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餐飲企業運營管理范文第1篇

隨著企業發展和業務的不斷增長，原材料成本上漲、勞動力成本提升、管理人才匱乏、成本控制難等問題日漸凸顯，新辣道傳統的管理、經營模式遭遇嚴峻挑戰。借助先進信息化技術搭建全面適應業務發展的ERP系統。成為新辣道的首要需求。

IT的味道

近幾年來，我國餐飲業每年都以18%左右的速度增長，優質餐飲企業的發展空間巨大。然而，在餐飲業高速發展的同時，中式餐飲尤其連鎖餐飲原材料成本上漲、勞動力成本提升、管理人才匱乏、成本控制難等多方面問題日益凸顯，傳統的管理、經營模式遭遇嚴峻挑戰。

據新辣道相關負責人介紹，為滿足這些需求，新辣道需要選擇全面涵蓋企業管理和餐廳運營管理各個業務流程的整體解決方案，以搭建具有全球領先優勢的ERP系統。經過對多家市場領先的企業IT解決方案供應商進行深入溝通與考察，新辣道最終選擇Oracle JD Edwards EnterpriseOne來構建設計其供應鏈部門、財務部門和前端各分店銷售的ERP系統。

新辣道構建的全新ERP系統將涵蓋企業績效、集團財務、人力資源、勞動力管理、項目管理、會員管理、供應商管理等業務流程，為新辣道連鎖餐廳提供進貨、出庫、營運的整套管理和監控系統。

期望通過采用新的ERP系統為其提供全面的管理視角和深入的洞察力，以較低的總體擁有成本取得差異化優勢，實現信息化管理水平的飛越，有效提升其在中國餐飲業中的市場競爭力。

此次開發的ERP系統涵蓋了企業管理和餐廳運營管理的各個方面。具體包括企業績效、集團財務、人力資源、勞動力管理、企業流程、項目管理、會員管理、供應商管理，以及連鎖餐廳的進貨、出庫、營運的整套管理和監控系統，這些系統在全球均具有領先優勢。

具體而言，餐飲企業通過實施ERP，改進和強化了企業的物流、資金流、人員流及信息流的集成管理，從而降低生產成本、提高產品質量，提高勞動生產率，使企業提高市場競爭力。餐飲企業的生產和物料管理（包括采購、庫存、廚房）、市場營銷和銷售、會計和財務、人力資源等部門，在未引入ERP系統之前，是一個分散的信息系統，各部門獨立作業，信息難以共享，經常出現“內耗”的情況。例如，市場營銷人員不與生產和物料管理部門人員共享數據，當出現突然的銷售高峰時，由于餐飲消費具有生產和消費的同時性，故生產就會緊張，而為了保證供應，就必須增加人員，從而導致人力成本的增加；需求量的增加，必然導致原料的短缺，采購部門就必須組織人員加班采購并支付加班費，結果又使產品成本增加；再者，各職能部門的每筆收支，財務部門都需入帳，但在許多情況下，數據共享不能及時實現，所以財務部門的數據不能及進更新，這就使生產部門對銷售的預測產生了偏差，導致采購部門對于庫存量的偏差，造成一系列的損失。引入ERP系統后，整個餐飲企業的運營過程就形成了一個集成系統，在這個系統內由于數據共享而成為一個高度互動的統一體，并由此產生協同效用，共同達到提高效益的目的。

講自己的道理

每個飯店的經營者都在尋求新的管理理念和方法。調查發現，兩次光臨的客人可為餐飲企業帶來25%-85%的利潤，吸引他們再次光臨的，首先是服務質量的好壞，其次是產品本身，最后才是價格。1位滿意的客人會引發8位潛在顧客的生意；1位不滿意客人會影響25個人的光顧意愿；爭取1位新客人所花的成本是保住1位老顧客所花費用的6倍。一家飯店只要比以往多維持5%的顧客，則利潤可增加25%以上。而餐飲信息系統則成為信息時代飯店留住老客戶的制勝法寶。

北京新辣道餐飲集團總裁李劍表示：“對于連鎖餐飲企業來說，要提高競爭力和轉變經營模式必須要實現信息化管理水平的提升。新構建的全新ERP信息管理系統涵蓋了企業管理和運營管理的各個方面，我們希望借助這個新ERP系統成為中國餐飲企業優秀經營模式的范例。”

ERP系統的實施方式根據行業不同也各不相同，現今企業實施ERP系統主要有兩種方式，即自行購買組建運行和通過ASP（應用服務提供商）。這兩種方式各有利弊，對于餐飲企業而言，若規模較大，最好是運用自行購買組建的方式，雖然這種方式費時費資，但自主性強，可根據自身的需求進行調整，而且較為安全可靠；對于中小型餐飲企業而言，還是運用ASP為好，因為通過ASP亦可達到實施ERP系統的目的，卻無須投入過多的時間和金錢。

餐飲企業運營管理范文第2篇

【關鍵詞】餐飲企業食品加工全聚德

一、大型餐飲企業發展食品加工業的必要性

自從2012年底中央的“八項禁令”公布以來，國內大型餐飲企業一片慘淡。2013年上半年據中國烹飪協會的餐飲市場分析報告顯示，上半年行業發展處于歷史以來的最低點，其中重點企業在虧損面達到了20%。而北京市場的餐飲企業在上半年里關店2168家。全國餐飲收入增長率同比下降4.5%。僅上半年，湘鄂情就關閉了8家直營門店，預計虧損1.6億至2.4億元；全聚德、東來順、俏江南的凈利潤同比明顯下滑。而截止到2013年底，湘鄂情已經虧損5.64億元，目前打算放棄餐飲市場轉向發展環保和影視。如此惡劣的環境下，餐飲品牌企業如何擺脫困境成了一道嚴峻的課題。

餐飲業是食品工業的下游產業，餐飲業發展食品加工有助于企業減少成本，節約時間。餐飲業中形成一定品牌規模的企業一般有自己的食品加工廠，自己供應會省去很多成本。同時一些食品公司也開設自己的餐廳，例如康師傅自己開的紅燒牛肉面的餐廳，因為一般說來餐飲業會比食品行業利潤高很多。

二、全聚德的食品加工

全聚德食品加工公司擁有三大知名品牌：全聚德品牌、仿膳品牌、豐澤園品牌。目前，全聚德的真空包裝烤鴨、仿膳月餅、湯圓、以及豐澤園家常食品，在北京的熟食品市場具有較強的品牌影響力與號召力，三大品牌的產品幾乎覆蓋北京所有大中型的商場、超市、機場、火車站等。全聚德真空烤鴨占據了北京90%以上的高端烤鴨市場，月餅銷售額在北京市場排行榜中連續三年保持前三位。全聚德集團基于食品工業快速發展和企業自身發展需要，組建了全聚德仿膳食品和全聚德三元金星兩家食品公司，使食品產業發展步入快通道。目前，食品銷售收入已占到整個全聚德集團的半壁江山。

三、全聚德食品加工生產銷售策略

經過多年的發展，全聚德集團建立了一套規范的、行之有效的“特色食品生產和銷售體系”的運營管理機制，基本形成以特色食品研發為基礎，工業化生產、物流化配送、網絡化銷售相結合的食品產業鏈。這條產業鏈包括生產和銷售兩個部分，特色食品生產和銷售運營管理機制

（一）全聚德食品加工生產策略

1.發展熟食市場

在主打“掛爐烤鴨”這一核心優勢產品的同時，全聚德大力發展“全聚德”品牌鴨類熟食制品，在認真開展市場調研的基礎上，找準新品研發的兩大市場定位，即豐富烤鴨產品的開發，研發入味、風味烤鴨等系列包裝食品，實現品質全面升級；加快鴨分割制品的研發，瞄準大眾餐桌，推出“鴨分割產品”及禮盒。另外為了進一步提升鴨系列產品價值，滿足消費者對“全鴨”系列產品的需求，還研發推出全鴨禮盒產品。

2.研發應季食品

全聚德集團面向中秋節日市場，推出了仿膳、全聚德、豐澤園、四川飯店等品牌月餅。在月餅的供應方面，走出了一條突出產品特色，延續精品路線的生產模式和道路。產品包括全聚德和仿膳兩個品牌，口味包括精品伍仁、鴨肉五仁、蛋黃月餅、松仁豆沙、蔥香鴨肉、藍莓冰沙等，包裝依然走精品路線，既保留了以往最具品牌特色且又被市場認可的經典款式，又重點對高端禮盒的品質進行提升，在中秋月餅高端市場具有較強的競爭力。

（二）全聚德食品加工營銷策略

1.建立專賣店銷售網絡

在這一方面全聚德總結已開專賣店的經驗，分別開設以面向旅游市場和面向社區居民的專賣店，形成了可復制、可加盟的專賣店銷售網絡。在專賣店（柜）方面，繼續立足于大型的商業中心、公交樞紐開發店面，已形成一定的市場規模，并對周邊起到了很好的品牌宣傳作用。。

2.建立網絡銷售平臺

隨著互聯網的廣泛應用，我國網民的數量與日俱增，越來越多的網民發現足不出戶就可以買到自己想要的商品，網絡營銷以其方便、快捷等諸多優點，成為一種新的營銷模式。網絡營銷在國外已經取得了一定的效果，但在國內還剛剛起步，誰能占領先機，誰就能在競爭中贏得商機，利用各類網絡平臺建立起全聚德多品牌網銷門戶，與常規銷售模式形成互補。

3.建立區域商制度

在這一方面，全聚德逐步建立外埠銷售分區，以華北、華東、華南三個分區為主線，進而擴展出東北、華中、西北共六個銷售分區。加大對商分區域銷售的管控力度，進一步規范銷售市場，確保北京區域銷售業績增長。同時，也積極開拓具有一定社會影響力商，如“北京禮物”專營店和高速公路服務區便利店等。

四、對大型餐飲企業的啟示

1.針對自身特點，發展特色食品加工食品

全聚德集團利用自己的烤鴨優勢發展豐富烤鴨產品，研發入味、風味烤鴨等系列包裝食品。并且利用仿膳宮廷糕點開發出月餅、湯圓、粽子等應季類產品。因此，大型的餐飲企業可以按照全聚德的這一做法，針對自身優勢發展擁有自身特色的一系列食品。比方說內蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司可以在“羊”發一番心思，做大做強和羊有關的食品加工類產品。

2.搭建CRM系統

CRM系統是指客戶關系管理系統。即企業利用相應的信息技術以及互聯網技術來協調企業與顧客間在銷售、營銷和服務上的交互，幫助企業更有效地利用和管理企業的客戶資源的一種管理方式。搭建CRM系統有許多好處，諸如可以提高顧客忠誠度，建立商業進入壁壘，降低營銷成本，有利于企業信息資源的有效利用，以及有利于快速響應市場需求等。為了使CRM系統快速發揮作用，可以先建立客戶信息數據庫，還要重視分銷商的客戶關系管理。

3.運用全渠道營銷產品

全渠道的含義，是指企業采取盡可能多的零售渠道類型進行組合和整合（ 跨渠道） 銷售的行為，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，這些渠道類型包括有形店鋪和無形店鋪，以及信息媒體（ 網站、社交媒體、郵箱、微博、微信） 等等。目前全聚德重點發展六個營銷渠道。分別是配送渠道，商超渠道，團購渠道，渠道，專賣專柜渠道，網絡渠道。需要注意的是多渠道的方式并不等同于全渠道，他們的區別在于數據資料如何被營銷的人所使用并優化。餐飲品牌企業利用全渠道銷售自身探討的食品加工產品時，首先要決策是否實施全渠道營銷策略，再依據全渠道細分目標顧客，接下來進行營銷定位。食品加工產品的具體實施的情況還需要全聚德等大型餐飲企業的不斷規劃和摸索。

參考文獻：

[1]田林林.淺談食品企業市場營銷策略[J].現代企業文化，2009（17）.

餐飲企業運營管理范文第3篇

潤和佳業成立于2008年，是一家全國性的餐飲服務企業，旗下有口袋G排、仙芋傳奇等多個品牌，于2012年并入鑫潤投資管理有限公司旗下。最近，公司市場運營總部加大了在仙芋傳奇品牌上的投入力度。

鑫潤市場策劃總經理何華文接受《中國連鎖》雜志記者采訪時表示，“總部希望重力打造仙芋傳奇這一品牌，藉此將企業由餐飲管理單一服務向品牌項目整體運營服務方向轉型。”

把行業中員工流失的嚴重現象當成機遇

現在大多數餐飲企業員工的流失都很大，甚至大的餐飲企業的員工流失率都在100%以上。“也就是說進多少人就走多少人，幾乎留不住人。”何華文說。

這使得餐飲企業用工的成本上升非常快。而員工配置不齊或員工技能熟練程度不夠，都會對餐飲企業的業務造成很大的影響。餐飲企業想要突破這一點非常困難。

“我們現在做的仙芋傳奇項目就是想在這方面有一個突破。”何華文說。

總部在仙芋傳奇項目中，創新性地打出了“不把顧客當上帝，而把顧客當朋友”的口號。

最早提出這一口號的，并不是潤和佳業。早在幾年前就有企業在這樣宣傳自己的企業文化。“但是他們沒有像我這樣明確地表達并落到實處。”何華文說。

在仙芋傳奇門店里，可以看到，在醒目的位置，標注著“朋友來了、請隨意”。

為了讓顧客能夠自主，仙芋傳奇門店為顧客提供的餐巾紙、茶水、佐料等都放在顧客觸手可及的地方，也不會對顧客使用的數量進行限制。

“這樣，我們就不需要很多服務員。”何華文說；“事實上，我們只需吧臺里兩名左右的服務員，就能滿足絕大多數顧客的需求。”

仙芋傳奇把顧客當朋友的理念，為企業大量減少了用工的數量。

“我們的創新除了在產品獨特、品牌文化、運作模式之外。在用工這一塊是我們的一大突破。”何華文認為，這實際上也給企業降低了運營的成本，“在餐飲行業員工流失率居高不下的情況下，我們的優勢得到了顯現，這也是仙芋傳奇的機遇。”

適應市場需求是決定經營成敗的關鍵

顧客到休閑餐館去，很多時候是為了休閑、商務溝通等，這也使得進餐具有更大的隨機性。仙芋傳奇的理念就是盡可能多地滿足顧客的需求。

“我們看起來是一個咖啡廳，但是我們經營的又不是以咖啡為主。我們有很多可以當正餐的產品，也有休閑的飲品、小吃類產品。”何華文說。

在仙芋傳奇有熱食、冷食、甜品、西點、奶茶、咖啡等，還有正餐。

現在星巴客這類咖啡廳主要是休閑，是沒有正餐的。喝咖啡是不可能喝飽的，但在仙芋傳奇的門店里，顧客有很多種選擇可以吃飽。

“當然現在一些咖啡廳也都有了正餐，但是我們是完全區別于商務套餐之類的。”何華文說，“我們的產品線是豐富和有特色的。比如說我們做的臺灣燒仙草、芋圓以及港式甜品、臺灣雞排等就很受歡迎。我們還為顧客提供無線上網。我們走的是一種復合式餐飲發展的道路。”

成熟且有市場需求的項目服務決定發展空間

總部正在向品牌綜合服務轉型。服務的內容包括餐飲項目的設計、包裝、人員培訓、宣傳等。

“我們把產品、技術，還有經營模式復制給創業者。”何華文說：“社會上對我們這種服務的模式理解是有誤解的，認為我們都是在做加盟，但是我不是這樣理解的，我認為我們是在做項目整體運營輸出以及后期管理服務。具體來說就是賣項目、賣創意、賣產品、賣包裝、賣服務。”

如果說有人想開餐飲店，但是找不到合適的項目，那我們給其提供很成熟的項目、產品、包裝、品牌設計、物料配送、形象宣傳以及運營管理等服務，而且我們在項目的定位、策劃包裝、運營方面是絕對跟個體創業者比較是有很大優勢的，畢竟我們是團隊作業，我們對項目的定位有嚴格市場調研、根據市場調研的各項數據進行科學的分析，有策略、有依據、有針對性地制定項目運營管理模式，這樣，項目的可行性方面更加完善和更有保障。

對于一個投資能力有限的人來說，要自己策劃包裝一個項目，并完成整個項目的執行，是很困難的。

何華文認為在策劃運營項目上，總部具有明顯的優勢：“我們是一個團隊，而且是一個非常有經驗的團隊，能夠幫投資人完成項目運營。而且可以說，我們提供的是成功的項目，是經過實踐驗證了的，是投資人復制過去可以直接運營的項目。”

總部并不和合作商形成緊密的合作關系，合作商是完全自主獨立的，和總部不形成隸屬關系。“在運營這一塊，合作商是完全獨立的。我們只是服務者，只收取相對低廉的服務費用。”何華文說。

統一的品牌形象決定品牌高度

相比于其他行業，餐飲業創業的成功率比其他行業要高一些的。因此，總部吸引了一批創業者的合作。但是這些創業者主要是獨立的創業個體，綜合實力相對欠缺，但是他們有創業的激情，同時他們自身創業經驗也存在很大的差異。

為了使合作商的品牌形象能夠統一，總部在推出仙芋傳奇品牌的時候有針對地制定了標準化規范。

何華文說：“我們在品牌形象上做了許多的標準化工作，包括一次性用品、服務員服裝、門店裝修等。

標準化上最顯眼的就是裝修。一些合作商會根據仙芋傳奇的要求自己來裝修。

“我對裝修的材料和色彩都有要求。如果合作商在的裝修上按仙芋傳奇的要求來做，我們會對合作商進行補貼。如果合作商不按要求來，這個錢就沒有了。”何華文說，“我們的要求也是很務實的標準，并不是奢華的要求，按我們的標準會很經濟實惠，如果不按我們的標準也節約不了錢，所以現在合作商對標準的執行很到位。”

當然也有一些合作商選擇全托給總部來做。

“如果說是全托給我們做，合作商需要付相對多的服務費用，我們把所有的前期籌建工作都做好了、能正常經營的時候合作商再來接管。”何華文認為全托對于合作商來說花費可能大一些，但是風險相對要小一些，“包括裝修、運營等我們都標準化，全部就緒了合作商再接手，這樣合作商會省很多心。”

仙芋傳奇在口味和價格上也會有一些要求。

“我們要求同區同價。同時，我們會根據合作店所在的區域來給一個參考價。”何華文說：“在不同區，價格可以不同。像肯德基等大品牌產品定價在全國也不是統一的，如在同一個城市不同的商圈價格就不同，大家都知道；在機場的肯德基或麥當勞店面產品售價就跟市內一般商圈的價格不同。因為所在城市的租金、人力成本、消費能力、人口多少都有很大的區別，所以價格本身也是不可能絕對統一的，有些加盟品牌盲目要求價格統一，貌似對品牌的形象統一有利，可我認為這反而不合理，根本沒有根據市場實際情況的特殊性來定位，也就是脫離了實際，沒有事實求是。”

在品牌升級的時候，仙芋傳奇也要求合作商能同步提升。當品牌需要升級時，總部也會幫助合作商一起提升。對于近的合作店，總部要求在新品、服務、管理等方面統一升級，而對于遠的合作店，總部會提供技術光盤和技術支持幫助合作商進行提高。

品質決定品牌的長遠發展

我們的主要利潤來源于合作店成熟后，為其供料的利潤。總部供的料有半成品，也有配料和統一的一次性用品，和肯德基的供應模式差不多。

總部對合作商從什么地方進貨并沒有限制。所以合作商究竟進不進總部的貨，合作商完全自主。

“如果說合作商覺得我們的產品貴，那么在保證品質的前提下，他們進誰的產品我們是不做強制限制的。”何華文說。

“當然從我們這里進半成品，對合作商來說完全是劃算的。”何華文特別強調說，從他的表情可以看出，他對這一點充滿了自信。

但是在實際的操作過程中，因為物流等環節的原因，總部也允許合作商購買原材料按我們的配方制作。

“有些地方是沒有辦法來做半成品的，不僅是我們送不到，就是合作商自己也受不了。因為配送成本的增加有可能會超過他們自己加工的成本，如果強制配送是不合理的，我們不能因為自己的利益強制性地損害合作商的利益。”

對于不強制進貨渠道不利于品牌發展的質疑，何華文認為，“事實上讓合作店自主，使合作店更靈活，這樣更能將店面的利益最大化，能很好地提升店面的盈利能力、生存能力，這樣更有利于品牌的發展。”

因為合作商有很大的自主空間，所以品質的控制非常重要。

為了讓合作商重視品質，總部在前期運營培訓中將這方面的利害關系跟合作商充分說明，進行深入溝通后達成一致的認同，總部也會不定期安排巡店人員上門監督檢查。同時，總部還開通了統一的投訴熱線，供消費者投拆，也可以根據投訴分析產品質量以及服務質量的問題，做到及時糾正調整。

“因為各地方的口味有差別，很難制訂一個統一的標準，投訴的問題出現是很難避免的，但是如果一個合作店的投訴增多，那就很能說明產品或服務是存在問題的。”何華文說：“在相對能控制的情況下，我們盡量控制，我們盡量讓大家認可我們的理念，嚴格按照總部制定的操作標準執行。”

經過市場驗證的項目才是成功的項目

從仙芋傳奇品牌推廣到現在，僅僅過去了幾個月的時間，但是這一品牌已經顯現出了強盛的生命力，在全國已經開出了10多家合作店。

“店面的成功與經營者的素質相關。從前期的籌備、裝修到運營時的服務、管理，到后續的促銷、宣傳，我們肯定比個體投資人單打獨斗要好。”何華文說，“我們對品牌進行包裝和開發，然后通過培訓的方式向合作商傳遞，這大大提高了合作商創業成功的可能性。”

通過合作，公司形成規模效應，很多成本也會隨之下降。比如，一個碟子要做到品牌化，一個小店是做不到的，或說成本代價太大，但是合作店依托總部就可以做到所有的物料用品形象統一，成本還不高。

餐飲企業運營管理范文第4篇

在其年報的第50頁“公司資產營運能力分析”表格中，顯示公司的應收賬款周轉率下降，但在表下面的分析中，該公司卻吹噓說：“報告期內，應收賬款周轉率有所提高，主要是公司加大催收力度，給相應擔保責任人分解指標，確保應收賬款的及時到賬收回，降低經營風險。”這種前后矛盾，自擺烏龍的年報到底是如何出爐的，恐怕很多投資者都很迷惑。

筆者還發現，該公司一年內的應收賬款增長幅度達到了60.2%，遠遠超過了營業收入33.7%的增長幅度，可以看出，該公司去年賒銷明顯，這對餐飲企業來說不太正常，說明營收中或帶有明顯水分。

從管理費用上看，該公司的管理費用增幅達到了54.7%，遠超營業收入33.7%的增長幅度。這說明該公司的費用控制能力并不強。

該公司去年的毛利率達到了69.2%，相對于2010年提升了2.7個百分點，這在通脹形勢嚴峻的2011年實屬不易，但如果考慮到營收或有水分，其毛利率是否真的有所提升還不好說。

雖然年報像草稿。但該公司在年報中提出的一些規劃卻頗值得業內借鑒。

高端餐飲復制一直是個很大的難題，2011年，湘鄂情新開了9家店，其中有5家對營收貢獻較大，可以說，其高端餐飲的復制能力相比于全聚德等無疑更強。但為了更快地發展壯大，該公司在年報中指出，將通過收購和業態創新實現突破。

目前該公司已經有所行動。近日，湘鄂情公告稱，公司擬以不超過1.35億元價格收購上海齊鼎90%股權，借此湘鄂情正式進軍連鎖中式快餐業，實現多業態多元化發展。

上海齊鼎餐飲成立于1998年11月，是一家以中式快餐為主營業務的餐飲連鎖企業。齊鼎餐飲旗下擁有品牌包括：“味之都”中式快餐連鎖、“鼎中鼎”豆撈、“伊莎貝拉”比薩等。截至2011年底，公司總資產約1.2億元，凈資產4722萬元，主營收入1.4億元，凈利潤1796萬元，占湘鄂情2011年凈利潤9313萬元的19.28%。上市之后，湘鄂情的營收一直在穩步上升，營收增幅也逐年提高，2008年營收增幅是18.37%，2009年是20.60%，2010年是25.12%，那么通過這次收購，估計2012年其營收將有更大幅度提升。

這次收購將積累湘鄂情中式快餐的運營管理經驗，這種相對高端餐飲更易復制的業態，將會讓湘鄂情更受資本市場的歡迎，因為這會讓湘鄂情通過高端餐飲保持足夠高的毛利率的同時，擁有更高的成長性。

餐飲企業集中度很低，收購在開店成本越來越高的今天顯然是個明智的選擇，雖然該公司的管理費用增幅可能還會進一步上升，但這相對于直接開店，收購可能更加明智。

餐飲企業運營管理范文第5篇

為具體了解連鎖餐飲物流配送中心的建設與管理特點，目前本刊采訪了呷哺呷哺餐飲有限公司項目總監王東岳女士。作為主持過吉野家物流配送中心與呷哺呷哺物流配送中心等連鎖餐飲企業物流建設的業內資深職業經理人，王東岳具有深厚的專業造詣和豐富的實踐經驗。

呷哺呷哺餐飲管理有限公司《以下簡稱呷哺呷哺)成立于1998年，是一家外商投資的國內首創的吧臺式火鍋連鎖企業。截至目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地擁有一百多家門店。作為中式快餐連鎖經營的典型企業之一，呷哺呷哺的物流建設一直走在行業前列，其物流中心的建設管理也極具代表性。

配送中心概況

近年來，連鎖餐飲行業景氣度一直處于上升階段，各地連鎖餐飲企業的規模都在迅速擴大。呷哺呷哺的擴張速度驚人，每年新開門店都在40－50家左右。根據呷哺呷哺的戰略規劃，該公司要在未來三到五年時間內，確定和鞏固在國內中式快餐市場的領頭羊地位。在門店數量上，華北地區要增加到近300家，全國要增加到近1000家。

業務規模的不斷擴大使呷哺呷哺對物流操作面積與調料加工的需求激增，急需建設更大的物流中心：同時，為了提升企業的經營層次和更有力地保障食品安全，也需要建設適合更高標準的冷鏈系統的物流中心。為此，呷哺呷哺選址北京大興第二機場建設帶，積極規劃新物流配送中心。其目的是整合現有物流能力，包括常溫倉庫和冷庫的倉儲作業整合、蔬菜分揀模式的調整，使冷鏈倉儲與配送進一步規范化。

新物流配送中心于2009年7月開始規劃設計，當年底開工建設，2010年下半年竣工，2011年上半年正式投入運營。

新物流中心總占地面積超過5萬平方米，建筑用地面積約為3萬6千平方米，其中物流與加工中心的建筑面積約為1萬平方米。物流中心建筑分為兩層，主要作業區位于一層，包括：常溫貨架儲存區、冷凍冷藏庫區、生鮮作業加工區、進貨驗收，出貨分播合流／待裝車區、物流容器回收清洗區。

常溫貨架儲存區貫穿兩層樓，主要采用重型貨架儲存大宗原材料。

冷藏庫兼具存儲、暫存、發貨三項功能，分兩個溫度層，0－4℃和7－15℃，共分三個隔間，其中一間以駛入式貨架為主，另兩間以后推式貨架為主(用以儲存多品種、大批量冷藏類貨物)，該貨架底層為暫存區。

冷凍庫區位于冷藏庫區的里面，溫度設置為-18℃－25℃，共分三個隔間，設備以5層高駛入式貨架為主，主要儲存少品項、大批量的冷凍類商品。

生鮮作業加工區的主要功能為火鍋調料加工，按照各個生產工序的需要進行溫度調節。

進貨驗收／出貨分播合流，待裝車區的主要功能為貨物的分播、暫存、打包與蔬菜加工。收貨、出貨均設在同一側月臺。為避免各個作業流程互相干擾，提高物流效率，該區域根據呷哺呷哺不同溫度要求的貨物的不同出貨時間，實行不同作業分時段操作。

物流中心二層主要有核心原料的生鮮加工作業區、常溫地面堆疊區、低值易耗品庫區、一／二樓貨品傳遞貨梯與辦公區。

目前，新物流中心運營狀況良好，預計能夠滿足呷哺呷哺未來3~5年在華北地區門店數量增加至260－300家左右的物流配送需求。此外，在物流中心建筑兩側還預留有擴建空間，以備物流需求超速增長之需。據悉，按照規劃，呷哺呷哺將在該項目結束后繼續建設全國儲備中心。

主要業務流程

1　商品采購

餐飲企業對食物的品質與安全非常重視。呷哺呷哺作為連鎖型餐飲企業，其商品采購完全由總部集權控制，總部設有中央采購中心負責各類商品的采購，各區域公司及物流中心則無直接采購權，只有訂貨權。

呷哺呷哺將采購商品主要分為四類：肉類、生鮮蔬菜、干貨與調料、門店所需各種器具(如日常消耗的紙杯、長期使用的桌椅等)，不同種類的商品有不同的采購流程。

部分重要的肉品與干貨，如牛羊肉、大棗、木耳等，由采購中心做戰略性采購及儲備，各區域物流中心由儲備中心負責補貨；一般生鮮原料，如鴨血、豆腐、金針菇等，由采購中心建立區域性供應商，簽訂長年供貨合約，由各區域物流中心每日向供應商提出要貨需求，供應商送貨到物流中心，采購中心定期結算；蔬菜類食材，通過建立區域性蔬菜基地，簽訂常年采購供應合同，并與當地批發市場做價格捆綁，實行浮動價格機制，備區域物流中心向基地提出要貨需求后，基地直接送貨到物流中心；物料類及門店的固定資產類，比如工作服、餐巾紙、筷子、碗碟、門店設備等，由采購中心依照公司的開店計劃，集中與固定供應商簽采購總單，各區域物流中心向采購中心提出訂貨需求，由采購中心通知供應商送貨到各區域物流中心。

為保障食物原材料的品質，呷哺呷哺將商品采購直接向上游延伸，如蔬菜種植基地、屠宰場、一級批發商或加工廠等，并做到原材料可追溯至其源頭。

2　商品存儲、加工與配送

呷哺呷哺門店所需的全部食材、物料與日常消耗品均統一由物流中心管理，所有貨物的質量檢驗檢測也由物流中心負責。采購的商品進入物流中心后，分門別類進行處理。

肉類批量進入冷凍庫儲存，每天配送到門店；門店負責切片、裝盤，供應消費者。蔬菜基本當日進貨、當日分揀配送到各門店，物流中心負責檢驗、理貨、分貨，門店負責清洗、切萊配菜、裝盤，供應消費者。干貨批量采購，日配到門店。調料也是批量采購，進入調料加工區，經二次攪拌調配，生產成為供應門店的調料包，成品調料包放入冷藏庫儲存，按當日需求日配到門店。門店所需各種器具按門店訂單出貨。

為高效利用新物流中心冷鏈功能與保障食品安全，呷哺呷哺圍繞新物流中心制定了更加標準化的操作流程。

項目亮點

呷哺呷哺連鎖餐飲物流配送中心最大的特點即多功能交叉融合。該中心定位為多功能物流綜合體與集物流、加工于一體的華北區供應鏈中心。

與普通的常溫物流中心和連鎖超市的生鮮配送中心相比，該中心的功能要復雜得多，涵蓋了：1、常溫干貨類、調味料類、耗用品類商品的物流中心：2、蔬菜水果物流中心；3、冷凍、冷藏類商品的冷鏈物流中心；4、調味料類產品的加工中心：5、門店所需全部產品的集中質量檢測檢驗中心。

具體來看，對不同類型的商品，物流中心的處理流程也不盡相同。如，對常溫調味料商品和低溫冷凍、冷鮮類商品，要完成進貨驗收、入庫、存儲、揀貨、理分貨、合流、整理裝車、物流配送；對蔬菜類商品，負責進貨驗收、整理分貨、合流、裝車、物流配送；對火鍋調料類產品，完成加工生產、分包裝、入庫、揀貨、分播、合流、整理裝車、物流配送。

要同時實現如此多的功能，無疑大大增加了物流中心規劃設計的難度。在進行系統規劃時，絕非將這些需求簡單疊加就可以完成，系統一定實現優化，比如動線優化、流程優化以及效率優化，不同的功能不能互相沖突，以此保證物流暢通高效。

其次，從技術角度看，該項目的最大亮點在于采取了新型節能環保的地埋管地源熱泵采暖空調技術。

多溫層的低溫中心能源消耗很大，因此其采暖空調技術的選擇異常重要。在對目前常見的多種采暖方式進行研究后，呷哺呷哺物流中心選擇了地源熱泵采暖技術。地源熱泵采暖的工作原理為：冬季通過地埋管換熱器收集地表淺層(