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財務共享的理解范文第1篇

一、加強收尾階段財務管理的重要性

（一）直接影響著工程項目的竣工情況

在工程管理當中，竣工決算占據著非常重要的地位，施工單位高度重視，但是核算卻得到輕視，對于固定資產缺乏的核定缺乏總結。建設資料搜集的不夠齊全，決算的內容也不夠完整，這樣一來實物支付和賬目之間就會出現脫節的情況。為了使這些不良情況不在發生，收尾階段的審核制定需要不斷加強。

（二）有利于項目的驗收和移交

工程項目屬于具有實際價值的有形資產，可以獲得實際的收益，可以為經濟發展提供有效的服務。項目管理部門的基本職責就是實現工程項目的建設和平穩運行，相關的財務人員需要將收尾階段的財務處理進行完成，還要包括尾款的結算，將其資產的管理手續進行有效的完善，對尾款進行有效的監督，使其可以得到及時的分配。與此同時，相關的收支問題和資產劃分問題以及相關的財務管理核算制度都要由其負責，可以有效的銜接財務管理對于工程的竣工和過渡。

（三）有利于降低成本

在收尾的階段，財務的相關問題主要集中在資金的索賠和收支核算等方面的問題，除此以外，還包括資金的全面清理以及清點固定資產，這些相關的工作對于工程項目的成本都具有直接的影響，需要對財務管理進行嚴格控制，這樣一來，在收尾的階段，有效的解決財務控制薄弱等問題，針對財務超出預算的情況也可以進行解決。

二、工程項目收尾階段財務管理的加強措施

（一）在收尾階段的財務管理當中融入經營性項目

主管部門對于建設項目的建設管理和資金到位的情況高度重視，但是在收尾階段的資金使用情況卻得到忽視。那么在實際交付過程中，建筑工程收尾的時期，就會出現資金缺口，出現拖欠工程款的情況，在交工的時候，甚至還會將收費年限進行延長，使工程項目的完成造成不利的影響。以我國對于基礎建設的資產管理的相關要求為基礎，全面的將債權債務進行清理，對于資金資產進行全面的清理，接受我國的相關審計，在項目的評價過程中，以經營合同為依據，使工程項目在收尾階段，加強實施資金資產監管。

從財務管理的角度出發，收尾項目財務管理主要分為兩種方式，一種是由公司財務部進行集中的統一管理，另外一張方式就是由項目部財務進行兼管。當前建筑工程項目更加注重將收尾項目的財務管理由清算中心進行負責，可以很方便的收集和分析財務信息，及時的掌握收尾項目的結算和回款等各種事項，并且及時采取動態處理。也可以將人力資源緊張的壓力進行有效地緩解，使更多的財務和管理人眼可以集中精力，將新上項目的管理工作做好，將費用的支出進行有效的減少，對中心管理人員進行清算，從而可以集中清收其外債，可以定期進行清收經驗的總結，這樣可以促進清算工作的更好發展。

（二）建立工程項目收費階段的管理中心

工程項目的收尾工作，尤其是收尾階段的財務管理的相關工作，具有很強法規性和技術性操作性。工程項目在收尾的階段，具有很多的項目，在收尾階段，具有豐富的項目，那么竣工結算就呈現出滯后，要想將工程的建設成本進行有效的降低，使我國的國有資產不被流失，將固定資產價值進行正確的核定，使固定資產的交付使用手段得到有效的辦理，對于項目審計和后評價需要給予接受，使工程項目收尾階段的財務工作質量得到有效的提高，工程項目的管理可以更加規范，可以建立出管理中心，主要負責工程項目的收尾階段的工作，對收尾階段的核算和決算以及移交進行集中指導和協調。工程決算的基礎就是預算、合同、實際完成工程量等，資金是否已經到位，都要按照合同上的約定和實際完成工作量以及實際發生費用，對工程成本進行計算，并且將工程造價進行核定，明確應該應付的工程款，做好其他結算工作的基礎就是具備清晰的賬務和完成的臺賬。

（三）加強財務人員的學習力度

在項目部的財務人員的相關安排方面，需要由總公司進行統一的分配，總公司還負責統一管理財務人員的工藝和福利待遇，要求上崗人員具備會計證，如果財務人員缺乏實際工作人員，需要?M行崗前的培訓，財務人員要具備一定的職權，避免出現竣工后財務賬目混亂的情況。財務人員的素質要得到全面的提高，要求財務人員不僅要具備本專業的業務知識，還要將施工流程和工程預算方面的知識進行有效的掌握。

財務共享的理解范文第2篇

關鍵詞：EVA；公司財務管理

現實中，我們在考量企業財務管理的時候，一般情況下都會在資產規模和利潤規模中的財務指標進行考量，例如總資產、凈資產、凈利潤、凈資產收益率甚至應收賬款周轉率等進行組合，并且評價的標準值一定是要適合財務數據的，將一個針對企業財務管理狀況的評價體系建立起來，最后再用企業的實際財務數據比較這樣的指標，將企業財務管理的最終評價的出來。這種評價體系，在企業財務管理水平的提高中有著尤為重要的作用。在這種評價體系中，一個很重要的指標就是傳統會計利潤。

最近幾年中，EVA已經是財務管理和績效考核中不可或缺的概念，并且成為了對企業財務管理水平和業績考核進行衡量的重要指標。

一、EVA的基本概念

在EVA理論中，傳統會計利潤指標通常都是企業在對其經營狀況進行評價時所采取的指標，但是同時也會有缺陷存在，對于企業的真實經營狀況是很難反映出來的，因為它將股東資本的機會成本有所忽視，他們認為只有在盈利高于其全部資本成本的時候，企業才能是股東創造價值。所以，EVA對今后會帶給企業利潤的所有資金成本進行了重點考慮。

EVA的基本計算公式為:EVA=NOPAT-C%×TC

其中，稅后凈經營利潤就是NOPAT，加權資本成本是C%，占用的資本是TC（包括股權資本和債務資本），上面的公式中NOPAT是以會計凈利潤作為依據，然后進行調整得到。

二、EVA與傳統會計利潤的區別

公認會計原則是會計收益用來極端歸屬企業所有者剩余所采取的方法。分析企業所有者，GAAP要求從收入中將支付給比股東具有優先權的其他相關者的費用扣除掉，將會計收益用以衡量收入中屬于所有者的部分計算出來。將股權在內的所有資本成本扣除掉之后，所沉淀的利潤就是EVA，而會計利潤其中還是包括資本成本的。股權資本成本是機會成本，而并不是會計成本。

它不同于傳統會計計算剩余的收益，EVA在計算過程中，對傳統會計中因謹慎性原則和權責發生制的運用而對經濟實質有所扭曲的會計處理進行了調整,包括對資本的調整和對經營利潤的調整兩個方面。對資本的調整主要針對出于謹慎性原則,將一些實質上的資本支出予以費用化處理的項目由費用向資本的調整,使企業管理者更注重長期業績,從而真正做到從股東的利益出發。對于基于權責發生制基礎的會計利潤的調整,能防止管理者出于個人利益或者公司的融資需要而進行各種盈余管理,從權責發生制向現金制的調整能從一定程度上控制利潤的人為操縱。

三、EVA對財務管理的影響

1、收益的重新度量

通常會計利潤的絕對數和相對資產規模的收益率是財務管理中尤為重要的內容，而將EVA理論作為依據，第一就要對獲得的收益能不能將投資的資本成本彌補進行考慮。只有能夠對投資成本利潤有所彌補的才能對股東價值進行增加。

2、報酬計劃的基準

將EVA理論作為依據，企業給予報酬和激勵都應該實在EVA的基礎之上形成的，公司經理人要想有較高報酬獲得，就應該將更多的EVA貢獻出來。

3、分支機構的評估

傳統的財務管理根本就不能評價像培訓部門這樣的公司分支機構，而將EVA作為依據，盡可能細化公司的活動，才能夠更為明顯地突出每個部門的相對績效。若是某一個部門的價值正在不斷損失中，并且還沒有任何辦法進行糾正，那么取消是最好的選擇。EVA的獎勵與部門大小沒有任何關系，價值才是其更為重視的內容，規模對其而言并沒有那么重視。

4、現金的管理

    將EVA作為依據，只有當現金能夠獲得收益并且收益率高于風險調整的貼現率時，才應該用現金進行投資。若是針對這一點我們無法預測，那么就應該通過股票回見或者將股利進行增加的方式把現金交給股東。現金過于多，肯定會造成公司價值減少。

5、資本成本的考慮

若是風險沒有改變，成本就一定會降低，價值也就有可能增加了。這是EVA股利進行負債餓權益籌資的因素之一。因為，一種有很低成本的資金來源就是負債，并且還可以抵稅，所以，負債越多，平均資本成本就被降低的越多。當然，只有當權益持有者將更高的財務風險承擔下來之后而要求對更多收益進行獲得，并且還不會對較低的負債成本進行降低，負債才能夠增加，同時將平均資本成本降低。

與此同時，因為利息是需要在負債的時候進行支付的，從而對經理人員浪費資金和冒經營失敗風險的可能進行降低，所以，其實負債就是EVA的一個形式。因為支付股利的責任是不存在的，經理人員在進行決策的時候，權益籌資是他們更為喜歡的。

6、EVA的不足

雖然EVA針對上述的優勢它全部都具備，但是相關的實證研究成果，卻沒有將與公司價值高度的價值相關性的出來。國外研究表明，雖然在經營收益、剩余收益基礎上，EVA都具有增量信息，但是與剩余收益相比，它的信息增量明顯很小，同時，在三者中相對信息含量，也就是價值相關性是最低的，有最高的經營效益。研究指出可能的原因，第一，沒有經過審計的剩余收益和EVA等經濟指標不能得到市場對經過審計的會計收益指標同樣的認可；第二，EVA雖然具備很多優點，但是因為它的會計調整和資本成本計算中存在著很多問題，促使其在運用中得不償失。另外，因為EVA對于投資資本是比較重視的，對于現金卻不是如此，所以，受到批評是難免的。

參考資料：

[1].呂雪蕾.淺談EVA考核對國有企業財務管理的影響[J].中國鄉鎮企業會計2011，（07）.

[2].趙軍.經濟附加值（EVA）在長期激勵計劃中的作用[J].商場現代化2005，（06）.

財務共享的理解范文第3篇

關鍵詞：工會財務；加強管理

中圖分類號：[D412.5] 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0126-01

隨著我國經濟的快速發展，工會力量也日益壯大，表現為企業工會數量不斷增多，工會會員數量快速遞增，上繳工會經費與日俱增，工會組織重要性不斷顯現，而工會經費是確保鄉鎮工會工作正常開展物質保障。

長期以來，鄉鎮工會財務管理工作在上級工會財務部門的指導與監督下，盡心盡責，把好各個環節，使工會經費在保障鄉鎮工會工作正常開展中發揮了積極作用，但當前的鄉鎮工會財務管理與鄉鎮工會事業發展之間的矛盾不斷顯現。本文就這方面的問題與解決的對策作粗淺的分析與探討。

一、當前鄉鎮工會財務管理環節中存在的若干問題和成因

鄉鎮財務管理，主要涉及四個環節：征收、下撥、使用和審查。在每個環節中，各鄉鎮工會或多或少地存在問題。

征收環節――收繳不足。自從實施工會經費由地稅部分代收以來，不僅減輕了鄉鎮工會的工作強度，而且收繳的工會經費逐年增加，對于工會事業的可持續發展意義重大。但是近年來的實踐也暴露出一些問題：一是企業對工會經費申報不足。一個200人的企業，上繳的工會費僅為區區20000元；二是一些“賴皮”企業仗著有些社會關系，遲遲不建工會組織，也不交工會經費；三是一些20人一下的小企業，對工會經費干脆是“零申報”。究其原因，主要是工會組織與地稅部門溝通不夠，處置不力，導致上述現象存在。

下撥環節――撥款不夠。目前，各個鄉鎮的工會經費由縣（市）工會下撥，下撥的工會經費數量也沒有統一的標準。由于鄉鎮行政區劃的調整和基層企業的快速增加，鄉鎮工會管轄的地域范圍成倍擴大、管轄的基層工會成倍增加、擁有的會員隊伍不斷壯大，但鄉鎮的工會經費停留在10萬―20萬之間。以一個中等規模的有20多個工會聯合會、140多個基層工會、50000名會員的鄉鎮工會為例，每年下撥的工會經費20萬計算，即使把所有的這些錢都用在會員身上，平均每個會員僅4塊錢。這些錢能讓鄉鎮工會做多少工作、開展多少活動？造成這一現象的原因是上級工會對鄉鎮工會的經費保障比例沒有很好的明確。

使用環節――用途不當。當前鄉鎮工會經費，不僅要保障鄉鎮工會的正常辦公和正常工作、活動的開展，還要應對上級工會各條線的評比、檢查和驗收。因此招待費用就占用了鄉鎮工會經費很大比例，多而擠占了和減少了工會正常的活動經費。

審查環節――監管不力。由于目前的鄉鎮工會經費管理體制為鎮有縣（市）管，各鄉鎮工會的經費審查委員會基本處于休閑狀態，有組織無活動。而縣（市）財務部門對鄉鎮工會的招待費比例沒有明確的規定，即使超標也沒有辦法制約。

二、加強鄉鎮工會財務管理的相關對策

要加強鄉鎮工會財務管理，就必須堅持“開源”與“節流”并重的方針，在工會經費的征收、下撥、使用和審查的各個環節上下功夫。

一要擴大工會經費征繳覆蓋面。一是根據《工會法》的規定，爭取地方黨委政府的支持，對不在規定時間內建立工會組織的企業收取工會籌備金，并對工會經費采取先全額收取后按照比例返還的收取辦法。二是把工會經費由企業申報變為按照勞動統計的職工人數和當地勞動力年均勞動報酬的辦法收取工會經費。三是加強與地方稅務部門的溝通協調，對那些長年“零申報”或者瞞報、少報的企業進行執法檢查，補交上年度應繳的工會經費，并處于適當的處罰，同時把企業工會經費繳納情況納入企業信用記錄，起到“殺雞儆猴”的作用。四是加強宣傳與溝通，使企業增強依法繳納工會經費的意識。

二要增加工會經費的下撥金額。上級工會組織要以適當的方式明確鄉鎮工會的分成比例，確保鄉鎮工會經費正常的保障渠道。同時縣市工會要加大對鄉鎮工會工作的考核力度，獎勤罰懶，把工會經費優先保障工作好的單位。對于工會工作做得好的鄉鎮，適當加大工會經費下撥的傾斜力度。對工會活動開展少、工作平庸的鄉鎮，適當減少工會經費的撥付數量。這樣不僅有利于調動鄉鎮工會的工作積極性，也有利于工會經費的合理使用。同時加強對各鄉鎮工會經費征收的考核，對增收部分實行縣市、鄉鎮按比例分成，既能促進工會經費的增長，也彌補鄉鎮工會經費的不足。

三要規定各項經費支出的比例。沒有規矩就不成方圓，工會經費的支出也是如此。上級工會要明確下級工會經費的使用范圍，合理確定支出科目和支出比例，優先確保各類活動的正常開展，把好鋼真正用到刀刃上。同時上級工會要適當壓縮各類評比、檢查和驗收，減少鄉鎮工會不必要的經費開支。

四要嚴格執行工會財務紀律。執行好工會財務紀律，既是做好鄉鎮工會財務的制度保證，也是鄉鎮工會干部健康成長的首要條件。因此，一是要加強對鄉鎮工會主席的財務紀律教育，增強法紀紀律意識。二是要建立健全鄉鎮財務工作制度，把好工會經費支出關口。三是要充分發揮鄉鎮工會經費審查委員會的作用，做好經費審查。四是上級財務部門要加強考核檢查，對存在違規支付工會經費的鄉鎮工會，要采取限期改正、減少撥付工會經費、對有關責任給予黨紀政紀出發等辦法，杜絕違紀現象的發生。

財務共享的理解范文第4篇

財務信息可以通過文字、數字、圖像等媒介將相關信息由數據源頭傳送到信息接收方，并被最終方接收和理解。財務信息能否被最終方所理解并接受是衡量信息是否成功傳遞的主要標準。如果其不能被理解并接受，整個過程就不能稱為一個完整的財務信息傳遞。集團公司通常是以母公司為主導，具有較多分公司、子公司、參股公司的大型企業。由于其組織結構較為復雜，財務信息傳遞的方式也多種多樣，包括一對多、多對一、多對多。集權與分權的經營管理模式對財務信息傳遞有較大的影響。

二、集團公司財務信息傳遞中存在的問題

集權型企業的財務信息傳遞可能比分權型企業更加有效完整，但是作為大型的集團企業而言，集權型管理模式已經不適宜其發展，因此集團公司數量的不斷增加、規模的不斷擴大就與財務信息的有效傳遞產生了矛盾，使財務信息傳遞的問題顯現出來。財務信息傳遞中的問題及影響主要包括以下方面：

（一）財務信息傳遞不及時。任何信息在一個企業或組織內部的傳遞可能是有效的，但若企業或組織間需要進行傳遞，其效率可能大幅降低。如果財務信息在傳遞過程中出現偏差，則信息的傳遞是無效的，甚至會影響到企業決策。及時有效的財務信息在集團母子公司之間、子公司與子公司之間進行實時傳遞，促使各子公司的行為與集團的目標保持和諧一致。例如集團公司需要編制合并財務報表，其及時性往往受制于各級單位報表的編制時間、信息傳遞鏈長度以及財務報表各層各級合并編制的形式，使得信息傳遞存在一定的滯后性，無法滿足集團總部及時決策的需求。特別是對于上市公司，各監管部門及法律法規對上市公司財務信息上報和披露的要求十分嚴格，若財務信息傳遞不及時，則不能在規定時間內對外披露，將會受到監管。

（二）財務信息數據源的真實性。不同利益相關者由于其目標不同從而產生利益沖突，繼而提供虛假的財務信息。真實的數據才能體現一個企業實質的財務狀況，數據源的真實性是經營管理者使用數據的基礎。傳遞不真實的財務信息是沒有意義的，會誤導使用者使其做錯誤的決策。

（三）財務信息數據的合規性。財務信息數據的真實性和合規性是兩個不同方面，真實性是從個體的主觀意識出發，而財務信息的合規可能是由于集團內各公司人員對同一信息存在理解的差異，或由于使用不同財務軟件而選取的數據標準不一致。假設集團公司的母公司需要其下屬的各分支機構提供一份統一格式的財務報表以作為編制集團合并財務報表的基礎，若分支機構提供的財務報表繁簡不一，報表項目有差異，就會給集團合并財務報表的編制帶來很大困難，增加不必要的重復勞動，甚至無法得出準確的數據；若分支機構按標準模式提供了財務報表，則可直接對數據進行拆分、透視、分析，大大提高了人員的工作效率。

（四）傳遞的財務信息是否有效并被接收方理解。財務信息是具有一定專業性的信息，應使具有相應專業能力的人員所使用，或能夠翻譯成被其他人能理解的信息。當集團公司需要對其下屬公司的經營狀況進行分析時，需要各公司提供一份管理用財務報表。此時，集團母公司在下發通知時，就應明確說明其使用意圖，并對經營資產和金融資產、經營負債和金融負債、經營活動損益和金融活動損益、經營活動現金流量和金融活動現金流量等主要概念進行界定，以免下屬各公司提供非同一標準的財務信息，并指派具有專業勝任能力的人員來完成此項工作，避免對原始信息的誤解而誤導他們使用。

（五）財務信息傳遞過程中可能泄露商業秘密。由于信息技術的高速發展，由于其便捷的優勢使得集團公司很多信息均是通過網絡的方式傳遞，傳遞過程中可能受到計算機病毒的威脅、黑客攻擊、數據遺失、無關人接觸信息等，而財務信息通常都是與企業資金問題和商業機密相聯系的信息，一旦泄露將會給企業造成巨大損失。所以，在財務信息傳遞過程中，對于其安全性問題是一個至關重要的方面。

三、財務信息傳遞的控制

基于以上分析，財務信息傳遞也是企業經營管理中必須重視的問題，只有實施有效的控制以保障財務信息在集團公司內部傳遞的及時、有效、安全。因而需要設計和制定有效的控制程序或措施是必要的。

（一）關注財務信息的質量及上傳下達過程。財務信息質量的要求是所提供的財務信息能夠向財務信息使用者提供和反映企業真實、完整、相關的財務狀況和經營成果。應將財務信息傳遞流程與集團內部控制工作相結合，從財務信息傳遞有效、快捷、準確的角度進一步完善集團制度，明確責任，提高財務信息傳遞的效率和效果。

（二）構建自動化的財務信息資源共享平臺，并加強信息系統的監管。隨著集團公司規模的擴大，跨地區、跨行業子分公司的增加，將增加財務信息傳遞鏈的寬度和長度，構建集團公司財務信息資源共享平臺，可以實現各系統數據共享，提高基礎業務信息溝通傳遞的效率，并可以借助統一的平臺建立信息規范，提高數據質量和可加工性。集團公司各子公司、分公司使用統一財務軟件、管理系統將有助于傳遞具有一致性的財務信息。財務信息共享平臺應由集團總部發起，統一協調、統一規范，集團總部是信息共享平臺的運行、維護和監控的責任主體，同時信息共享平臺上數據應具有高度的兼容性和規范性，另外財務信息共享平臺的軟件及數據庫支持應具有可擴展性，這對電子技術和信息技術提出了較高的要求。

（三）使用網絡提高財務信息傳遞效率。在積極構建財務信息資源共享平臺的同時也要加對強信息系統的監管，以免信息泄露給企業帶來損失。在公司內部設置局域網能有效地避免信息泄露，許多局域網具備基本的功能，如發送私人郵件、文件傳輸、聊天室等，能夠提高財務信息傳遞的效率，但對于跨地區的企業來說，局域網已不能滿足其發展，因為一個集團公司不可能全部都在一棟大樓里辦公。這樣，在財務信息傳遞的過程中，還需要采取其他措施，如對數據源采用加密處理、采用防火墻和過濾技術將病毒和網絡黑客的惡意攻擊抵擋在內部訪問之外；采用較高質量的計算機軟件和硬件；對財務信息采用集中管理；設置人員權限避免無關人員接觸財務信息等。

財務共享的理解范文第5篇

在中文中， “華”又有“開花”之意，《淮南子?時則》就有“桃李始華”之句。出自星云大師題詞“華開天下”的老牌國企華天集團的Logo由“華天”二字的漢語拼音縮寫首字母 “HT”演繹而來，如同地球的經緯線，寓意華天走向世界，華開天下。

在浪漫之都巴黎，清澈猶如綠色緞帶的塞納河與馬恩河交匯處，矗立著一座具有中國特色的地標性建筑――巴黎華天中國城酒店。對于行伍出身的華天集團董事長陳紀明帶領這支旅游酒店湘軍走出國門的精彩布局，華天酒店集團分管財務的副總經理鐘巧萍表示：“陳紀明董事長的雷厲風行深受軍旅生活的感染，兵貴神速，使得他對海外市場的人文和歷史的深度挖掘能夠快速把握，而這也對巴黎華天在巴黎五年的艱難開拓，起到了無聲勝有聲的帶動和影響。”

面對走向國際化所面對的全新市場規則、全新財稅法務等合規性的要求以及全新的金融市場特點，鐘巧萍選擇了財務共享作為管控“華開天下”新局面的共同之根，而財務共享在實踐中所展現出來的神奇效率和無限延展性，也完美詮釋了“根”式管控的價值。

落子巴黎

在全球經濟深陷低迷而難以自拔的當下，中國傳統旅游酒店行業如何能在海外市場如愿打開局面？這對于混合所有制改革剛剛到位，多年名列中國旅游飯店集團十強、國際飯店百強的華天集團來說，的確是個全新的挑戰。

作為中國內地第一家落戶巴黎的大型連鎖酒店，雖然華天集團有著近二十年管理高星級酒店的管理模式和經驗，可是面對全新的海外市場，華天的管理層并沒有貿然出擊，由陳紀明率隊先后到法蘭克福、里昂、戛納、羅馬、米蘭、威尼斯等國內游客熱衷的旅游目的地進行了“微服私訪”式的細致考察。在預判巴黎“粵海中國城”資源盤活的前景后，華天集團管理層最終拍板，走出國門的第一個根據地落子巴黎！

2013年10月“巴黎華天中國城酒店”正式開業不久，從來沒有在海外設立分店經驗的華天集團很快遇到了一系列意想不到的問題。比如，公司會議開得正起勁，下班時間一到，巴黎當地的員工立刻起身回家，晚上夜班、加班加點更是由于法國的法制、文化、觀念和中國內地的差異而難于推動。而且，由于對法國的勞工制度、房地產政策、物流配送等細節的生疏，造成巴黎華天的最初運作一度陷入舉步維艱的局面。

華天集團的管理層很快意識到，必須在尊重文化差異、尊重本地員工的基礎上進行戰略調整。首先，巴黎華天對原“粵海中國城”留下的10多名老員工，全部當珍寶似的留用，尊重法國當地的文化、法制和勞工制度，充分放權，讓法國員工去和當地人溝通、許多問題迎刃而解，而對于加班加點等難啃的硬骨頭，中國員工頂上。鐘巧萍表示：“處理海外市場的難題，不能站在矛盾的對立面去激化矛盾，而是要站在對方的角度去換位思考，管理的精髓是在不斷的變化中成長，當你掌握了這個精髓，就會在了解和解決問題的問題中收獲樂趣，成功并不重要，重要的是有收獲。在變化中成長，在成長中變化會讓枯燥的工作越干越有趣，會讓海外的業務也越來越順暢。在開疆拓土的征程里，拖延是最大的殺手，不能不動，動錯了沒關系，不動問題更大，只要敢動就有希望。”

其次，巴黎華天所有進出資金，與華天集團實行一體化管理，由集團財務部進行實時監控。最初200歐元以上的開支，全部由董事長審批、簽字。之所以管得這么緊、這么細，在鐘巧萍看來這并非自尋煩惱， “作為華天首家海外酒店，資產安全一定要擺在首位，才能確保國有資產在境外有保值、增值的收益，而我們遠程操控的后盾，全都仰仗于華天集團實行了十多年的資金、賬戶總部集中的一體化共享管理，而這也幫助我們實時掌控巴黎華天的信息，補足短板，縮短了擁抱巴黎春天的進程。”

助力轉型

2016年是“十三五”規劃的開局之年，也是華天集團產業轉型升級的關鍵之年。據2016年上半年年報批露，公司自營及托管酒店共67家（已 開業43家），其中自營酒店22家，托管酒店45家，管理酒店客房10000余間，上半年客房平均出租率約62.08%。報告期內，公司房地產業按照前期所制定計劃，以去庫存為主要目標，組織精干專業團隊，加大公司已建住宅、商業等 物業的銷售力度，主要對張家界及益陽銀城的房地產項目進行銷售，上半年完成銷售面積約9500O。

以酒店旅游為引領，以消費領域為主攻轉型的方向，加快產業布局，為了降低空置率，盤活閑置資源，華天集團也在加速布局互聯網+。2016年1月5日華天集團公告稱，公司擬出資1000萬元新設全資子公司“華天云服”，首期業務項目擬推出洗衣o2o業務增值項目，通過線上線下的結合，讓華天生活服務類產品借助互聯網技術與平臺進入千家萬戶。利用“互聯網+”實現品牌飛躍，布局互聯網到家服務，目前平臺整體運行平穩發力中端酒店市場，推出中端酒店品牌---華 天精選酒店，進一步使公司品牌快速擴張，公司酒店布局由區域向全國乃至國際發展，同時公司與國內大型酒店集團共同發起成立中國酒店聯盟，并聯合出資成立聯盟體平臺公司。

在業務轉型、布局國際化等多重戰略驅動下，華天集團也迅速開啟的財務體系自身的“互聯網+”，撬動的支點就是財務共享建設。鐘巧萍坦言，“2014年我們引進金蝶軟件，在集團內推動財務共享，并不是一下全面鋪開，而是先試點，再逐步推開。推動互聯網的進程，我們不能完全依賴軟件商，而是結合自身的實際情況，引領軟件商，因為真正了解自己的只有我們自己，比如小小的出納崗位、甚至財務經理，如果請假、離職或者他們的頂頭上司強制他們違規做事，就有可能出現延期、違規報銷的情形，這給財務人員帶來很大的不應有的壓力，還有可能出現信息失真。在財務共享模式下，取消各個酒店的出納，取消財務部部分崗位重復、簡單的核算操作業務剝離，集中到總部形成統一集中核算模式，很多問題就會迎刃而解。”

當鐘巧萍提出取消分公司出納崗位的時候，一度面臨財務體系和業務體系的雙重不理解。鐘巧萍并沒有強行推進，而是先從分公司財務經理入手，和業務骨干們傾心交談，讓這些財務經理深入理解財務共享模式下的財務流程變革與財務轉型邏輯――各成員酒店如出納、費用報銷（以后可以擴展到貨款結算、固定資產核算等）等簡單重復的核算業務收歸總部共享中心，由共享核算中心安排專人采用“一對多”的記賬模式集中核算，既有效縮減各成員酒店低效能的人力成本開支，又能達到管控直接，杜絕人為因素的管理漏洞，不僅會降低基層的繁瑣工作，也會減少自身違規的風險，無形中會減輕不少不應有的壓力，財務人員也能騰出更多時間和精力，跳出“賬房先生”的狹小空間，全盤構思，熟悉業務，快速向管理轉型。

取得了理解和支持之后，鐘巧萍抽調3-4名業務骨干集中精力進行流程設計、業務支持方面進行前期的平臺搭建設計、建章立制等工作，不斷逐層溝通，以確保取得較好的實施效果。項目小組定期報告工作進展情況，通過“ 工作簡報”的形式，定期向公司領導通報財務集中核算模式工作推進情況，及時總結經驗，不斷優化方案和解決問題。在做好財務自身的溝通和成熟的方案敲定之后，華天集團在能夠接受新的財務管理理念的部分酒店先行試點。鐘巧萍克服內部的各種阻力，使管理層充分理解，取消出納崗位不僅能降低人員開支，還能在24小時之內迅速報銷，比以前有出納時的效率還快。內部抵觸的堅冰漸漸化解之后，鐘巧萍抓住契機循序漸進全面覆蓋其他區域，先易后難，逐步培訓，逐步實施。

管理優化

囿于華天集團目前的管理模式和人員結構問題，OA系統上線存在難度，同時考慮到影像系統的成本較高，鐘巧萍在啟動之初選擇了半自動化的財務共享模式。在這一模式下，原始單據的以單一的掃描設備將附件上傳到EAS系統中，只在EAS系統中上線總賬、費用、出納、銀企互聯的模塊，費用只有完整的共享系統的30%。即充分考慮到了集團現有的經營狀況，同時通過子公司在系統中提交申請，上傳原始單據，共享中心進行費用的審核、支付，使得集團對子公司實現了費用、資金的集中管控。

在如愿取得預期效果之后，鐘巧萍期待著真正做到減員增效和進一步推進財務共享：建立財務集中核算后，各成員單位必須同步主動調整本單位的財務管理模式，主動整合部門資源、優化財務工作流程，與總部的集中核算中心相互配合，形成整體效益，上下聯動，從而成功實施財務共享模式。鐘巧萍算了一筆賬，“以長沙地區6家店計算，按照目前只集中兩個崗位初步預算，每店預計可減少2人，預計每年將節約45萬元左右。如在長沙地區試行成功，可逐步在全集團內大范圍推廣，縮減的人力成本效果將會更加明顯。通過將各酒店一些具體、繁瑣、重復的財務日常性事務集中到結算中心處理，減少了各酒店財務人員的工作量和管理成本，推動各成員酒店財務管理向運營支持轉型。”