因行制宜”漸進式改革我國私人銀行組織模式

對于原本客戶資源多、規模大的銀行而言，存量客戶豐富的特點使得在選擇“大零售”模式的前提下，適當地延長獨立與零售部的時間，減少失敗的風險。對于中小型股份制銀行來說，事業部的組織模式可以幫助其快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌，差異化的定位可以成為與大型銀行競爭的優勢。

不過，從國際經驗來看，事業部制模式仍是私人銀行的最佳模式。不管現階段我國私人銀行采取何種組織模式，未來還是應該向獨立于零售銀行的條線式管理發展。因此，我國私人銀行應該根據自身的情況采取漸進式的改革方案，由當前的最優模式逐步向未來的最優模式轉化。

2、完善系統建設

開發專門的私人銀行客戶關系管理系統。在充分利用數據庫信息的基礎之上，從多方位的角度對客戶進行細分，客戶經理在第一線充分了解到客戶的需求之后迅速傳達給中后臺的專家團隊，這樣專家團隊就能及時的、全方位的針對客戶的風險偏好、收入、投資目的等，設計出符合客戶需求的涵蓋私人銀行業務范圍全部過程的有關財富保護、財富增值、財富轉移的產品和服務方案。

3、改變業務驅動模式

私人銀行應將業務重點從“以產品為中心”轉換到“以客戶為中心”，具體體現在對私人銀行客戶經理考核指標的側重點上，重點考核管理客戶資產增長率等指標。只有真正為客戶提供高質量的咨詢顧問和綜合性解決方案，才具備向客戶收取管理費的條件，才能逐步向管理費型模式過渡。

事業部改革方案范文第4篇

關鍵詞：商業銀行；金融創新；對策選擇

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0059-03

近幾年來，伴隨著傳統銀行業務競爭的加劇，銀行業金融機構的創新意識和業務創新活動呈現出逐步加強的趨勢，特別是伴隨著宏觀調控政策的實施，金融創新已經成為商業銀行經營發展的重大戰略選擇，甚至關系到商業銀行的生存和發展。同時，推動商業銀行的金融創新，作為提升銀行業整體素質和競爭力的重要方式也成為銀行監管部門的工作重點。事實表明，金融創新是國際金融業幾十年來持續發展的動力，也是當前我國銀行業求生存、謀發展的重要基礎，更是我國銀行業不斷提高服務水平、提升競爭力的迫切需要。

一、商業銀行制度層面的綜合化經營創新

“金融創新”也成為銀行從傳統經營模式轉型，更新經營理念和銀行文化的重要途徑。目前，綜合化經營、設立和收購銀行以外的金融機構成為各商業銀行的重要制度創新模式。而“十一五”規劃《建議》提出，要穩步推進金融業綜合經營試點，標志著我國金融業的經營體制將實現從分業經營邁向綜合經營的巨大轉型。在實踐中，我國商業銀行也一直在進行綜合經營探索，在一些領域開始突破分業經營的界限，從傳統的分業經營向綜合經營模式逐漸轉變。

目前，商業銀行以綜合化經營為目標的體制創新主要體現在以下四個方面：一是形成跨行業的戰略聯盟，以在分業的環境下實現綜合業務的廣泛滲透。二是組建金融控股公司。三是創建投資銀行部。四是收購或直接成立非銀行金融機構。通過這四種方式，商業銀行形成了業務上和機構布局上的綜合經營，有助于商業銀行實現經營收入的多元化和業務的多元化及業務創新和經營創新。但綜合化經營也面臨著戰略選擇問題，需要慎重選擇。

1.綜合化經營的路徑選擇。一般來說，金融業綜合經營的形式主要有兩種：一種是以德國、瑞士等歐洲大陸國家為代表的全能銀行，另一種是以美國、英國、日本為代表的金融控股公司。全能銀行是指在同一法人內部分設不同的金融部門，分別從事銀行、證券等金融服務，概括地說就是“一個法人、多塊執照、多種業務”，又稱為“一級法人制”。我國的商業銀行綜合化經營到底是選擇全能銀行還是金融控股公司是首先要解決的問題。

2.全面的綜合化還是部分綜合化。在綜合化經營的體制創新中，我國商業銀行很容易陷入多點開花、不分重點、以期在短期內形成綜合化經營的總格局。筆者認為，商業銀行的綜合化經營體制創新也應該圍繞著從完善銀行功能入手，從最需要的業務領域入手，立足于在某些業務領域做透、做精、做出特色，逐步實現部分業務的綜合化和部分機構的綜合化，不應該也不可能實現全面的綜合化。

3.綜合化創新要與商業銀行的特色化相結合。商業銀行生存和發展的基礎是特色化，同樣商業銀行的市場價值也是特色化。商業銀行在進行綜合化體制創新時要充分結合商業銀行的特色化發展戰略，要有利于商業銀行特色的形成和發展，從而形成綜合經營的特色。切忌“一哄而上”和為綜合化而綜合化，為創新而創新。

4.綜合化創新要充分考慮風險控制能力和“防火墻”的建立。目前我國商業銀行的內控體系還不盡嚴密，風險控制能力相對較弱，現代商業銀行風險控制工具、方法的使用還不盡如人意，綜合化經營創新的過程中，要首先建立“防火墻”制度，有效預防風險的積聚和放大，避免風險的極大累加。在銀行、證券、保險等母子公司及子公司之間建立嚴格的“防火墻”制度，有效隔離風險，對各業務內部和各業務之間構建獨立、權威性的風險監督、評價管理體系，以在綜合化經營時有效控制風險。

二、商業銀行體制方面的專業化經營管理創新

商業銀行積極推進部分業務的經營體制創新。經營體制創新的核心內容是專業化，通過探索銀行的專業化經營，實現內部的公司化運作，對業務的經營管理方式進行重新專業化整合。另外，商業銀行積極推進管理創新，構建了新的內部經營管理體系，加快了以客戶為中心、以風險控制為主線的業務流程再造，提高商業銀行的整體專業化經營管理能力。

1.通過專業化實現精細化管理。在加強管理信息系統建設的同時，通過某些業務新的組織結構運行中心實現業務專業化運行和管理，如銀行卡中心、票據中心、放款中心、個人貸款中心、自助銀行中心、押匯中心、產品設計中心等，提高業務的專業化處理能力，培養一批專業化人才。[1]

2.組織結構的再造，形成風險控制和利潤實現的專業化機制。根據專業化的要求，總行將成為經營決策中心、分行成為利潤中心、支行成為產品服務中心，按照這一要求和組織結構特點，對商業銀行的組織體系進行重新構造。(1)決策指揮系統。銀行董事會的發展戰略決策和方針政策決策；行長及執行機構的經營管理決策和業務決策。(2)業務拓展系統。職責是拓展市場、服務和維護老客戶，吸引新客戶，營銷銀行產品，實現銀行利潤。由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運行體系，通過市場細分，形成相對獨立的業務運行系統。(3)風險控制系統。包括信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。(4)支持保障系統。包括信息技術、人力資源、研究與發展、公共關系、財務管理等部門。

3.突出以客戶為中心的經營理念，大大增強市場營銷的全面化功能。營銷的全面化并不排斥專業化，相反，營銷的全面化需要支持與協調。(1)營銷支持的專業化和營銷業務的一體化。前臺的業務部門根據不同的客戶群體專業化設置，對外展開營銷的業務是一體化全方位的。(2)營銷的針對性和個性化，在全部營銷人員中由某一業務類別的客戶經理和產品經理組成專業化營銷小組，量身定做業務產品和營銷方案，對不同的產品進行組合，有針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求。(3)柜臺業務服務的標準化。同一個客戶在該行所有的分支機構的柜臺都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質量的不一致。(4)營銷的垂直化。對系統客戶通過垂直營銷和營銷管理，實現從總行到支行的整個業務板塊運行模式，既提高運行速度又增強營銷力度。通過建立以客戶為主體的營銷管理體制，通過客戶關系管理，將銀行金融服務職能綜合化，進而向客戶提供全面的、專業化的金融服務，實現銀行與客戶的點對點、面對面接觸，提高銀行對市場和客戶需求變化反應的敏捷度。

三、商業銀行組織結構上集中化創新

一個合理、高效、嚴謹的組織結構架構對商業銀行經營管理的有效運行至關重要。目前，國內商業銀行組織結構改革的基本取向是事業部制。據報道，建設銀行在2005年啟動事業部制。工行整體改革方案中的管理架構的改革方向――事業部制，包括個人銀行、公司銀行、投資銀行等大塊，各塊之間相互獨立。而事實上，各商業銀行都在加緊建設事業部或進行試點，包括工行、招行、中信在內的許多商業銀行，都不約而同地對信用卡業務采取特殊政策，組建獨立于傳統構架之外的信用卡中心，即“信用卡事業部”，并規劃在條件成熟時轉化為子公司。2003年和2004年，民生銀行和上海浦東銀行，將個人銀行業務單獨核算。2007年民生銀行還實行了事業部制。[2]

1.營銷組織體系的集約化。營銷集約化是指圍繞全行統一營銷策略，建立相對集中、統一協調、總分行聯動、高效運轉的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產品的集約化和營銷力量的集約化。營銷產品的集約化是指產品、技術、服務一體化，全方位服務客戶的營銷方式。實行品牌、產品、服務、理念綜合營銷。營銷力量的集約化是建立新的總分行兩級營銷機制，實行客戶經理、營業機構和客服中心“三位一體”，以總分行為營銷工作中心的新的營銷方式。

2.單證處理集中化。單證處理是商業銀行的最基礎業務，也是商業銀行經營管理風險控制和防范的重點。近幾年來，我國商業銀行以金融詐騙為特征的資金風險，大部分都與單證處理控制不力有關。單證處理的集中是指商業銀行的單證處理集中在分行，成立單證處理中心，集中一批專業化程度較高的人員，全面負責轄內各支行發生的單證業務，既有利于提高效率，改進工作，又有利于控制風險。

3.數據處理和數據管理的集中化。數據處理和數據管理的集中化不僅僅是銀行改善管理、提高工作效率的手段，也是商業銀行保持競爭優勢、維持業務發展、增加利潤的戰略手段，更是商業銀行使產品和服務多樣化，開拓新業務的工具。清算系統是支持整個經濟社會的最重要基礎設施之一，核算系統是商業銀行最重要的基礎業務，管理信息系統是商業銀行經營管理決策的基礎，以上三個系統的運行、應用和效率的提高，都有賴于數據的集中。數據集中化有兩種方式：一是多中心方式，在全國設立幾個分中心，通過分中心的聯網，實現數據的集中；二是直接進行系統數據大集中。我國中小商業銀行可以采用第二種方式。

4.理順中后臺與前臺之間的關系，保證業務部門更好地對外營銷并提升內部管理質量。在專業化的大背景下，前臺業務部門的設置一定是全面化和綜合化，要求較強的綜合能力和服務技能；而中后臺是為前臺提供服務的，中后臺的崗位設置和技術要求的專業化，前臺分工越全面、綜合，后臺分工越細、越專業。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內部部門之間的服務質量和效率。

四、商業銀行經營業務上的零售化創新

目前，我國股份制商業銀行的市場戰略定位基本上是完全趨同的，業務戰略上也一直面臨批發與零售的兩難選擇。近幾年來，在商業銀行戰略轉軌和創新中，各商業銀行的轉型紛紛采取了向零售銀行轉型的戰略。招行把零售銀行業務作為重中之重；中信銀行緊跟著設立了零售銀行業務總部；民生銀行制定了大力發展零售銀行業務的戰略決策，開始改革零售業務；浦發銀行組建兩個核心業務總部――公司業務總部和零售銀行總部；交通銀行將個人金融部分拆成四個獨立部門――產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長匯報；興業銀行、華夏銀行、光大銀行等也紛紛提出向零售銀行轉型。

在轉型過程中，商業銀行要注意兩個問題：一是提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型的關系；二是零售銀行業務的創新要有助于特色化和差異化的發展戰略，避免重新導致銀行業務的同質化。

提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型是兩個概念。所謂的零售銀行，并不是指商業銀行僅僅從事零售銀行業務，而是指在整個銀行的業務構成和利潤構成中，零售銀行業務占有重要甚至主導地位。國際銀行業衡量零售銀行的標準是：零售業務的收入貢獻和利潤貢獻應占到整個銀行收入和利潤的40%以上。因此，我國股份制商業銀行目前做的僅僅是提高零售業務占比的工作，距離真正向零售銀行轉型還有很長的路要走。所以商業銀行在進行零售業務創新時要把握好目標和目前定位的關系，審慎地確定創新目標，以確保創新目標的實現。

參考文獻：

[1]歐陽潔.招商銀行行長馬蔚華：加快提升商業銀行競爭力[N].人民日報，2008-03-10.

事業部改革方案范文第5篇

［關鍵詞］油田社區;物業管理;標準化;實訓基地建設

勝利油田物業管理協會的正式成立，標志著油田社區物業行業向專業化、市場化、規范化管理邁出了堅實的一步。但是，目前油田社區物業管理“四?！?即保潔、保安、保綠、保修)作業中，各社區要求不統一，執行的標準也不規范，直接影響了油田社區服務質量的提高，也不利于勝利服務品牌的創建。因此，推動油田社區物業管理標準化就成為擺在我們面前的一項重要任務。

一、油田社區物業實訓資源特點及管理標準化方面存在的問題

目前，全油田9大社區共管理著189個小區、20.7萬住戶(21.7萬戶住宅)。為進一步拓展物業管理培訓市場，先后對油田公共事業部、勝北社區、勝東社區、孤島社區、河口社區、勝中社區、勝南社區等單位開展了社區物業“四?！弊鳂I規范、物業實訓基地情況、社區單位職工隊伍現狀和物業服務品牌特色做法等進行了調研。通過參觀、座談會、專家訪談、員工問卷調查、企業培訓需求調查等形式，摸清了油田社區實訓資源情況，包括各社區物業實訓基地情況、社區物業大師及培訓專家情況、社區物業培訓資料情況等，也找出了標準化方面存在的問題。

(一)油田社區物業實訓資源特點

(1)在綠化方面，各社區均有綠化實訓基地，但實訓基地室內外規模、內容、布局都不一致。(2)在綜合維修方面，社區均有綜合維修隊，但綜合維修實訓室規模小，功能弱。(3)在保潔方面，各社區均沒有保潔實訓基地。例如:勝東社區僅有呂書棟工作室展示了一些保潔方面的創新工機具;勝北社區也僅設置了拖把配送中心。(4)在秩序維護方面，各社區均沒有實訓基地。

(二)油田社區物業管理標準化方面存在的問題

各社區物業管理“四?！弊鳂I操作標準不統一，要求上各自為政。盡管中國石化已制訂了《中國石油化工集團公司物業服務規范》，但從內容看，規范更多涉及的是結果，而并沒有從如何達成這個結果上進行要求。目前，油田各社區在保潔、綠化、秩序維護、綜合維修等作業操作上，無論崗位操作規范，還是檢查驗收標準，沒有統一一致的要求，造成油田社區在物業管理工作中各自為政現象較為突出。

二、油田社區物業管理標準化滯后的原因分析

通過調查油田社區物業從業人員的培訓情況及分析目前社區物業管理服務現狀，歸納出物業管理標準化方面滯后的主要原因有以下五個方面。

(一)對物業服務標準化重要性認識還不到位，各社區在物業服務標準化上培訓、宣傳力度不夠

隨著中國經濟邁入“服務化”時代，服務業已成為新常態下拉動經濟增長的新動力，而物業管理在向現代服務業轉型升級過程中體現出的巨大的經濟和社會價值，尤其是在社區管理中發揮的作用越來越大，在這種背景下，以新的高度來推動物業管理標準化工作，具有重要意義［1］。目前，油田社區物業管理已全覆蓋，而物業服務人員眾多、涉及服務內容復雜，由此，就需要通過標準化工作的開展，提高物業服務品質，提升物業服務水平，實現物業管理規范化發展。但油田社區在這方面培訓宣傳得不夠，還沒有充分認識到物業管理標準化的重要性。

(二)缺乏統一規范的物業管理實訓基地，對標準化問題研究不夠

通過調研可知，油田各社區在“四?！睂嵱柗矫婢凶约夯虼蠡蛐〉幕?，但參差不齊，不統一、不標準，員工培訓大多在自己社區基地完成，沒有統一的物業實訓基地，非常不利于推廣物業管理標準化。2015年，全國物業服務標準技術委員會和中國物業管理協會標準化工作委員會相繼成立。同年3月，國務院印發《深化標準化工作改革方案》，鼓勵制定滿足市場和創新需要的標準。11月，國務院辦公廳下發《關于加快發展生活業促進消費結構升級的指導意見》，要求推動物業管理、房屋租賃經營等生活規范化、標準化發展。但油田社區還沒建立標準化部門，各社區在這方面投入的研究力量不夠，成果較少。

(三)社區從業人員素質參差不齊，培訓重理論、輕實訓現象較為突出，離標準化要求差得較遠

絕大部分社區員工從社區成立起即從事物業服務工作，有著高度的責任心，較高的崗位技能，較強的工作能力，多年的物業管理工作實踐，樹立起了現代服務意識;但近年來，由油田主體轉崗到社區進行物業承攬的部分員工，轉崗前沒有進行良好的系統性的培訓。還有些員工轉崗目的不純，如為了從前線調到后勤或為照顧孩子方便，轉崗后崗位技能不高，現代服務意識不強，所以這部分人員的技能和素質急需提高。提升隊伍素質、加強員工培訓是油田近幾年來狠抓職工隊伍建設的重要舉措，但社區物業系統培訓重理論、輕實訓現象較為突出，培訓取得的效果不理想，這就要求我們建設統一的物業管理實訓基地。

(四)社區物業公司經營意識還不夠強，發展理念不先進，缺乏標準化推動力

油田社區物業公司依靠油田主體過日子的思想較重，自主經營、物業服務品牌創建意識不強，缺乏先進的發展理念與做大做強油田物業的長期發展戰略，缺乏標準化推動力。尤其是在互聯網快速發展的今天，油田社區對如何結合“互聯網+”發展、如何建立O2O小區平臺進行生產經營等研究與實踐較少。

三、推動油田社區物業管理標準化發展的措施

(一)創建油田社區勝利服務品牌

目前，中石化市場化改革已達成共識，礦區(社區)板塊正在積極推進“四供一業”分離移交和市政公益類業務社會化，探索經營類業務專業化發展，完善社區服務市場化收費機制。勝利社區作為中石化上游企業，正處于低油價的“寒冬”期，得到的油田補貼會進一步降低，而分離移交和減員的壓力也會越來越大。這種形勢逼迫勝利社區物業企業轉變觀念，由重物業管理、服務向重物業經營轉變，走市場化經營、社會化服務之路。那么，打造油田社區勝利服務品牌，開發出一批名聲叫得響、質量立得住、服務過得硬的品牌項目，利用品牌項目擴展物業服務市場，通過服務質量提升取得實實在在的效益，實現企業的發展壯大，良好地踐行物業管理標準化要求［2］。

(二)建設油田社區物業標準化實訓基地，開展物業管理標準化培訓

在勝利油田物業管理協會與公共事業部的支持下，學院要建設物業管理實訓設施，掛牌成立勝利油田物業管理培訓示范基地，在油田社區統一要求下，將重要培訓項目集中放在基地進行，如物業管理標準化培訓、現代物業服務理念培訓、社區服務人員輪訓、物業承攬轉崗人員崗前培訓等，以充分發揮培訓基地作用，推動社區標準化工作。對物業實訓基地建設，主要建設保潔標準化實訓室、綠化標準化實訓室、綜合維修標準化實訓室和物業管理創新工作室。

(三)制作社區物業管理標準化操作教學視頻

物業管理標準化操作教學視頻對于物業管理標準化宣貫、培訓及作業行業的規范起著非常重要的作用。所以，根據《物業管理員國家職業標準》、《中國石油化工集團公司物業服務規范》第一部分住宅物業(Q/SH0598.1－2014)與第二部分辦公物業(Q/SH0598.2－2014)的要求，并參考《中海油大廈物業管理與服務圖示標準》，建議拍攝油田社區物業管理標準化操作教學視頻，具體設想制作包括物業保潔、綠化、綜合維修、秩序維護、信息化管理與辦公物業標準化等6個方面的教學視頻。具體由油田勞資處、公共事業部牽頭組織實施，由勝利職業學院、有關社區、視頻攝制廠家共同組成視頻制作項目組，負責視頻制作的組織、領導與協調工作。腳本編輯及視頻編輯完成，由公共事業部牽頭組織社區有關專家組成審定組，對腳本及視頻進行審定，審定后進行標準化視頻拍攝。本視頻制作完成后，可作為物業管理標準化實訓基地的軟件，除物業管理相關人員培訓外，還要由油田征訂、發行，以進一步推動油田社區物業管理標準化。

(四)加強實訓基地物業管理師資隊伍培養，做好物業管理標準化科研工作

通過送出去與請進來相結合，加強實訓基地物業管理師資隊伍培養，努力提升教師業務水平。送出去，就是選派骨干教師到外地培訓機構參加培訓學習或專業會議或掛職鍛煉;請進來，即是對學院內部培訓班聘請的專家、技能大師授課、實訓指導之際，選派師資隨堂學習、拜師學藝，通過專家傳、幫、帶指導，提高自己老師的業務水平。并由學院教師與社區專家共同組成項目組，通過專門立項，認真研究物業管理標準化的推動與落地問題。通過調研發現，油田社區物業急需統一物業管理“四?！睒藴驶鞒?，實施ISO9000質量管理標準。要通過創建勝利物業服務品牌，建設物業管理標準化實訓室，拍攝物業管理標準化操作教學視頻，培養物業管理師資隊伍，開展物業管理標準化培訓等來推動社區物業管理標準化工作，真正解決油田各社區物業管理“四保”等崗位操作規范不統一、檢查驗收標準不一致問題，用“標準化”工作，進一步提高油田社區員工素質，促進物業管理上水平，推動油田社區物業企業市場化、社會化、規范化。

［參考文獻］

［1］沈建忠．提升行業服務水平需要標準化助力［J］．中國物業管理，2015(12):2．