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財務外包論文范文第1篇

中高端服務外包人才是外包企業的中堅力量，代表了外包企業的重要發展優勢。和一般外包操作人才相比，中高端外包人才在知識結構和發展潛力等方面有著明顯優勢。通常認為，教育所培養的人才素質結構可以從多個角度描述，如教育學角度探討的智力、知識、品德、以及心理學角度探討的人格、智商、情商等等。因此，結合中高端服務外包人才培養的制約要素，本文認為，高校是服務外包人才特別是中高端服務外包人才的最重要培養載體，中高端服務外包人才的知識結構應具備如下特征：第一，中高端服務外包人才的知識結構是多維而非一維的；第二，相比一般服務外包人才，中高端服務外包人才的知識結構更具關聯性和可延性；第三，中高端服務外包人才在知識吸收方式和能力構成上與一般服務外包人才有較大不同；第四，中高端服務外包人才的非智力因素比智力因素重要；第五，中高端服務外包人才的知識結構中，隱形知識的影響力更重要；第六，中高端服務外包人才的實踐體會和組織學習同等重要。由此，可以提出中高端服務外包人才培養的優化路徑。

二、中高端服務外包人才培養的優化路徑

中高端服務外包人才培養的優化思路是：第一，中高端服務外包人才的專業能力和公共能力是互為融合、互為促進的。發展能力的提升會極大改善人才的專業能力，反之，較高的專業能力使得人才深度思考外包產業的未來發展，并融合產業環境對領域內工作產生更深刻體會。第二，從活動過程和內容看，組織學習和實踐體會沒有嚴格的界限，因此，對于中高端服務外包人才來說，參與研發、協同培養等活動都是很好的知識吸收方式。

(一)實現教學內涵式發展，促進教學質量質的提升教學內涵式發展主要體現在兩個方面，一是課程結構的設計，一是實踐教學環節的設計。結合中高端服務外包人才知識結構的特征，高校要特別重視推進課程研究性教學改革以及強化學科交叉。為此，有條件的專業需要設置一定數量的研究性教學的專業課程，將部分研究生課程和本科生課程互為開放，鼓勵學生跨學科甚至跨大類選修一定的課程，鼓勵課程采用研討式、啟發式、案例式教學，增強課程教學的研究性，引導學生追蹤學科發展最新進展，進行學術討論和思維碰撞，提高自主學習和獨立研究的能力。

(二)讓學生參與科研，并設立專門管理機構為了提高隱形知識吸收能力，面向中高端服務外包人才的培養需要鼓勵學生盡可能參與科研，通過實踐實現有效的知識轉移。教學與科研相結合本就是高校教學過程的一大特點，也是高校培養學生科研能力最基本的方法，讓學生直接參與或制訂研究項目，接受科研基本技能的訓練，可以幫助學生掌握科研的思路和方法，培養學生創新意識和創新能力以及交流表達能力和團隊協作精神；同時，設置專門的管理機構，對指導科研的教師在工作量和獎勵上予以體現，為了鼓勵學生深度開展學術交流和校企實訓，高校也通過創新基地和實踐基地建設經費形式予以支持。

(三)重視師資培訓，建成外包師資人才隊伍中高端服務外包人才培養的重要前提是專業師資隊伍的建設，為此，高校需要基于雙師型教師培養的要求改革服務外包實驗教學教師的培養和使用機制,并結合服務外包行業對人才的要求,采用各種方式有計劃、分層次地培養服務外包專業教師，建成服務外包師資人才隊伍。尤為注意的是，要立足本校校情，從自己的培養規格出發，采取多層次、多樣性、多元化的師資隊伍培養措施，通過外部引進和自身培養等途徑，培養一批具有國際領先水平的服務外包學科帶頭人，匯集一大批具有服務外包創新能力和發展潛力的中青年學術帶頭人和學術骨干。另外還可以加強原有師資的培訓，選送優秀的教師到企業掛職，引入服務外包企業的工程師加入到服務外包工程教學，給傳統的教師以示范等。

財務外包論文范文第2篇

關鍵詞：外包 內包 服務外包 產品外包 概念框架

服務外包成為全球專業化生產及資源優勢配置的重要商業模式。學界關于這方面的研究也越來越多。很多研究促進了外包經濟的發展，也啟發了學界人士的深思，包括有關外包的綜述性研究論文（尹建華，2005；費方 等，2009）及高質量的專著（江小涓，2008；盧鋒，2007；陳菲，2009；楊丹輝主編，2010）。學者從對企業資源外包的研究多數停留在雙邊角度以及從發包商與供應商關系等各種角度著手研究企業資源外包及其相關問題，研究內容涵蓋企業資源外包網絡的構建、進化及網絡運作過程中的治理等問題。在研究中關于服務外包及其相關概念有些混亂，存在一些問題，對于內包的研究甚少。相關易混的概念有內包、外購、外協、外約及協力式外包等，甚至有承包、內部承包、轉包、分包及眾包等。本文試圖分析、界定其中大多數概念，并以此建立概念框架體系。

在財務會計、審計學中，概念框架的重要性不言而喻。會計學的歷史就是概念框架發展完善的歷史，在國民經濟核算中，概念框架體系越來越完善（具體有《國民經濟核算體系（1993）》，《國際收支統計手冊（1993）》，《貨幣與金融統計手冊（2000》，《政府與財政統計手冊（2001）》等）。聯合國統計委員會最新頒布的《國際標準產業分類》中也涉及到制造業外包活動處理原則。在制造業外包中，承包方歸入制造業。發包方按以下方法處理：發包方為部分外包，歸入制造業；發包方為全部外包，則視原材料供應情況而定，如果原材料由發包方供應，發包方劃入制造業，否則，發包方劃入批發零售業（中國信息報，2009）。但外包的概念框架仍較單薄，有待進一步完善。本文首先引入以權責發生為基礎的投入產出活動；其次提出外包與內包的概念框架；然后結合中間性組織概念，強化分析外包活動；最后為后續實證研究指明方向。

外包與內包的概念

作為全球化浪潮下的外包，英文稱為“outsourcing”，顧名思義即尋求外部資源。在激烈的市場競爭中，企業主要專注于自己的優勢業務成為企業未來發展的趨勢。當企業面臨著必須利用本公司所沒有的設備、機械及專門技術時，要補充本公司的生產能力不足時，為降低生產成本時或者認為比自已制作更有利的時候，公司可以采取外包的形式將部分非核心業務打包出去。這樣，外包不僅可有效地減低成本、積聚企業的優勢加強核心競爭力，以及解放公司的財務資本使之用于可取得最大利潤回報的業務等特性成了越來越多的企業采取的一項重要的商業措施。著名管理學者杜拉克曾預言：未來十幾年，那些企業中只做后臺支持而不創造營業額的工作都會外包出去，發展具有自身特色具有核心競爭力的市場。外包不僅符合企業根據自身優劣勢有選擇性地開展業務的企業生存之道，而且符合全球資源優化配置理念。

據陳菲的總結，大致有兩種關于外包的定義，一種認為企業從外部購買以前由企業自己生產的實物或服務產品；另一種認為企業從外部購買服務，不管其以前是否由企業自己生產。該作者也提出了自己的第三種定義，但筆者認為第三種定義有循環定義，因為原來不在需求企業內部生產但需求企業有能力生產的服務，這本身已暗含著是外包了；而原來在需求企業內部生產的服務卻不一定就都是外包（陳菲，2009）。筆者認為，這些定義的操作性不是很強，很難進行實證研究。另外，內包（Insourcing）是外包的一種應變措施，是指將外包功能完全交給企業內部的另一部門來執行，換句話說，是一種商業慣例，由自己完成本來應該承包出去的工作。該術語在美國被指那些在美投資的外資公司雇用本土員工。內包可視為外包的對立面。如果總部設在日本的公司為了雇用美國工人生產日本產品會在美國開一個工廠。從日本的角度看，這是外包，但從美國的角度來看，該公司是內包。但是筆者認為，學術研究上不宜采用此定義。

關注一個企業的活動，需要觀察它在一個產業甚至在整個國民經濟中的活動情況。如果某些活動（包括產品）被大部分企業采取外購的方式，如電力供應、水供應、一般的辦公用品等，它們可能因為沒有能力生產（比如企業往往沒有能力自己供應電力，水）或傳統上就是企業外購，這種原本不在企業內部生產的活動一般不被認為是外包（陳菲，2009）。

所以，如果大部分企業都外購某種活動，則該外購不被認為是外包，并且該活動就處于內包階段；如果不是大部分企業都外購某種活動，則它被認為是外包，并且該活動就處于外包階段。內外包階段臨界點的比例不需要一個精確值，它可以有一定的彈性（一般認為該臨界點為90%左右）。根據一般的經濟常識，可以判斷一個活動處于哪個階段。所以，在一個產業中，不管企業的某個活動（產品）是離散的（注冊成立，搬家，商標服務，并購重組的財務顧問，研發活動等。其中，研發活動因項目性活動為多，時間較長，很少有企業連續不斷的研發，像經營活動一樣進行），還是連續性的（生產與管理活動等），都可以大致定性地判斷它是處于外包還是內包階段，總之，只有處于外包階段的活動，才會發生外包可能：當一個企業外購該項活動時，就發生了外包活動。只有處于內包階段的活動，才會發生內包可能：當一個企業自己生產該項活動時，就發生了內包活動（見表1）。

另外，判斷外包與內包的微觀單位應該是法律單位或法律實體（法人），這與從微觀法律的角度看服務與產品一致。并且，微觀決策的主體往往也是法律主體（分公司不是法律主體）。當然，判斷外包與內包的微觀單位也不是基層或機構單位。這兩種單位是從宏觀核算的角度出發的。

服務外包與產品外包

一般把外包分為服務外包與制造外包。如果按照地理分類，可以分為境內外包和離岸外包。按照工作性質可以分為“藍領外包”和“白領外包”。白領外包也就是所謂的“服務外包”。與國家服務貿易統計中的“服務”屬于宏觀范疇不同的是，本文所指的服務外包里的服務是微觀的概念。在微觀領域，服務（合同）與產品（合同）相對；宏觀領域，服務（行業）與制造（行業）相對。

完成工作成果的合同包含承攬合同、建筑工程合同等。凡是更易控制工作成果的合同均屬服務合同；提供勞務的合同包含運輸合同、保管合同、委托合同、行紀合同及居間合同等，這些是傳統上的服務合同。其賣方成果具有不可存儲性，在生產完畢后就被消費完畢。買方容易需求的是對方的服務產出，控制的是對方的服務成果，而非勞動本身；技術合同包含技術開發合同、技術轉讓合同、技術咨詢合同及技術服務合同等，這些一般也屬服務合同。提供技術等無形資產的合同也屬服務合同，比如專利技術，專門軟件等交易一般也劃分為服務合同。但也有些例外，盧鋒教授有個經典的例子用來說明關于軟件經濟的分類：2004年IMF統計對第五版國際收支賬戶提出修改，其中涉及對一項軟件服務外包的有精辟的分析?？梢元毩⒈嬲J的通用型軟件，即便它們能嵌入到硬件中，也應被看作物品（盧鋒，2007）?？傊?，這些技術合同的特點是買方更容易控制的是產出成果，而非控制對方的勞動。

合同法里的勞務就是服務，而非勞動。經濟上現在大多不提，反而在法學上提得較多。何小鋒教授1981年在《勞務價值論初探》即提出的“勞務”即“服務”的意思。這篇論文從開始爭議到后來肯定的發展過程，也是服務業在中國得到肯定和發展的過程。勞務合同就是勞務服務合同或叫服務合同。服務就是勞務，而非勞動。為求統一，筆者在微觀層面上均使用“服務”取代“勞務”的概念。

很多制造業企業也在微觀層面上提供服務，比如承攬合同，建筑工程合同。但這些相關行業還是屬于第二產業。關于服務業的定義，服務業與制造業的對比，國家統計與國際統計的對比有很多代表性說法，這里不展開分析。筆者認為這些定義都是從宏觀的視角來定義的。宏觀的服務應該是服務業。以中國為例，服務業包括了行業門類從F到T，包括了交通運輸，信息傳輸，餐飲住宿，金融，房地產，批發零售等等。

另外，區分產品合同與服務的一個方法是觀察稅收。增值稅針對銷售貨物或提供加工、修理修配勞務及進口貨物的單位和個人就其實現的增值額征收；營業稅針對在我國境內提供應稅勞務、轉讓無形資產或銷售不動產的單位和個人就其所取得的營業額征收。除了加工、修理修配服務屬于服務合同，產品合同往往是交增值稅的；除了銷售不動產屬于產品合同，服務合同往往交營業稅。

總之，應該是把外包分為服務外包與產品外包。準確的說，目前常提的制造外包應該是制造型服務外包。筆者的建議是調整這些名稱，統一服務外包，然后再分為制造型服務外包與純粹服務外包。對于產品外包，其實是很少的。因為一個企業外購一個產品時，這個產品往往是處于內包階段，就是意味著大部分企業都是采取外購得到該產品的。

總結與展望

類似投入產出活動分析框架適用于所有的經濟主體，外包與內包的分析框架適用于所有的經濟主體，包括政府，非營利組織等。政府服務外包是指以政府部門作為發包方，將公共服務、后勤、技術服務，通過簽訂合同，承包給有關具有條件資質的市場主體或社會組織。在這種公共服務的提供方式中，政府部門扮演購買者的角色，對服務生產質量和過程進行控制和評估。

概念的統一與框架的建立有利于實證研究的展開。就像很多學者指出，外包經濟的統計相對落后，需要改善。（如江小涓學者指出商業部2007年的《服務外包統計報表制度》，是中國首個外包統計制度中有很多問題，需要完善）。筆者的研究界定了內包的概念，為服務外包的統計提供了一個可操作的基礎，對經濟中不多見的內包也可進行統計研究。

外包，包含企業或產業外包。產業外包的經濟統計與分析往往是實證研究的重點。另外，還可以擴展深化研究，比如根據外包的不同程度及離岸比例計算外包?？梢越o不同的外包類型賦予權重，然后計算加權外包率。然后，可以擴展到整個國家層面的外包情況。研究還擴展到計算行業之間的分別，對于同一項外包活動的地區比較研究，及其與國民經濟其它因素的計量研究。

參考文獻：

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8.江小涓.服務外包：合約形態變革及其理論蘊意.經濟研究，2008（7）

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10.盧鋒.產品內分工.經濟學季刊，2004.4（1）

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14.楊丹輝主編.全球化：服務外包與中國的政策選擇.經濟管理出版社，2010

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18.鄭尚元.勞動合同法的制度與理念.中國政法大學出版社，2008

財務外包論文范文第3篇

【關鍵詞】接包企業 發包企業 服務外包 風險 防范

服務外包風險，從接包企業角度來看，是指接包方在承接服務外包過程中，由于內部原因、外部原因和各種不確定性因素的存在，使其未達到預期贏利或雖達到預期贏利，但服務令客戶不滿意給接包企業帶來的損失，前者是顯性風險，后者是隱性風險。用公式表示為：

V＝C1×P1＋C2×P2

其中，V是接包商的風險；C1是未達預期盈利所導致的損失；P1是接包方未達到預期盈利的可能性；C2是發包商不滿意所導致的損失；P2是發包商不滿意的可能性。

一 企業承接服務外包的風險分析框架

根據企業的接包過程和企業接包的風險來源，我們擬訂接包企業承接服務外包的風險綜合分析框架（見表1）：

接包過程有戰略決策和具體實施兩個階段：戰略決策主要包括是否愿意提供服務外包和承接什么業務的服務外包。我們假定一般情況下，接包企業都是愿意提供外包服務的，所以戰略風險著重分析企業接包項目的戰略選擇。具體實施分為合同簽訂和合同執行兩個階段。

接包企業的風險來源主要是從構成企業服務外包微觀系統因素入手，其因素有：發包商、承包商、發（接）包項目、承包商與承包商之間的交易過程和外部環境。

將接包過程和接包企業的風險來源結合起來，就構成了表1所示的接包企業服務外包風險綜合分析框架。

二 接包企業承接服務外包的具體風險分析

結合上述分析框架，下面我們將對接包企業的風險展開具體分析：

1．源于接包項目的戰略風險

目前，國際服務外包向中國的轉移，不僅規模巨大，而且種類繁多，如果企業不加選擇地承接服務項目，或者承接了與企業自身能力不相匹配的服務外包，那么，企業有可能因為服務質量的下降而失去市場機會，甚至拖垮整個企業。而且發包項目自身可能存在以下風險和問題。因此，對擬接包項目分析要如表2所示：

第一，接包的項目本身是有問題的或殘破不堪的流程或活動。有問題的項目外包只是將問題從一個國家或地區移到另一個國家或地區，并不有助于問題的解決。表2象限2的項目可能是接包企業單方根本就無法解決的“死問題”。

第二，接包的項目中含有國家法律不允許或違反行業規定的內容。比如醫藥研發外包服務流程中，許多跨國醫藥公司將醫學實驗流程發包給我國的醫藥科研院所，但并不是所有的醫學實驗我國法律都是允許的，因此必須了解相關的法律規定。

第三，接包的項目是會影響顧客（消費者）購買決策的活動。表2中象限1的項目由于直接影響到顧客的購買決策活動，一旦顧客投訴或拒絕購買，項目就面臨被“招回”的風險。

第四，接包項目所需的資產專用性和交易頻率高。項目所需的資產專用性很高，接包企業要進行知識、技術、設備等專項投資，這些投資如果只能在單一客戶服務中使用，會造成規模不經濟，還會形成資產被鎖定，從而導致接包商對發包商的依賴，喪失議價能力。項目的執行如需要接―發包商之間經常面對面或遠程磋商、交流，交易頻率很高，會產生高昂的商務旅行、咨詢費用，從而增加接包商的成本，導致財務風險。

2．源于發包商的風險

合同簽訂中源于發包商的風險有以下四點：一是在簽訂合同前，發包商未給項目足夠的關注，對業務外包帶來的商業價值估計不足；二是發包企業管理層在把某個業務功能外包之前，發包商的期望沒有清楚地讓接包商了解；沒有給出明確的項目說明，外包項目的必要條件和規范不明確，也沒有建立好衡量績效的基準線；三是發包企業將業務外包之前，沒有讓內部員工了解其意義，內部支持形同虛設；四是發包企業對外包的成本估計不足，只愿接受最低的投標價格。

合同執行中源于發包商的風險有以下六點一是在外包合同執行過程中發包商缺乏適當的項目管理，缺乏對接包商的有效溝通、反饋、監督、激勵；二是在服務外包合作的早期磨合階段，也就是項目的轉移過渡期，發包商沒有分配優秀的職員參與合作工作，或分配的成員缺乏外包經驗，必備的技術和積極的工作態度；三是發包商不在預先確定的時間內及時付款；四是發包商在合約期間變更項目范疇；五是項目執行中，發包商參與外包項目合作的人員流動性比較大，影響項目進行的進度；六是發包商以各種理由終止合同，導致接包活動徹底失敗。

＊ 本文系2010年浙江省哲學社會科學規劃課題《承接服務外包的風險及防范措施研究》（編號：10CGYD24YB）的階段性研究成果

3．源于接包商自身的風險

合同簽訂中源于接包商的風險有以下五點：一是接包商對接包的成本估計不足，尤其是隱含的協調成本和售后服務成本估計不足，報價過低，導致財務風險；二是接包商不十分了解發包商的技術環境和技術能力，因此不知道該流程細節要求以及發包商來的原流程運作；三是接包商沒有充分參與外包合同的討論、制定，未弄清楚發包商的需求，未明確雙方各自的責任、權利與義務，急于簽約，這樣會造成合同風險；四是接包企業規模偏小，影響接單能力，也無法產生規模經濟；五是接包企業惡性競爭，相互壓價，影響企業利潤，也無法樹立整體品牌形象。

合同執行中源于接包商的風險以下五點：一是接包商缺乏成功完成接包項目所需的知識、技能與作風，導致接包商交付質量無法滿足業主的期望，影響自身聲譽和后續接包；二是接包商人員流動大。這樣會造成項目進度受到影響，對于某些機密性較強的外包項目，容易引發商業機密泄露的風險；三是接包商缺乏相應的外包經驗，不能與發包商進行項目知識的有效傳遞，導致發包的業務不能與發包企業其他業務流程很好連接；四是接包商可能出現資金不足的現象；五是接包商可能存在“隱藏行為”的道德風險，不積極主動與發包商進行知識、技術、進度的溝通，和發包商之間的關系不甚愉快。

4．源于發―接包商交易過程的風險

合同簽訂中源于發―接包商交易過程的風險有以下四點。一是發―接包商對合同文本術語理解偏差；二是簽訂的合同不夠完備，合同缺乏相關責任義務和懲罰的規定；三是合同缺乏靈活性和激勵性；四是合同是否指定第三方監管不明確。

合同執行中源于發―接包商交易過程的風險有兩點。一是發―接包企業在合同執行的過程中缺乏有效的溝通；二是由于文化、語言上的障礙導致發-接包商溝通困難，或溝通過的問題遭曲解。

5．源于外部環境的風險

一是由于發包國由于經濟、政治或自然環境的巨變，造成外包政策變動和發包需求的不穩定；二是來自其他接包國激烈的競爭；三是來自匯率的劇烈波動。

三 接包企業的風險防范

接包企業應針對上述提到的兩個階段和五個風險來源的風險，采取不同的方式，進行防范和規避，其總的思路是：充分的準備、嚴密的合同設計和有力的監控。下面是一些具體的方法和措施。

1．源于接包項目的風險規避

第一，對擬接包項目有充分的了解和認識。接包商應就擬接包的項目與發包商充分的探討，了解完成該項目所需的專有知識、技術、設備，行業或法律規范，尤其是該項目在原發包企業內部運營或實施的狀況，預期達到的結果以及是否與顧客購買決策密切相關的活動。此外，還要了解該項目的市場報價、競爭者狀況等。

第二，對擬接包項目進行重點選擇。首先，對于擬接包的項目要按照表圖2進行認真分析，四個象限對號入座。象限1和2的活動項目接包企業不適合接包，象限3和象限4應該是接包企業重點選擇的項目；其次，對于資產專用性和交易頻率高的項目要謹慎接包。對于資產專用較高的項目，接包企業在擬接包前，一定要和客戶達成長期外包協議或者要求發包企業共同投資，業務結束后，資產按一定比例折舊由發包企業購買。對于交易頻率高的項目，要加強項目管理，合理節省交易費用，并在報價中加上可能的交易費用。

第三，對項目與企業內外部因素進行匹配分析。俗話說：知己知彼百戰不勝。企業在了解了擬接包的項目，并進行重點選擇之后，還要對企業的人員構成、技術水平、財務狀況、固定資產規模、社會聲譽、組織文化、歷史負擔等，通過與項目進行匹配分析，找出企業的優勢和劣勢，并進行羅列，還要對企業所處的外部環境有一個清楚的認識，在項目―企業內外部因素匹配分析的基礎上制定出不同于別的企業的戰略基礎。通過匹配分析，將項目的特征與自己的成本和收益進行客觀評估，確實不適合自己做的項目要敢于放棄。

2．源于發包商的風險規避

接包商遭遇的風險可能是由于發包商的原因造成的，但是多數情況下，接包商由于掌握了外包業務所需的專門技術，積累了比客戶更多外包實踐經驗，更有可能評估外包風險，有能力制定降低風險的策略。不過，接包商能否主動幫助客戶減少客戶風險，還與他在交易中所處的地位有關。接包商主導源于發包商的風險規避主要有以下五點：

第一，積極主動地與發包企業建立戰略合作伙伴關系。戰術伙伴關系在本質上是短期的、小范圍的、基于任務式的，其目主要是降低成本。戰略合作伙伴關系，是企業間長期合作的一種關系，接包商不僅僅是幫發包商降低成本，還幫其獲取競爭優勢、提高供應鏈效率。接包企業應積極主動的表現自己的誠意，恪守各項承諾，并通過自身優質高效的服務獲得對方的信任，使其愿意與自己建立戰略合作伙伴關系。

第二，合同簽訂前，與發包商充分討論溝通，科學估計外包的商業價值。發包企業為什么要考慮外包？這個問題沒有弄清楚，就貿然行動，只會增加失敗的機會。因此，承包企業在正式簽訂合同前，與發包企業充分的討論、溝通，可以澄清這一問題。

將外包的商業價值進行羅列，弄清楚這一問題，發包企業可以有目的的制定外包計劃，接包企業可以盡早明確外包商的需求，評價自身實力早做準備，確保項目的順利完成。

第三，合同簽訂前，與發包商仔細核算，科學估計外包成本。發包商的外包成本包括前期調研、決策成本、與接包商協商談判、合同擬訂的應付賬款成本和合同變更成本、項目移交成本等，如果這些成本加起來大于內置成本，如果外包的目的只是為了節省成本，就不應該外包。

接包商的接包成本除了與發包商協商談判成本、新增設備的購置成本、人員工資福利成本、售后服務成本，還有很大一筆成本就是與發包方的人員往來，隱藏的交易成本。

雙方只有在溝通交流的基礎上，仔細核算，對各自的成本構成有了較為科學的估算之后，才能合理的報價和出價，簽訂雙贏合同。

第四，建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會。發包商可建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會，并且建議對方指定一名外包項目經理，全程跟蹤或參與外包項目。這樣可以避免雙方疏于對項目的管理、缺乏有效的溝通和員工對該項目的支持造成的風險。

第五，建議合作雙方建立外包知識管理體系。建立知識管理體系有助于知識的吸收和傳遞，有助于將雙方企業雇員在服務過程中積累的個人經驗、向第三方學習的新知識、個別員工掌握的知識等隱性知識變為顯性知識，將個人的知識變為組織的知識。這樣也會避免因為關鍵核心員工的流失，關鍵的知識、技術也隨之流失無存，給接―發包商帶來巨大的損失。還會為項目的轉移節省時間，降低交易費用。

3．源于接包商自身的風險規避

第一，樹立全程風險管理觀念以增強風險識別能力。在接包的前期階段，接包企業一定要詳細的了解客戶的需求，詢問項目難點及項目要求，在此基礎上對服務項目的難度進行客觀的評估。另外，接包企業要在專業技術人員及職工內開展廣泛的調研，并且結合企業自身的軟、硬件情況，以判斷企業是否真正具有服務項目的接包能力及運營項目的盈利能力。在服務項目的運營階段，接包企業要將風險意識灌輸到每一個員工的思想意識中，這樣，在服務項目生產的整個周期中，才能夠廣泛的聽取意見與建議，實現對風險的有效管理。

接包企業增強風險識別能力可以通過兩種途徑：一是建立和完善風險事故的記錄與統計分析，這是進行風險識別與風險評估的原始數據依據；二是采用適合于接包企業的科學的風險識別方法。

第二，對發包商進行評估。對發包商進行評估主要是評估發包商對該業務流程的了解程度、服務質量考核方法，發包商的商業信譽、規模以及財務狀況等，前者關系到實施過程中發包商的滿意度以及雙方合作關系的建立，后者在于評估發包商能否及時并積極提供相關信息、幫助以及報酬問題。

第三，積極加入行業協會，規范接包行為。企業家主導的行業協會的成立，規范行業行為，體現在四個方面：首先防止接包企業的惡性競爭，相互壓價；其次避免接包企業“漫天要價”，嚇走發包商；其次，對接包企業的行業自律、服務要求等做出明確的規定，提高服務外包的總體水平，打造“中國服務”的整體品牌；再次，促進接包企業甚至是互為競爭對手的接包企業，通過建立企業聯盟、合資企業、合作企業、虛擬組織等形式，協調合作，共同提供外包服務；最后，游說服務外包管理機構制定國家行業標準，確定承接離岸服務外包企業的認定條件，建立離岸服務外包風險基金，增強接包企業抵御風險的能力。

第四，接包企業自身要做大做強或做專做精提高抗風險的能力。有條件的接包企業可以通過并購、重組或虛擬聯盟等方式做大做強，有些中小企業暫時無法做大，可以通過走專業化道路做專做精以提高自身抗風險的能力。

第五，接包企業要注意學習相關法律，注重了解發包方文化。接包商作為外包業務的承接主體，注重學習相關的法律，有利于在合同中維護自己的權益，也促使自己積極主動的遵守法律的相關規定，認真履行外包合同，不違約。

接包企業積極主動的學習了解發包方、發包企業的文化，將有助于自己在接包過程中更好得了解對方的需求，避免交流障礙，節省交易費用，也有助于和對方建立長期合作的戰略聯盟關系。

第六，接包企業要和職員簽訂保密協定，并留住核心成員。接包企業要和參與服務外包項目的員工簽訂保密協定，嚴防關鍵技術和客戶信息、資料泄密，從而引發知識產權糾紛和信譽受損。同時，對核心成員加強柔性管理，提高他們對組織的滿意度和忠誠度，留住核心成員，這樣即可避免信息和技術的泄密的風險，又可避免核心人力資源的流失影響項目的進度和質量，還可節省招聘新員工及對新員工培訓的費用等。

4．源于交易過程的風險防范

第一，簽訂基于服務水平協議的雙贏服務外包合同。由于服務外包需要提供的服務具有無形性，為了減少發包商與接包商之間對服務質量的期望落差，雙方擬訂一個完整的服務水平協議（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），這是整個外包合約中不可或缺的一部分。

一份有效的SLA必須整合兩種元素：服務元素與管理元素。它通常包括如下條款：協議的目的、協議的主體、協議有效期、服務范圍、限定條件、服務等級目標、服務等級指標、獎勵條款、處罰條款、例外情況、質量報告、服務爭端的解決流程。這些條款在防范交易過程的風險作用如圖1所示：

第二，對服務水平協定中的概念進行驗證。在談訂任何外包交易之前，對基于服務水平協議的合同中可能出現的一些關鍵術語或概念要進行驗證，這個概念驗證的程序要從紙上驗證進入實體驗證階段，既在真實的環境中進行實驗、示范，以便雙方充分理解其含義和要求，達成一致。

第三，雙方保證及時溝通。由于外包的不確定性，在合同執行過程中，難免會有一些變化，比如企業的需求可能會隨著技術的變革和業務的需要有所變化，服務商可能會出現一些技術問題而不能按合同規定的標準服務。這時，雙方就需要及時溝通，共同協商來解決。

第四，外包領導小組定期會晤檢查項目的執行情況。發包經理全職投入承包工作小組，及時溝通可以在很大程度上減少交易風險。合同簽訂前雙方高層主管及核心技術人員組成的外包領導小組定期會晤，對工作進展定期檢查，匯報、溝通也是必不可少的。

5．源于外部環境的風險規避

第一，接包市場多元化，接包業務多樣化。接包市場多元化，接包業務多樣化，可以有效應對發包國外包政策變動，外包需求劇烈波動，給接包國經濟帶來負面影響的風險。

首先，離岸接包市場要多元化．既要鞏固已形成本國比較優勢的日韓市場，又要努力開拓歐美市場和其他一些新興市場，改變接包市場過于集中的狀況，逐步建立起接包市場多元化的總體格局；其次，高度重視承接本土服務外包戰略。我們在鼓勵承接離岸服務外包同時，也要高度重視承接本土服務外包，這樣不僅可以規避來自發包國經濟、政治或自然環境的巨變造成外包市場需求劇烈波動的風險，還可以規避接包國過于依賴國外市場導致其經濟脆弱性加大的風險，以及匯率波動的風險；最后，接包業務多樣化戰略。接包業務多樣化，就是說我們既要做ITO，也要做BPO，還要做KPO，不斷向外包價值鏈高端延伸。

第二，加強企業戰略管理、結構調整與同業有序競爭。接包企業通過加強戰略管理、結構調整與同業有序競爭，形成整體國家整體競爭優勢，才能應對其他接包國激烈的競爭。

有一定實力的接包企業通過多種方式“做大做強”。通過“兼并、重組、聯合、上市”等資本運作手段，迅速擴大規模、奪取市場份額、增強其在國際市場上的總體競爭力。那些目前還沒有實力“做大做強”的企業，也要進行戰略管理，依靠國內強大的市場需求，進入某一個垂直細分市場，“做精做強”，并積極推行質量體系認證，使企業的業務水準得到一個世界范圍的認可。此外，接包企業要加強行業自律，規范接包行為，形成有序競爭，在競爭中合作，在合作競爭，增強企業的業務能力和抗風險能力，擴大企業的知名度。

第三，采用多種方式規避匯率風險。首先，采用行業整體發展戰略。對于外包企業來說，“聯盟”或“集團”的成立實際上就是一種應對匯率風險的戰略；其次，擴大國內服務外包市場需求；再次，提高企業自身競爭力，形成高端服務外包產業鏈；最后，企業合理地對結算貨幣進行管理，正確使用各種金融工具規避風險。

參考文獻

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［3］宋麗麗.跨國公司服務外包研究―東道國和承接方視角［D］.復旦大學博士學位論文，2008

［4］李計廣.我國企業承接服務外包的戰略選擇―風險及其規避［J］.經濟管理，2008（10）

［5］王雅薇.IT外包實施過程中的風險分析及控制［D］.吉林大學碩士學位論文，2007

［6］于強.服務外包企業財務風險問題研究［J］.會計之友，2009（20）

［7］規范外包流程.最大程度降低風險

［8］宋寒、但斌、張旭梅.我國企業承接離岸服務外包風險與對策［J］.軟科學，2010（10）

［9］黃玉杰、王文卓、張國梅.服務外包風險的控制機制研究［J］.企業活力，2009（9）

財務外包論文范文第4篇

論文摘要:現代企業集團人力資源管理具有一定的優勢。企業集團是目前“人力資源外包”的理想實踐基地，在企業集團內部引進“人力資源外包”理念是人力資源部更好的履行企業戰略發展伙伴和服務職能的有利模式。隨著人力資源會計的發展，得以人力資源價值和成本的確認，企業集團可成立人力資源事業部，專業為集團內部企業提供人力這一特殊資源的供給和開發。

1.現代企業集團人力資源管理的優勢

可以在更加廣闊的范圍內獲得和配置資源。企業集團的規模、涉及的行業、地域覆蓋度等都比單體企業大，可

以在不同的產業、不同的地區等更大范圍內獲得資源、配置資源。發揮規模優勢，降低人力資源管理成本。企業集團的規模效應是企業集團人力資源管理的優勢。當組織規模較大，人力資源管理職能較多，而且人員問題因為人員數量和組織層級顯得更為復雜時，在人力資源部門內部就需要設置一些獨立的部門承擔不同的人力資源管理工作。這樣，由于專業部門的存在使得組織的人力資源管理工作非常規范，分工明確，責任到位，人力資源經理也能夠從繁雜的事務性工作中解脫出來，參與組織人力資源管理戰略的制定和人力資源管理的經營目標指導人力資源各專業部門的活動，掌握組織人力資源管理的發展方向，并做好各部門的協調工作，保證人力資源管理活動的系統性和有效性。在更大的組織中，人力資源職能承擔更多的責任，甚至可以更加專業化。人力資本內部轉移的能力增強。企業集團的內部選拔時候，可以在下面成員企業中進行選拔，選拔的對象多，企業集團內優秀人才有了更多的內部流動機會，有利于提拔和留住優秀人才。隨著我國經濟快速邁向市場化、全球化、知識化和信息化，我國企業集團人力資源管理的水平，必須得到不斷地提升，以保障企業集團的戰略發展需要。

2.現代企業集團人力資源管理與傳統人事管理的差別

現代人力資源管理與傳統人事管理二者在性質上已有了本質的差異。現代人力資源管理更具有戰略性、整體性和未來性，它從被看做為一種單純的行政事務性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標制定人力資源規劃與戰略，人力資源管理部門直接參與企業戰略決策，并成為組織生產效益的部門。

3.企業集團內部引進“人力資源外包”模式的現實意義

企業集團下的各公司，不管是以獨立核算的事業部設置還是具有法人資格的子公司，對企業集團來說，都存在著機構重疊、用人過多、信息溝通困難等缺點。

就人力資源管理工作方面分析，主要弊端在于:1、事務性的工作各自為政，勢必增加勞動的投入，缺乏規模經濟;2、各公司協調困難，人才信息及人員崗位配備缺乏空間;3、在吸引和留住人才方面削弱了競爭力，4、對人力資源的規劃難以與企業集團整體發展戰略相匹配;5、在人力資源管理政策和思路方面難以確保相對一致，不利于企業集團文化建設，6、人力資源工作人員難以保證專業化。

“人力資源外包”理念的引進，正能夠很好的解決以上存在的缺點，這里所謂“人力資源外包”是指集團人力資源部作為各分(子)公司的總，為企業集團各下屬公司提供人力資源管理服務工作。

人力資源部作為企業集團各下屬公司的“承包方”，能夠涉及人力資源管理各模塊的工作，不存在對企業機密泄露的擔憂，同時更加能夠保證企業集團內部人事工作的透明度。

目前，很多企業集團人力資源管理工作基本還存在這種管理模式的影子，但集中化程度不夠，至少非基于對“人力資源外包”的理念的貫徹，并且隨著獨立核算、自負盈虧、分權管理的經營管理思維下，人力資源管理有逐步下放的發展勢頭，這與當前人力資源管理發展整體趨勢相違背。專業化，集中化的人力資源管理更能夠發揮人力資源管理的專家職能。

4.人力資源會計的發展對人力資源管理的深遠影響

如何對人力資源的價值進行合理的評估，并通過持續有效的人力資源價值提升活動，使人力資源更加具有符合企業發展特點的要求，是目前企業管理者所頭痛的一項工作。同樣，企業對人力資源管理工作本身的價值評估也面臨著尷尬。

由于人力資源的重要性加大，依會計的重要性原則，它應成為企業予以核算和監督的重點。人力資源價值納入財務會計核算體系的構想。傳統的關于將人力資源信息納入財務會計核算體系的討論大多是以人力資源成本會計為基礎，人力資源價值信息少之又少。知識經濟時代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力資源價值信息有了提供的基礎和物質保障，人力資源價值信息進入財務會計核算體系有了可能性。能科學、準確的對人力資源價值和成本進行會計確認，對人力資源管理工作將產生深遠的影響，為人力資源事業部模式提供了理論基礎。

5.人力資源事業部模式的前景

人力資源既然是資源，就有其成本和價值，當人力這種特殊的資源為企業作出的貢獻大于獲取其的成本，其差值即是企業利潤的重要組成部分，因此不難理解，人力資源工作本身的價值所在。人力資源工作者通過在人力市場上獲取超過其成本的具有價值的人力資源，這為人力資源可以成為獨立的成本核算，自負盈虧提供了可能。

成立人力資源事業部，人力資源工作者充當了資源的買賣角色，從人力資源市場獲取資源后轉讓企業集團各公司，對人力資源的績效考核及培訓等工作實則為“售后服務”，人員流失自然有人力資源部承擔損失。以直接經濟手段激勵人力資源工作水平不斷提高和專業化，同時突顯人力資源工作的價值。

6.結論

企業集團人力資源管理從內部的“人力資源外包”到人力資源事業部管理模式的發展，是順應管理專業化和信息化的要求，通過集中管理獲取規模經濟，降低工作成本。人力資源會計的發展成熟，得以對人力資源成本和價值確認，基于這個前提，人力資源事業部的模式很有實踐價值。

參考文獻

[1] 李靜棠. 集團化企業人力資源問題研究[J]. 現代商業， 2008，(20) .

財務外包論文范文第5篇

關鍵詞：ERP；項目預算；成本控制

一、ERP的基本概念

ERP是企業資源計劃（Enterprise Resources Planning）的簡稱，蘊含現代化的企業管理理念，其宗旨是將企業的人力、資金、信息、物料、設備、時間、方法等各方面的資源進行科學地計劃、管理和控制。為企業加強財務管理、提高資金運營水平、建立高效率供應鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平等方面提供一種管理手段。

ERP系統主要特點是集成性、模塊化、功能性、開放性、適應性等，其中集成性是ERP系統的最主要特點。實施ERP的過程實際上是對企業組織體系，業務流程，管理程序，經營效率，資源分布和利用等進行全面梳理和優化提升的過程。

二、ERP對工程項目成本預算的管理與控制

作為工程承包企業核心競爭力的工程項目管理，其預算控制的好壞直接關系到企業的生存與發展，因此，如何有效控制執行預算，是企業管理層所重點關注的。傳統的方法是通過一定的手段統計實際發生數，經過分析再與預算對比，進而達到控制預算的目的，費時費力，效果并不太好，而ERP為工程項目預算管理提供了較為高效的手段。世界上大型工程公司如韓國現代、哈里伯頓均采用SAP管理工程項目。通過項目成本的管理與控制獲得更高的利潤是企業不懈追求的目標之一。ERP強大的信息共享和集成功能提供了科學有效的管理手段，使項目成本管理的理念得以貫徹和實現。ERP從以下方面實現對工程項目成本預算的管理和控制：

1、首先，PS（Project System項目系統）模塊的WBS（Work Breakdown Structure工作分解結構）結構是項目成本管理的基礎，WBS項目結構由項目經理按照工程項目的構成、范圍及所涉及的工作內容搭建而成，企業還可在WBS結構下再細分不同作業，一切工作都圍繞WBS項目結構展開。建立統一的項目結構有助于減少管理部門的工作復雜性、提高工作效率，使預算下達，成本歸集核算形成閉環。

2、進入項目預算編制下達階段，項目預算是對項目成本的限額，可以利用ERP系統中的預算可用性控制進行線上監控。由預算工程師依據WBS結構在SAP系統中錄入項目，做到項目實際成本與項目預算的實時監控。

項目預算工程師依據將預算額度分解到項目的每一個工作分解結構中，完成項目預算的編制工作。然后根據實際情況在一定的期間內，按項目的不同階段，分階段部分地下達預算，有效控制預算的耗用。

ERP系統提供了預算控制比例設定功能，在項目實施過程中一旦所需費用超預算，系統將根據事先設訂的容限自動報警或者報錯，并將信息傳遞給相關負責人員，從而實現對項目預算的實時控制。所需人員可隨時查看預算執行情況，與預算控制功能相結合即可達到對項目預算的事前控制和過程跟蹤的理想狀態，同時為經營成本、實際成本的對比分析以及項目考核提供了標準和依據，并可根據分析結果不斷提高項目預算制定的準確性。

3、ERP系統引入的作業類型的價格和數量概念徹底改變了其他財務軟件只有金額核算對項目成本管理的局限性，采取將作業類型掛接到項目WBS上的方式來實現對于各種主要的內取資源，如船舶、設備、設計工程師、工人等的細化管理。我們知道，財務核算的項目實際成本與預算成本對比差異其實包含了使用資源的價格差和數量差，但受原有財務軟件限制，沒有辦法對兩種差異加以區分，分析數據只能通過一些輔助手段，造成數據不完整、不準確，對項目考核對定額修訂不具指導意義，結果是項目成本從預算到核算到決算沒有形成完整的閉環。ERP系統通過作業成本法輕而易舉解決了這個難題。

對項目使用的資源劃分為不同作業類型，如各類人工、機械設備、船舶等，制定每種作業類型的計劃價格錄入系統，與資源計劃數相乘構成項目計劃使用資源的預算成本，而在項目實施階段，工時統計人員將各項目直接人工工時消耗、機械設備、船舶資源的消耗數據錄入系統，與作業計劃價格相乘形成項目的實際作業成本，即經營成本，兩者對比差額即為項目使用資源的數量差。項目使用資源的實際成本由財務按照實際作業成本進行分攤，實際成本與經營成本的差額則為價格差。

利用ERP系統提供的不同成本模式，通過對數量差和價格差的進一步分析，找到提高效率、降低成本的有效途徑，并為投標報價提供參考依據。

4、構成項目實際成本的人、機、料及其他直接成本中，材料成本大約占全部成本的三分之一，因此，對材料成本的控制歷來給予足夠的重視。ERP的集成功能在項目材料管理方面發揮著不可低估的作用，實現了從設計源頭—材料采辦—驗收入庫—財務核算—庫存管理—領用出庫一套操作系統、一個信息平臺，采購訂單的錄入、發票的校驗、收貨情況、分項目庫存情況、材料領用情況、供應商信息等等都有據可查并可得到即時信息。這樣不但有利于從設計余量的縮小和不同分包商供貨價格選優等方面實現成本的降低，還可利用系統積累的歷史數據及其價格趨勢分析為工程項目投標報價提供依據。

5、占項目總成本比重較大的另一個成本要素就是外包費用。ERP系統提供的項目外包服務成本的確認方法是：由項目管理人員在系統中錄入外包服務合同并按月確認工程進度的方式自動計入項目外包成本，真正切合了工程施工企業執行《建造合同準則》采用完工百分比法確認合同成本和收入的核算原則，確保服務發生與成本記賬同步，權責發生制原則得以充分體現。

這樣的外包服務成本確認方式一改傳統的由生產管理人員只在收到發票準備付款時才提交財務進行成本入賬的通常已是滯后成本進度的核算方法，此外，由直接生產管理人員確認成本可提高其參與項目成本管理的主動性并確保成本入賬的及時性。ERP的集成功能使項目管理者能夠即時獲得具體項目WBS結構已簽訂對外分包合同情況以及根據工程進度確認成本情況等信息，同時，可以通過外包預算對比分析達到項目外包成本的事前和過程控制。

6、除以上直接成本外，項目實際成本中還包括為項目服務的生產管理部門、輔助生產部門等按照一定規則分攤到項目的間接費用。SAP系統提供了靈活的間接費用分攤方法。根據輔助生產管理部門的費用性質并依據費用預算的緯度和口徑對不同費用可采取不同的分攤方法。

三、結束語

ERP系統采用國際工程同行通行的SAP項目全生命周期管理方法，建立了一套以工程項目為主線、跨部門、面向市場與人、財、物、設備等業務功能模塊集成的核心業務流程，實現了所有工程項目通過WBS編碼將人、機、料等生產要素有機結合在一起，將預算管理貫穿始終，從而實現對項目進行完整、系統的管理，有效提升工程項目管理水平。

參考文獻：

[1]張毅.企業資源計劃（ERP）[M].北京：電子工業出版社，2005.

[2]王紋. ERP中的財務管理[M].北京：機械工業出版社，2003.