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人力資源規劃制度范文第1篇

1人力資源規劃的概念與內容

人力資源規劃就是通過對人力資源的供給情況與需求狀態進行科學的分析與預測，并制定出合理的措施與政策，保障人力資源服務對象可以獲取到源源不斷的人才需求，人力資源規劃包括以下幾個含義：首先，人力資源服務部門所處的競爭環境處在變化過程中，人力資源規劃強調對各類變化進行合理的分析，保障服務對象在不同發展時期都可以取得人力資源發展需求；其次，人力資源服務部門需要定期調整人力資源政策，保障人力資源可以一直為自身的發展服務；最后，人力資源服務機構在幫助企業實現發展目標時，也必須要考慮到它所雇用的每一位員工的合法權益。

科學的人力資源規劃模式可以有效提升服務工作的創造性和積極性，幫助人力資源機構順利實現服務目標，當然，在進行人力資源規劃的過程中，也需要關注服務對象的訴求與利益，幫助他們合理規劃發展道路，只有這樣，才能實現人才的正常流動與配置。人力資源的規劃有著目標性和戰略性的特征，其本質是人力資源政策，在開展規劃工作時，需要根據服務對象來調整人力資源工作，如企業的目標和戰略合理的獲取、配置人力資源。

2人力資源規劃的類型與內容

一般情況下，人力資源規劃類型包括長期人力資源規劃、中期人力資源規劃與短期人力資源規劃三種，以企業為例進行分析，人才服務機構在幫助企業制定人力資源規劃時常從以下幾個方面進行：長期規劃強調根據企業未來5～10年的發展情況進行規劃，其規劃目的是為了實現企業的長期目標，在規劃時，需要考慮到各類制約因素、宏觀影響以及發展目標，一般情況下，長期人力資源規劃是由若干不同的短期人力資源規劃與中期人力資源規劃組成。中期規劃是根據企業未來2～5年發展情況實施的規劃，中期規劃與長期規劃之間是密切相連的。短期規劃是2年內的規劃，是為了實現企業的既定目標而進行的規劃，在規劃過程中需要充分考慮到各類微觀影響因素。

從上述分析可知，人力資源服務機構綜合企業的發展情況，中期和長期人力資源規劃包括企業總體發展戰略、企業組織發展規劃、人力資源開發計劃、人事制度改革、人員補充計劃、全年績效考核計劃、年度生產計劃、人員激勵計劃、薪酬福利計劃等。短期人力資源規劃包括勞動關系調整計劃、人力資源滿意度調查計劃等。

3人力資源規劃遵循的原則

31多變性原則

我國人力資源管理面臨的環境是非常多變的，不僅僅是外部環境，內部環境也是紛繁變換，服務機構在幫服務對象制定人力資源規劃時，需要對各類環境進行系統的調查和研究，了解他們發展的具體需求，根據自身的需求合理規劃。為了適應內部與外部環境的變化，需要預測可能出現的變化與風險，制定出抵抗的風險解決策略。

32發展性原則

之所以要對人力資源進行規劃，就是要實現服務對象的雙重發展，獲取到預測性的發展目標，在規劃人力資源時，不僅要考慮到企業需求，更要關注應聘者的愿望，要明確他們之間是相互依托的，如果不考慮到應聘者的需求，必然會損害招聘單位的正常發展目標。科學的人力資源規劃必須要兼顧兩者的雙重利益。

33供給性原則

在規劃人力資源時，需要明確根本的目的，首先解決服務企業人才的保障問題，只有解決人才的后顧之憂，才能夠進行系統的人力資源規劃，才能夠更深層次的開展人力資源開發和管理工作。

34合作性原則

科學的人力資源規劃僅僅憑借一個部門的力量是無法完成的，在開展人力資源規劃工作時，人力資源部門需要加強與其他部門的聯系與合作，吸引管理人員的參與，多聽取不同部門管理人員的意見和建議，充分解決服務對象的各類問題。

4人力資源規劃的實施步驟

41人力資源計劃的預測

考慮到企業的人力資源現狀，對各個時期企業人力資源發展需求進行系統的評估，其中的核心工作就是需求預測與供給預測。

（1）需求預測。顧名思義，需求預測就是企業人力資源管理部門的工作人員針對企業未來發展需求對人力資源的質量與數量進行合理分析，估算其結構的變化，將企業發展目標作為預測基礎，綜合考慮到現階段的生產率與組織結構，并根據企業發展環境預測后續的發展變化，分析產品結構變化、生產工藝改進、組織結構變化、新技術推廣情況，綜合各類因素分析人力資源可能發生的變化。

（2）供給預測。需求預測是供給預測的前提，合理的需求預測工作可以幫助企業管理人員了解到企業完成某項目標所需的人員數量和其他要求，看企業可以從哪些渠道獲取到這些專業的人才。在開展此項工作時，需要分析企業現有人力資源的狀態，了解員工工作現狀，以此為基礎制定出科學的計劃。

42人力資源規劃的激勵

（1）制定出簡單的激勵機制。大企業常用的階梯式考核模式是大多數中小型企業的，鑒于此，企業在制定人才管理機制時，必須要遵循簡單化的特征，要注意到，人才管理機制的建立會涉及大量的時間，在應用的過程中，需要采用簡單的管理模式，這樣才能夠有效提升應用成效。

（2）激勵機制的實施要遵循平穩性原則。就現階段很多企業人力資源激勵實際情況來看，激勵機制并不完善，對員工多實施固定薪酬制度，員工多勞多得，有相當一部分數量的員工沒有醫療保險與工作合同，致使員工沒有歸屬感與安全感。為了解決這一問題，可以循序漸進的推行激勵機制，逐步完善員工的薪酬制度，解決他們的后顧之憂，讓他們可以全心全意為企業服務。

人力資源規劃制度范文第2篇

關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備

1企業人力資源管理規劃工作的主要內容

人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。

1.1預測組織結構

國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。

1.2制定供求計劃

企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。

1.3制定征聘補充計劃

企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。

1.4制定培訓計劃

人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。

1.5制定使用計劃

人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。

2國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析

2.1國有企業人力資源規劃現狀

現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。

2.2國有企業人力資源規劃問題原因分析

在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。

3國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究

績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。

3.1建立健全科學的績效考核體系

出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。

3.2營造績效考核的制度環境

在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。

3.3完善企業經營者選拔、管理機制

國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。

4結語

綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。

作者:赫明松 單位:中鐵九局集團有限公司

參考文獻:

[1]王銀海．論我國國有企業人力資源績效考核問題與對策[J]．中小企業管理與科技（下旬刊），2010，（3）．

[2]程武姿．國有企業人力資源績效考核問題探討[J]．人才資源開發，2010，（12）．

[3]陸愛秋．國有企業人力資源績效考核體系的完善研究[J]．市場論壇，2009，（6）．

人力資源規劃制度范文第3篇

完善人力資源規劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式。

[關鍵詞] 中小企業；人力資源規劃；危機；治理

[中圖分類號] F276．3[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者簡介] 劉厚金，華東師范大學法政學院博士生，華東政法學院政治學與公共管理學院講師，研究方向為公共行政理論與實踐、人力資源管理。（上海 201102）

中小企業作為最具有活力的市場主體，在發展區域經濟、創造就業機會、滿足消費需求以及管理體制創新等諸多方面為我國經濟社會的發展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內外經濟環境的迅速變革，中小企業遭遇到前所未有的發展瓶頸。為此，越來越多的企業主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業發展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。人力資源規劃不當導致中小企業內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業發展速度，錯失了發展良機。本文試圖從當前我國中小企業人力資源規劃危機的現狀出發，探討產生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。

一、中小企業人力資源規劃危機的現實表象

人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前，我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。

1．對人力資源規劃存在質疑與困惑，規劃缺失程度嚴重。中小企業人力資源規劃的危機表現在管理理念上就是對人力資源規劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業習慣于把資金和技術看作企業發展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規劃更是如此。即使有少數中小企業在做人力資源規劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規劃并沒取得應有的回報？人力資源規劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業對于人力資源規劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。

現實中人力資源規劃缺失的中小企業主要可以分為三種類型：一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有太大意義。二是企業人力資源處于雜而無序管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統。比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失嚴重。

2．人力資源規劃制定缺乏科學性指導，脫離企業發展實際。在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業。由于企業規模小、組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規劃方面更是如此。在諸多的人力資源規劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或企業集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源規劃方法與技術，致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；二是盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業的規劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規劃模式。

3．人力資源規劃的支撐體系不完善，規劃的實施障礙重重。完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業1－3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。當前，中小企業人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業戰略模糊，使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個根本前提。但是，外部環境的復雜性和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失。所以，在進行人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確的弊病。二是中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃的實施障礙重重。

4．人力資源規劃的執行不力，規劃的預期目標難以實現。據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃更是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況：一是在人力資源規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求而無法執行；二是在人力資源規劃執行過程中，由于規劃的制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得規劃的可執行性較差；三是人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性較差，預期目標難以實現。

二、中小企業人力資源規劃危機的內在原因

我國中小企業人力資源規劃危機產生的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業內部人力資源規劃危機產生的如下原因。

1．企業發展戰略的多變性與模糊性，導致規劃缺少應有的目標導向

在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明晰企業發展戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業一般缺乏比較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，視企業自身的發展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。

2．對人力資源規劃認識的偏差，導致規劃脫離企業實際

中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面：一是對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。然而，中小企業的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規劃制定的內外部環境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業的經營環境將是：市場變化更加迅速，產品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、業務創新構成了企業的核心競爭力，優秀的人力資源絕對是這場戰爭中制勝的關鍵。這就對企業的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規劃提出了更高的挑戰。如何使人力資源規劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷，則是人力資源規劃所面臨的核心問題。

3．人力資源管理的缺陷，限制了規劃的制定、實施與持續發展

企業在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規劃危機的主要因素。當前，我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業規模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少；二是企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業生涯的發展，因此中小企業員工流動率較高。由于中小企業人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規劃不可避免地存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。

4．專業管理者短缺與員工素質不高，制約了規劃制定與執行的績效

盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現在：一是整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能較低；二是缺乏系統的職業培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規劃往往缺乏執行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規劃執行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10．46人，中小企業僅2．96人，只相當于大型企業平均水平的28％。

三、中小企業人力資源規劃危機的治理對策

人力資源規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源規劃危機的表象與原因，筆者認為改善規劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：

1．明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合

解決當前我國中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業發展的方向。科學全面地認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

2．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3．加強中小企業人力資源管理隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質

加強中小企業人力資源管理隊伍的培養也是改善其人力資源規劃危機的重要途徑。由于企業所面臨的外部環境的強烈競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業人力資源規劃的制定者應具有高超的戰略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同與執行配合。

4．積極開拓新思路，創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式

由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立靈活多變、動態有序的創新模式。例如，建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。所謂彈性人力資源規劃就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規劃。

總之，管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業突破發展瓶頸，迎接新一輪跨越式發展。

參考文獻：

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人力資源規劃制度范文第4篇

關鍵詞：人力資源；優化配置；規劃

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01

一、人力資源部主要工作

人力資源部目前主要工作包括：人力資源規劃、招聘管理、員工培訓管理、員工績效管理、薪資福利管理、人才隊伍建設、人力資源基礎工作這主要的七部分。

二、人力資源優化配置思路

作為一名人力資源工作者，根據綜上所述的工作職責，針對關鍵性的幾點提出自己的一些工作思路和想法：

1.制訂、實施總體人力資源規劃。HRP是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

將發展規劃細化為長期、中期和短期人力資源規劃。短期規劃定為3-6個月，將中期規劃定為6個月-2年，長期規劃則定為2-5年。公司人力資源部正式制定人力資源規劃前，必須向各職能部門收集公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門年度規劃數據信息。整理企業人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發數據。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃提供基本數據。

我們做人力資源規劃可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。

2.建立人員招聘機制。主要分為內部招聘和外部招聘。我個人認為招聘主要考慮幾個因素： 內部提升或向外征聘以何者為先？外聘選用何種方式？外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？在招聘前形成書面報告，在招聘后進行總結。外部招聘要建立與對口院校長期合作機制，人力資源部專人負責與此類院校保持聯系，對優秀學生進行企業宣傳，將有意向的學生納入實習、工作的招聘數據庫中并且每年固定時間進行校園招聘，吸納優秀畢業生。

3.實施績效考核管理制度。一般而言，內部因為分工的不同，對于人員的考核方法也不同，在提高、公平、發展的原則下，應該根據員工對于公司所做出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核的指導方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行策定。不但要分出不同的職位等級，在同級別職位中也形成不同等級，比如普通部員分為優秀、中等和一般三個等級，績效考評結果存入個人檔案，并根據表現對這三種等級進行轉換從而提高工作積極性和能動性。

4.制訂培訓管理機制。人員培訓計劃的目的是為了培養人才，加強對員工進行專業知識及工作技能培訓。人員的培訓內容，可包括：

（1）第二專長培訓：以利于企業彈性運用人力。

（2）提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。

（3）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現有工作效率。

（4）高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。

另外對應屆畢業生培訓和骨干業務人員要進行特別培訓。尤其是骨干人才的培訓，骨干人才是公司少量的且未來極需的人才，進行專業化培訓以避免企業中這種人才的缺乏。應屆畢業生要進行入職培訓，調配到相應崗位要進行業務培訓。培訓后要填寫培訓統計表與績效考核表一并存入個人工作檔案。

5.進行合理化人員配置。項目應有專門的人力資源專員，項目人員出現調動、到崗、離職等情況及時反饋回機關人力資源部。項目員工培訓、績效要形成檔案記錄，隨時歸檔，做到每個人的工作有可追溯性。項目人事專員協助公司人力資源部對項目員工進行職業生涯規劃。職業生涯的規劃一方面包括企業了解員工的能力、個性、興趣、發展愿望，另一方面要幫助員工了解企業。企業要將個人發展愿望和企業的發展方向相結合，企業要給予組織上的支持，并提供職業生涯規劃的工具和信息的支持。這樣不僅減少了企業人員的流動性，而且將員工職業生涯的眼罩摘掉，明確自己的前途和發展方向。

合理調整生產一線，要按照精干、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到一線崗位上去，使一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。要根據實際需要，參照一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。

在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。

6.考核標準制度化。做到有制度可依，一切按制度辦。人力資源管理在公司運營中的價值是促使員工獲得一個健康的心態與積極的人生，它應提倡員工共同受益與承擔的原則，即互相之間沒有必然的服從與應當作為，在平衡這種關系當中，嚴格的制訂這種尊重與分享的規則，必不可少，但所有事情的運行仍需沿循公司的流程，即業務處理的流程與日程須得到徹底的執行，如果未如此，則公司可以考慮放棄這樣的員工。

三、總結

公司管理理念是重落實、負責任、求卓越。在這種理念基礎上的人力資源管理，要把個人的價值與公司的價值有所結合，并且推動個人進行更廣闊的發展。在公司的人力資源規劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經營的特色，以及公司經營的戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續性，具有自己的符合公司的人力資源特色。

參考文獻：

人力資源規劃制度范文第5篇

【關鍵詞】人力資源 規劃 管理

1.現階段人力資源規劃管理存在的問題

1.1管理人員對人才認識程度不夠

人力資源管理的意思就是將人力當作為一種資源，在所有的資源中人力資源是最寶貴的資源。在人力資源管理理念中，企業員工的專業能力的發展和企業發展是相互依賴、相輔相成的，所以要鼓勵員工不斷提高專業能力，通過這種方法來提高企業核心競爭力。重視職業能力的前提是必須注意自身，提高人力資本水平，企業的核心競爭力是通過人力資本投資形式形成的，所以人力要看作為資本因素，參與企業價值的分配。

1.2人力發展戰略無規劃可言

人力資源管理問題在企業中一直是企業非常重視的問題，然而由于各種因素的影響，使得人力資源的管理遭受了不同程度的影響同時也約束了人力資源管理。企業的人力資源管理問題依舊沒能得到解決，造成大量的浪費，企業效益表現不佳。

1.3員工沒有明確的崗位職責，結構不夠合理

人員結構的決定一定要考慮到內部條件和外部環境，也就是人員結構的決定一定要必須符合現實情況，與現實統一起來的，只有合理安排職位職責，才能保證在后面的工作中有足夠的準備，是為企業的發展規劃服務，由于不同職位的工作負載不同，所以企業管理人員會適當安排一個人或更多的人負責同一崗位，但許多企業沒有對工作過程和職位進行職責梳理，沒有完整的工作手冊和職位描述，導致人員和職位匹配不盡合理。

2.人力資源規劃管理必須遵循的原則

2.1人力資源規劃管理要遵循適應性原則

人力資源規劃必須考慮內部和外部環境的變化，以應對預測的可能出現的情況，才有可能達到為企業目標更好的服務的目的。所謂的內部環境主要是指組織的變化和員工的個人因素，外部環境的變化相對復雜，包括組織的政治、經濟、科學以及技術方面、行業環境因素。人力資源規劃必須適應未來戰略方向，主要是指國家經濟發展和全球化的改革趨勢，把它放到整個社會發展系統中來實現組織的目標。

2.2人力資源規劃管理要遵循科學性原則

人力資源規劃應該從目前的條件下進行相關的人力資源管理，把人力資源需求與供給預測作為基礎，進行科學客觀的人力資源規劃，協調和平衡發展，最終完成企業戰略目標。

2.3人力資源規劃管理要遵循人員保障性原則

處理好人力資源規劃中的問題是企業的人力資源管理的核心問題。它包含了雙向預測（可以提高員工的素質、結構，并且能實現人力資源團隊的整體優化）、社會人力資源供給動態分析、績效、薪酬、影響。只有有效地保證人力資源的供給，人力資源開發與管理才會取得更多的成就。

2.4人力資源規劃管理要遵循協調性原則

人力資源規劃在發展人力資源策略中是最關鍵的部分，在人力資源管理中處于領導地位，在其準備和實施過程中要與其他功能維持好一定的平衡。有必要妥善處理以下關系：整體和局部的關系、眼前和未來的關系、必要和可能的關系、數量和質量的關系，速度和效率之間的關系。

2.5人力資源規劃管理要遵循利益共同性原則

人力資源規劃是一個面向整個企業的計劃，同樣也是面對員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、相輔相成的關系。如果你只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，會破壞企業發展的目標。良好的人力資源規劃必須使企業滿足員工的長期的利益，保障能夠使企業和員工都能夠得到發展。

3.提高人力資源規劃管理的措施

企業與員工相聯系的工具便是通過職業生涯規劃實現的，職業生涯規劃人力資源管理應該遵循各種原則，包括管理制度和安全管理系統、職業生涯管理、職業規劃和設計指導、能力開發、人力資源審計和反饋校正等。

3.1 完善管理制度和管理體系保障

人力資源職業生涯管理需要完善的管理制度和管理體系，為員工提供工作機會和發展階梯的必要保障。一個組織運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發揮。員工的自我實現主要通過橫向的（如金錢）和縱向的（如職位）發展來體現，組織須提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動，使每位員工都有為實現自我價值而工作的動力。

3.2 健全職業通道管理

（1）完善驗工職業發展通道評價程序和標準。根據組織戰略發展需要，完善組織職位分析、職位通道管理制度和績效評價系統，建立統一的評價標準和合理可行的職位通道程序，評價標準要全面、客觀、可行性強，能提高職位發展通道管理的透明度。（2）完善組織職業發展通道結構。通過完善職業發展通道結構，使員工可以根據各自的性格特點和能力選擇適合自己的職業通道，從而提高組織的綜合實力。

3.3 組建員工職業生涯管理小組，開展職業生涯管理學習和宣傳

（1）設置職業道路管控組織。工作者的職業道路管控活動，設計的要素和機構非常多，所以，要設置專門的機構來負責該項管控活動，進而確保它能夠在多方向上得以保障。職業生涯規劃管理小組成員由人力資源部負責人、各部門負責人和員工代表組成。（2）認真地進行職業道路學習以及宣講工作。具體的講就是說要對工作者講述管控思想和措施等內容，確保其能夠對該項管控活動有非常明確的認識。通常使用的是對其組成者開展著重的培訓活動，普及廣大員工群體培訓。重點地說明開展職業生涯規劃管理的目的、可以獲取的益處、怎樣進行有效配合。

3.4 強化人力資源職業生涯規劃的指導設計

職業生涯規劃是員工的個人設計，目的是尋求自我發展，但組織可以通過組織文化等措施，或者是從系統外部的指導。根據實際的需要、環境改變、員工自己的情況，指導員工制定并修改人力資源規劃，可以建立職業發展的導師系統，高級經理或高級員工可以直接成為員工的職業輔導人，有條件的可以使用測評工具對員工個人優點、技能和職業傾向進行評估調查。下面簡單的介紹下方法：（1）分析員工自己的發展規劃，尋找最佳的組織概念、目標的入口點。（2）重視員工自主研究，認識和指導員工的思想，對當前的職業和自我進行評價。（3）采用上級主管與員工個人溝通和討論信息交流會的方法，幫助員工真正的審查。（4）員工與上級進行目標討論并記錄在員工的發展計劃中，幫助員工確立長期的職業目標。（5）基于他們的發展需求和目標，讓員工參與培訓課程和研討會，有利的保障員工的行動計劃。

3.5 切實提升人力資源能力開發培養管理

根據人力資源職業發展目標為員工提供發展條件的功能，工作人員能力發展培訓可以采取培訓、工作實踐、工作輪換、指導、學習行動和操作指導等其他方法的實踐。對于經常不在工作崗位的員工可以采取正式的教育、研討會或大型學者會議、文件筐技術和其他方法。組織應該根據現實，提供包括在職和脫產各種形式的培訓，另一方面要鼓勵員工進行自我培訓，有步驟有計劃的分階段進行培訓學習、鍛煉，利用工作加壓等方式幫助員工自我提高，并進行及時的評價，使員工認識自我，改變自己的不足，將組織命運和自我命運聯系起來，激發內在的力量和創新能力，與組織目標同行。

4.總結

總之，員工的發展在很大程度上取決于組織人力資源管理。人力資源部門必須分析需求和供給之間的差距，從而制定人力資源開發計劃，以滿足人力資源需求。人員發展和監管計劃應該和財務計劃受到平等的關注，至少應該把單位主計劃五分之一的時間放在人員發展和監管計劃上。為了達到組織和員工共同成長的目的，其關鍵是構建“以人為本”的企業文化，創建和諧、平等進步的精神氛圍，形成一個強大的精神動力，通過人力資源管理規劃充分調動企業人員的積極性，使得組織和員工能夠共同發展，從而促進組織持續提升、發展壯大。

參考文獻：

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