前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇海外市場運營范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

海外市場運營范文第1篇

移動互聯網

海豚瀏覽器

簡介：由百納信息(MoboTap)公司于2010年推出的一款專為智能手機上網設計的手機瀏覽器。

海外市場：2011年7月，被CENT評為“最受歡迎的android應用”第二名，僅次于谷歌地圖;2011年9月，iphone版在85個國家和地區的蘋果APP store排名前五。2011年11月，被PCMAG評為免費安卓應用第一名。

創始人：楊永智

觸寶輸入法

簡介：由漢翔科技公司于2008年推出的一款專為智能手機輸入設計的輸入法。

海外市場：2009年2月獲得全球移動通信系統協會(GSMA)移動創新大賽總冠軍，2009年11月奪得美國高通舉辦的QPrize創業計劃大賽的中國區冠軍。目前觸寶輸入法裝機量已超5000萬臺。

創始人：王佳梁

樂元素

簡介：成立于2009年初，國內知名社交游戲公司，在facebook、mixi、騰訊、人人等15個社交平臺成功運營四款游戲。

海外市場：成為Facebook前十名的開發商，是Facebook平臺上亞洲最大的社交游戲公司。

創始人：王海寧

上海海湃

簡介：2007年創辦，致力于互聯網游戲的開發與運營，是一家移動互聯網游戲開發、運營商。

海外市場：優秀的應用大多數主打海外市場尤其是北美市場。已在歐美成功運營自主開發的移動設備端網絡游戲多款。其Haypi Kingdom已經進入Apple APP Store總收入排名Top Grossing 50、

創始人：任剛

涂鴉移動

簡介：常伴與2010年10月，主要提供移動社交游戲和游戲平臺。

海外市場：五千萬注冊用戶主要來自美洲，大概占了用戶比例的40%，亞洲和歐洲用戶各占了30%。

創始人：王曄

上海卓亨信息技術有限公司

簡介：2010年5月成立，是國內最多產的開發商之一，如今已經達到每月推出一款游戲的速度，是國內下載量最大，增長最快的Android游戲廠商。

海外市場：研發和銷售移動數字電視及其他通訊和多媒體芯片，主打北美市場。Android上賣得最好的游戲《切水果》，就是他們開發出來的。

創始人：張黃矚

觸控科技

簡介：成立于2010年初，公司專注于快速發展的移動應用及游戲市場。

海外市場：公司產品的主要市場在歐美。公司旗下擁有國內最大的iOS開發者網站Cocoachina.com及多款在海外及中國APP Store排名居前的游戲和應用。

創始人：陳昊芝

晨炎信息技術有限公司

簡介：成立于2003年4月24日，是互聯網互動娛樂平臺和智能交互平臺的開發者與運營商。

海外市場：主打北美App Store市場。曾有3款產品進入北美App Store應用總排行榜的Top 10，《Game Box》曾將《植物大戰僵尸》拉下榜首位置。

椰島工作室

簡介：2009年成立于上海，創始團隊均來自大型跨國游戲公司。

海外市場：在海外App Store銷售，在iPhone上最流行的游戲是“拉卷紙”和“手指平衡”。

創始人：鮑嵬偉

頑石互動

簡介：成立于2006年末，是目前中國最優秀的手機游戲開發商，營業收入及利潤名列前茅。

海外市場：市場布局目前主要是海外App Store，中國區App Store。《二戰風云》是其將網頁版游戲移植到互聯網移動終端的最成功案例，也是游戲出口轉內銷的成功案例——進入北美區App Store收入總榜Top 100，中國區iPad應用收入第一名。

創始人：吳剛

上海靈禪信息技術有限公司

簡介：成立于2005年，總投資1500萬美元，總部設于中國上海。游戲外包服務提供商和休閑游戲開發商。

海外市場：公司為北美、歐洲和日本的客戶提供高質量的游戲開發外包服務。

創始人：蘭海文

木瓜移動

簡介：成立于2008年，致力于打造一個全球的移動社區游戲平臺。已得到美國硅谷DCM的A輪投資。

海外市場：是美國和西歐在Andriod上最大的社區游戲平臺，擁有3200萬注冊用戶。在Android上，木瓜移動正迅速成長為全球最大的平臺。

創始人：沈思、錢文杰

智明星通

海外市場運營范文第2篇

而支持這一觀點的原因是電信重組后，中國將形成3家實力相當的電信運營商。特別是在當下中國政府提供的政策支持、充裕的資金以及在股東的期望下，將加速這一進程。因此，中國電信運營商應抓住機遇，切入全球電信市場。

但中國運營商真的準備好進入海外市場了嗎？

從理論上來說，運營商現在出擊海外，確實具備了一定的條件，由于電信業重組的關系，目前3大運營商在國內市場競爭正酣，如要在這場競爭中加強自身實力，鞏固競爭地位，運營商必須作好放眼全球的準備，以保持其長期發展之動力、

另外，新興市場也為中國運營商提供了一個快速發展的平臺，中國運營商應瞄準這一平臺，將其龐大用戶群的業務經營模式注入到低普及率地區。因此，中國電信運營商可通過多種途徑從海外拓展中獲益，從而使自身成為全球電信市場上的一股新生力量。

不可否認，國際化現已成為國際眾多運營商必然選擇的重要戰略，事實上就有許多運營商已獲益不少。比如，歐洲的德國電信和法國電信，亞太的新加坡電信，其總收入中有一半甚至更多來自于海外市場，

而且，運營商出擊國際市場，還有利于快速提升企業的收入規模。西班牙電信就是一個很好的例子，據了解，該公司在2001年的全球運營商排名中位列11位，而其進行海外擴張后，公司現在的排名已經攀升到全球運營商排名的第5位，西班牙電信為什么能獲得如此巨大的成功?主要是因為其在拉美市場和歐洲市場上進行了大規模的業務運營

由此可見，運營商出擊海外市場對自己利多而弊少，但國外運營商的海外經驗能成為國內運營商的模板嗎？

對此，安永全球電信中心主管合伙人喬納表示，那些已邁向國際市場的全球或區域性電信運營商為中國運營商提供了寶貴的經驗。而且這些運營商多樣化的運營模式與拓展路線使中國運營商在制定自己的戰略時受益匪淺。然而事實真是如此

應當看到，中國電信運營商雖然在國內擁有絕對優勢，但在國際市場上還略顯生澀。

事實上，早在2005年，國內運營商就曾經嘗試“走出去”戰略2005年3月11日，中國聯通就成功獲得在澳門地區經營CDMA1X網絡及提供跨區域移動電信服務的牌照，并于5月27日正式獲得漫游牌照。這是我國內地電信運營商首次在內地以外地區獲得移動運營許可。

此后，原中國網通、中國移動也開始進行嘗試，只是他們的落腳點選擇在香港在這三大運營商中，中國移動的步子邁得稍微快些，但每每都是以失敗而告終

重組后的運營商還有勇氣進行海外并購嗎?特別是在投資目標日益減少、投資機遇愈加難求的今天？

喬納對此的意見是，中國運營商不應在等待中錯失良機。“瞬息萬變的股市其實蘊藏著富有吸引力的投資價值及機遇，獲得這種機遇可為戰略并購提供強大保障。”喬納說，“龐大的用戶規模、低成本的制造業、強大的財務實力與技術投資賦予了中國運營商無與倫比的優勢。其低成本業務模式將會改變全球電信業的競爭態勢。”

雖然擁有很大的優勢，但運營商進行海外并購仍需謹慎畢竟，運營商海外并購失利的例子比比皆是。例如英國電信早期在歐、美、亞太等地四面出擊，結果抓不住重點，只能被動收縮。而沃達豐已經嘗到攤子鋪得太大的苦頭，目前正在收縮陣線，由全面布局調整為重點布局

因此，國內運營商出擊海外市場時，首先要有一張清晰而有效的國際路線圖。比如，西班牙電信進入拉美市場，德國電信擴展歐洲市場，新加坡電信布局亞太市場……都有著很清晰明確的戰略意圖。只有結合自身特點，挑選周邊或文化相近的地區重點拓展，才是國內運營商海外擴張取得成功的前提條件。

國內運營商目前還處于“走出去”的初級階段。花錢收購也許容易，但如何把企業運營好則是個大考驗 這需要整合集團資源及優勢，搞好品牌、運營模式、技術等的輸出，做好總部對海外業務的管理和支持，同時一定要注意本土化合作、管理和文化的融合。

海外市場運營范文第3篇

“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋。去歐洲，去美洲，奮戰在非洲……”，幾年前，華為員工幾乎每次集會時都唱這首改編的《志愿軍軍歌》。現在，華為不但已經在歐洲、美洲和非洲站穩了腳跟，而且還取得了優異的成績。

華為從1999年開始開拓國際市場，當年國際銷售額只有1億多美元，到了2004年這一數字激增到了22.28億美元，2005年上半年達到24.7億美元，甚至超過了同期國內市場營收。華為的產品也已經進入全球90多個國家和地區，被包括22家全球排名在前50名內的400多家電信運營商采用，并建立了30多個分支機構。華為總裁任正非制定的目標是，在2008年海外市場和國內市場的銷售比重為7:3，從而成為一個真正國際化的企業。

2006年年初，更傳出全球最大的電信運營商沃達豐（Vodafone）與華為簽訂了為期五年的3G手機采購協議，沃達豐品牌的3G手機將全部由華為制造，這些手機會在全球21個國家銷售。這是華為手機第一次進入歐洲市場，這也表明華為已成為全球最頂級的手機制造商之一。

任正非的一段話對華為的策略作了注解：“發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。”

海外營銷容不得投機取巧

任正非曾不止一次地說，國際市場拒絕機會主義。

華為在海外市場的擴張過程，也是一場穩扎穩打步步為營的持久戰。最初向海外廠商推廣時，很多國外客戶根本不認可華為，因為他們概念中的中國還停留在七八十年代的水平，這樣的國家不可能有高科技企業或產品出現。于是華為開始大量邀請國外客戶到中國來考察，來了解華為的實力和華為設備在中國的應用情況，結果這些客戶回去后大多數都采用了華為的設備，再加上參加一些國際型展會，終于逐步打開了局面。

歐洲市場的開拓是一個很好的例子。華為最初的構想是采取“農村包圍城市”的策略，選擇西班牙和葡萄牙等西歐相對貧窮的國家作為突破口，然而到了當地才知道，當地運營商如果采用歐盟廠商的產品，可以獲得很多歐盟的補貼，華為的價格優勢根本無法體現。于是華為將目光轉到了法國、德國等地，從與一些規模并不大的運營商合作開始尋找契機，后來終于發展到了今天的規模。

許多國外電信運營商提到華為，都會贊賞其快速反應能力，這也幫華為贏得了不少訂單。2005年年中，荷蘭最大的電信公司KPN為荷蘭骨干網進行招標，與華為競爭的是阿爾卡特與朗訊這兩家光傳輸領域的領跑企業，而三家中只有一家會成為勝利者。本來華為的勝算并不大，轉折點出現在KPN要求三家供應商將設備運到其實驗室進行測試之后，華為的設備從中國運到荷蘭，竟然比阿爾卡特還要早！最后，華為如愿以償地成為KPN荷蘭全國傳輸網的唯一供應商。

另一個典型是英國電信(BT)的“21世紀網絡”案例。要成為BT的供應商，必須通過耗時巨大且覆蓋12個方面的認證體系，此前已經引進IBM的IPD(集成產品開發)及ISC(集成供應鏈)的華為原以為沒有什么問題，結果竟被BT專家找出數處漏洞。面對不足，華為沒有采用任何取巧的手段，而是針對BT所指出的不足，迅速進行了改進和調整。最后，終于在2005年底正式成為BT供應商，這一合同價值數十億英鎊。

正是這種腳踏實地，讓華為無論在什么局勢下都可以走得很穩健。

海外營銷要靠“群眾力量”

對于國內企業而言，海外市場初期是一片空白，要讓這些陌生的客戶認識并接受自己，“介紹人”是必不可少的一關。

華為在全球CDMA450系統設備的市場占有率高達60%，這是其與移動通訊業巨頭高通合作的結果。當初歐洲移動市場主要采用GSM技術，國際通行的幾個頻段也早已被幾家運營商占用，因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德國、俄羅斯及瑞典等國的CDMA450頻段。華為與高通一直有很好的合作關系，再加上一些優厚的條件，很快便拿下了這塊大餐。

此外，華為也會通過摩托羅拉、西門子等合作伙伴的國際渠道來銷售一些產品。在歐洲大陸以外，華為主要通過3COM向企業級市場銷售其產品，而在歐洲則直接將自己的產品整合到西門子的解決方案中進行銷售。

“群眾力量”并不僅限于合作伙伴，當地政府的支持也具有非常重大的意義，因此華為的海外營銷中也一直比較注重本地化。華為副總裁王良文介紹，現在華為在國外建立機構時都是派出管理人員后，在當地招收員工，以加快人員本地化，在當地真正扎下根來。華為荷蘭公司的員工中有近半數都是當地人，而對于一些客戶，他更需要的是策略上的幫助。

王良文對此深有體會，“海外市場也分好幾種，比如非洲的一些發展中國家，它的通信網絡比中國可能落后一、二十年；而歐美的一些發達國家，它的網絡已經相當有規模了，目前面臨一個業務停滯的狀態。針對這兩個市場，華為就采用了不同的策略，對于通信比中國落后的區域，比如中東、中亞和非洲，我們用國內經驗扶植它；而在歐洲發達國家，我們主要推出寬帶接入產品來幫助其拓展新業務。這樣，針對兩種不同的類型，抓住了兩次機會，華為進入了90多個國家和地區。”

讓“利潤換市場”成為過去時

華為曾經在海外使用過這樣一句廣告語：“不同的只是價格”。這句話有兩層意思，一是華為在競爭中以價格作為競爭力；二是華為的產品品質并不遜色于其他國際競爭對手。

由于華為主打的電信局端設備等產品本身利潤相對較高，因此即使保持低價亦可以獲取可觀的利潤。但要獲得更大的發展機會，就必須做到通過技術、概念或者標準來換取市場，華為自然深諳此中的道理。任正非對此做過明確表示，“在海外市場拓展上，我們強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業的利潤，我們決不能做市場規則的破壞者。”

事實證明華為的確如此做了。俄羅斯移動運營商SKYLINK就曾經表示，作為其CDMA450設備供應商，華為的價格并不是競爭者中最低的，落選的廠商中有人的報價只是華為的一半；而在入選英國電信的傳輸產品供應商時，華為的價格亦高于阿爾卡特。

海外市場運營范文第4篇

但據記者了解，虧損的地雷或者早在三年前就已經埋下，2010年3月底中興通訊人事大變動，2004年初開始擔任中興CEO的殷一民離職，原先負責海外市場的副總裁史立榮接任CEO。擴張規模、增加市場份額、縮小和華為差距成為公司新的經營觀。可惜，規模擴張的同時，利潤卻沒能同步，最終導致企業效益的滑坡。

殷一民時代，中興通訊延續了侯為貴時代的快速上升勢頭，而且在惡劣的全球經濟形勢下，依然在海外市場上取得了不錯的成績。在無線、有線、業務和終端四大產品領域，及各種2G、3G網絡設備及終端市場上，中興通訊都贏得了市場的贊譽，并且成功躋身全球通信設備廠商第一陣營。從這些角度來看，毋庸置疑，殷一民是成功的，中興通訊比6年前更加強大。只是在華為的光環下，顯得有點黯然失色。

殷一民上臺之初，中興雖然不能與華為并駕齊驅，但差距并不大。2004年，中興整體實現合同銷售額人民幣340億元，其中海外實現合同銷售額16.44億美元，占總銷售額的40%。2004年，華為實現全球銷售額462億元人民幣，其中國內銷售273億元；國際銷售額22.8億美元，占總銷售額的41%。

但到殷一民卸任時，華為2009年實現銷售收入達1491億人民幣，海外銷售收入達1204.05億，占比65%。中興通訊2009年全年營業收入約人民幣602.73億元，09年海外收入298.69億，占比49.56%。兩者的營業收入差距從26%拉大到248%，海外收入差距更擴大到3倍（參見圖1）。對此，作為CEO的殷一民承受了非常大的壓力。最終，公司董事會改選史立榮擔任CEO。業界普遍認為，殷一民的卸任，更多的是被動下臺。

在中興通訊前總裁殷一民執政時代，殷倡導“現金流第一、利潤第二、規模第三”的穩健戰略，但由于華為以低價競爭策略迅速贏得市場規模，中興處于落后態勢，并逐漸被華為拉大距離。追趕華為的壓力變成當務之急，而海外市場是縮小差距的主戰場。因此，2010年3月，被中興董事長侯為貴稱贊為中興海外開拓第一人的史立榮接替殷一民出任公司總裁，用意在于拓展海外市場，做大中興規模。史立榮曾簽下中興海外第一份超億美元的合同，多年領導中興海外市場。

史立榮上臺后沒有再走殷一民四平八穩的老路，注重擴張規模、增加市場份額。在上任之初，史立榮給中興通訊提出了“大國大T（Telecom）”的市場戰略，即市場上緊盯主流國家以及主流運營商客戶，同時采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內，成為全球前三大設備商。從當年起，中興通訊開始以銷售額作為事業部的主要考核指標，這意味著在中興內部，“規模效應”的重要性首次超過了現金流與利潤。

海外市場運營范文第5篇

長城哈弗SUV騰龍車隊的葡萄牙車手索薩駕駛著他的307號賽車沖過2012年達喀爾拉力賽的終點，他獲得了第七名的總成績，這創造了中國車隊在國際A級汽車賽事中的最好成績，時間是在2012年1月15日。

1978年創辦的達喀爾拉力賽被稱為世界上最艱苦的拉力賽，也是一場勇敢者的游戲。作為最嚴酷和最富有冒險精神的賽車運動，它受到全球車迷的狂熱追捧。

2010年，長城哈弗SUV車隊首次參加達喀爾拉力賽。

選擇參加達喀爾拉力賽，長城汽車并非簡單地營造噱頭，它對于這個當時正在謀求海外戰略轉型的中國民營汽車企業來說有著更重要的意義。

彼時，一直以出口作為企業發展基石的長城汽車在經歷了2008年金融危機對海外市場的重創后，開始探索改變自己的海外戰略。

金融危機給全球汽車業帶來的不僅是國際訂單下降，還使得很多發展中國家開始對汽車實行貿易壁壘，以促進本國的經濟發展和勞工就業。

出口分散；過分依靠發展中國家導致出口波動性大、產品利潤率低，甚至很多企業只能依靠政府退稅實現出口產品利潤；出口大多依靠海外經銷商以簡單貿易形式完成，一錘子買賣缺乏長期性――這些都是中國汽車當時海外市場的真實寫照，這些不利因素也開始牽絆中國汽車企業的國際化腳步。

我們必須去打破這個舊模式。從2009年開始，長城汽車開始了自己的海外戰略轉移。

一方面，它放棄了大量出口量極小的市場，轉向對重點海外市場精耕細作，以KD廠等形式植根當地市場，突破貿易壁壘，實現產品、銷售網絡和售后服務在海外的并舉發展，試圖打造中國汽車海外高質量、高品質的形象；另一方面，長城汽車開始打破以往只專注發展中國家市場，開始試探泛歐市場。

2009年9月，長城汽車“炫麗”、“酷熊”、“哈弗”和“風駿”共4款車型先后獲得歐盟整車型式認證，成為了其新海外戰略邁出的第一步。

但在全球化的步伐中，要想摘掉中國車低質低價的帽子，除了過硬的產品質量，在海外樹立起良好的口碑和品牌尤為重要。

達喀爾拉力賽正是這樣一個展示自己的舞臺。

長城汽車總裁王鳳英坦言：“通過這次參賽，長城希望用賽場嚴酷的環境、長距離高強度的賽道來檢測、印證哈弗的高品質。”

2010年的達喀爾拉力賽上，長城哈弗SUV車隊不負眾望，取得了第33名的成績。

達喀爾拉力賽的成功不僅鼓舞了長城汽車堅持品質第一的信心，也為長城汽車哈弗SUV在全球打響了知名度。

2010年，長城哈弗SUV在澳大利亞市場的銷量首次超過起亞獅跑和現代途勝，成為當地SUV知名品牌。

同年，長城汽車實現海外銷量5.5萬輛，同比增長57.14%。

從達喀爾收獲了成功的長城汽車在2011年再次參賽。這一年，長城哈弗SUV騰龍車隊上升10名，最終總成績排名第22位。

2011年，長城汽車海外銷量8.3萬輛，再次同比增長50.91%。

可以說，達喀爾拉力賽不僅成就了長城汽車在海外的知名度，也從一個側面詮釋長城汽車海外市場的高速發展。

2012年，長城哈弗SUV車隊再次上升15位，一舉殺入達喀爾拉力賽前10名。而長城汽車的海外銷量目標也鎖定在了10萬輛。

2012年2月21日，長城汽車和保加利亞利泰克斯汽車雙方共同投資建成的KD廠正式運營，繼續擴大泛歐市場。