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房地產全員營銷方案范文第1篇

在我國社會經濟持續增長的形勢下，房地產企業之間的競爭不斷加強，隨著房屋商品化和城鎮化改造工程的推行，房地產行業市場化，客戶化的導向不斷增強，企業內部管理方式由粗放式向規模、集約化管理過渡，企業的全面預算管理也因此受到了房地產企業管理者的重視。

一、房地產企業全面預算管理的特點

1　全過程性。預算管理是對企業各項經營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

2　全方位性。預算管理的內容包括財務預算。經營預算和投資預算。預算編制涉及企業生產經營的方方面面，將產供銷，人財物全部納入預算范圍。

3 全員性。公司領導、各部門負責人，下屬公司負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。

4　以現金流預算為基礎。由于房地產企業的高利潤，高負債，高風險，現金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產企業對編制現金流預算的重視程度大子基于權責發生制基礎的利潤表預算，資產負債表預算。

5　以工程項目預算為核心。工程項目成本的業務量大，成本內容復雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預算的核心地位。

6 以工程形象進度為節點。由于房地產開發周期長，與總包方的結款一般參照形象進度來進行，因此，年度預算以年底王程形象進度為節點是會計確認開發成本的依據，對企業的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。

二、目前我國房地產企業全面預算管理存在的問題

1　缺乏完整的全面預算標準

房地產開發項目的多樣性給預算的制定造成難度，尚未形成各種產品類型的企業標準和國家預算定額，預算的準確性受到挑戰，預算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2　缺乏完整的全面預算體系和管理制度

目前，部分房地產開發企業及其項目實施單位的各種預算管理還屬于松散型，尚未建立系統，完善的預算管理組織體系和預算管理制度，以至于企業無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督。預算管理的作用得不到充分發揮。

3　缺乏合理預算數據，預算實施效果不佳

為了搶占市場，房地產開發商趕工程、搶進度，經常是邊改圖紙邊施工，致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。

4 缺乏有效的控制與分析機制

房地產預算數據來源廣泛，數據量大，企業缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預算中心的執行情況，對預算執行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預算分析。

5　缺乏全員意識

許多房地產企業認為，預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，與全體員工、項目的工期管理，預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。

6　缺乏考核力度

在已實行預算管理的房地產企業中，普遍存在著考核部門職責不明確、考核內容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規范化等考核不力的現象，致使預算考核不能保證預算管理的全面實施。

7 缺乏與企業戰略目標的聯系

由于缺乏行業預算標準，許多房地產企業套用傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算，重年度預算、輕項目開發預算，使企業的戰略實施沒有具體合理的數據支持，企業的預算與戰略目標缺乏聯系。

三、解決房地產企業全面預算管理問題的對策

1　樹立正確的全面預算管理觀念

首先，要強化預算的“法律效力”。房地產企業預算管理要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。

其次，要增強全體員工的參與和配合意識，應動員企業全體員工主動參與預算的策劃，編制和控制，統一觀念和標準，增強全面預算管理的合力。

最后，需要企業領導的支持和重視。實施全面預算管理需要企業領導強有力地推動和反復地宣傳，要全程參與和支持，領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。

2 完善全面預算管理的制度建設

(1)完善制度。針對房地產企業預算管理中的難題，完善明確責任中心的權責，界定預算目標，編制預算，匯總，復核與審批，預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。

(2)制定標準。根據企業管理模式和房地產行業特點以及經驗數據分析，建立一套房地產項目開發成本，費用科目體系，做好成本數據積累。同時，在標準執行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業自身的成本，費用定額標準。

3 加強全面預算管理的基礎王作

基礎工作主要包括原始記錄，定額工作、計劃價格、計量工作，標準化王作，信息王作、規章制度和員王培訓等，是專業管理工作中最基礎的部分，基礎工作的加強，可以有效地提高企業各項經營活動的績效和整個企業管理水平，為企業全面預算管理提供鋪墊。

4 改進全面預算管理王作的方法

(1)由“自上而下”的方式變更為“上下結合”，筆者建議，從房地產企業內部采用自上而下，自下而上、上下結合的編制方法。先由企業高管層提出總目標和部門分目標；各部門再根據目標制定預算計劃。呈報預算委員會：預算委員會審查各分部預算計劃，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案：預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后。成為正式預算，逐級下達各部門執行。

(2)改進房地產企業的預算編制方法，對房地產項目來說，其開發周期長達2～3年或更長的時間，不確定性因素多，編制預算不僅反映年度財務狀況，而且反映項目綜合情況，因此，房地產企業預算應做好以下幾項工作：

匯總分解工作。首先，對總體構成進行分解，將收入總體與開發的房地產產品類型。面積、擬銷售均價掛鉤，預測出各房型的銷售總價；將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解，并對應到相關成本項目中。預測出開發總成本，對新增工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據。其次，對構成項目按時間進行分解，將各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結合項目開發周

期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個單位直至各個項目。

加強部門合作，房地產預算講究的是部門合作，共同努力。在預算管理委員會的組織下，房地產項目預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理等，各個部門共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算。如營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算：前期研發，工程，設計，成控等部門負責開發成本項目預算；行政人事部負責人工成本等管理費用的預算；財務部負責財務費用，稅費及其他費用的預算，并擔負最后的匯總；審計部門負責對預算的執行結果做出分析。

側重現金流量的預算管理，房地產行業由于其資金密集程度高，預算控制聚焦在目標成本和現金流量的預算與管理上，因此，在方法上要求從粗到細，先從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃，再細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定企業周、月、年度計劃，最后實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更時，及時調整預算并妥善處理有關事宜。

合理安排好編制周期。由于房地產行業項目開發周期至少2～3年，政策變化大。不確定因素多，要想緩解資金壓力、保證各項目正常開展及后續項目開發的資金儲備，預算編制工作就一定要考慮周全。在編制周期上，應按年，季，月，甚至按周安排資金預算的編制、調整，分析和監控，保持資金鏈的正常運行。

5　加強企業預算的預警管理

(1)設置預警控制指標和預警級別，針對實際運行結果與預算目標之間的偏差，設置，調整預警控制線，進行實時監控，將監控結果與各部門績效掛鉤。

(2)采取例外管理。對于超預算和預算外的支出項目，不能隨意增減，要先分析其產生原因，然后將其變化細化分解，組織成控部門、預決算部門、財務部門等進行成本費用測算，分析其對總目標的利弊影響，提出多個認證方案，最后按一定的審批流程選擇確定最優方案。

房地產全員營銷方案范文第2篇

樓市的逐步升溫

地產營銷隨著不斷完善、拓展和延伸，在地產營銷的新思路、新趨勢中出現了營銷策劃，它是在一般市場營銷基礎上的一門更高層次的藝術，其實際操作性更高。隨著國內房地產市場競爭日益激烈，好的營銷策劃更成為企業創名牌，迎戰市場的戰略武器，策劃書是營銷策劃的反映。在此談一談策劃書的編制問題。

一、營銷策劃書編制的原則

為了提高策劃書撰寫的準確性與科學性，應首先把握其編制的幾個主要原則：

（一）邏輯思維原則：策劃的餓目的在于解決企業營銷中的問題，按照邏輯性思維的構思來編制策劃書。首先是設定情況，交代策劃背景，分析房地產發展現狀，再把策劃中心全盤托出，其次進行具體策劃內容詳細闡述；三是明確提出解決問題的對策。

（二） 簡潔樸實原則：要注意突出重點，抓住企業營銷中所要解決的核心問題，深入分析，提出可行性的相應對策，針對性強，具有實際cao作指導意義。

（三可cao作性原則：編制的策劃書是要用于指導營銷活動，其指導性涉及營銷活動中中的每個人的工作及各還擊關系的處理，因此其可cao作性非常重要，不能cao作的方案創意再好也無任何價值，不易于cao作也必然要耗費大量人、財、物，管理復雜顯效低。

（四）創意新穎原則：要求策劃的“點子”（創意）新、內容新、表現手法也要新，給人以全新的感受，新穎的查是策劃書的核心內容。

二、營銷策劃書的基本內容

策劃書按道理沒有一成不變的格式，它依附于產品或營銷活動的不同要求，在策劃的內容與編制格式上也有變化。但是從營銷策劃活動一般規律來看，其中有些要素是相同的。

因此，我們可以等同探討營銷策劃書的一些基本內容及編制格式，

封面：

策劃書的封面可提供以下信息：策劃書的名稱；客戶名稱；策劃完成日期及本策劃適用時間段。因為營銷策劃具有一定的時間性，不同時間段上市場的狀況不同，營銷執行效果也不一樣。

策劃書正文部分主要包括：

（一）策劃目的

要對本營銷策劃所要達到的目標，宗旨樹立明確的觀點，作為執行本策劃的動力或2強調執行的意義所在，以要求全員統一思想，協調行動，共同努力保證策劃高質量的完成。

企業營銷上存在的問題紛繁多樣，但概而言之，也無非六個方面：

初步房地產業，缺乏實際cao作經驗。尚無一套系統營銷方略，因而需要根據市場特點、項目特點策劃出一套營銷計劃。

某地產項目改變功能和用途，原有的營銷案已不適應新的形勢，因而需要重新設計新的營銷方案。

企業改革經營方向，需要相應地調整行銷策略。

發展商原營銷實施方案嚴重失誤，不能再作為企業的行銷計劃。

房地產市場行情發生變化，原經銷案已不適應變化后的市場。

發展商在總的營銷實施方案下，需在不同的時段，根據市場的特征和行情變化，設計新的階段性方案。

一般的房地產營銷策劃書文案中，對策劃書的目的說的非常具體，都會出現類似如下前言：承蒙某某房地產開發有限公司的信任，委托我們某某廣告策劃公司參與某某城市廣場的前期營銷策劃。我們通過對該項目的市場分析和項目定位，又抽調出大批市場調研人員深入市場，針對該項目進行了全面的市場調研，從而說明某某城市廣場項目營銷對公司長遠、近期利益及對長期系列影響的重要性，要求公司各級領導及項目小組、各環節部門達成共識，完成任務，這一部分使得整個方案的目標方向非常明確、突出。

（二）、分析當前的營銷環境狀況

對同類樓盤及住宅產品市場狀況、競爭狀況、樓盤銷售價格及宏觀環境要有一個清醒的認識。它是為制定相應的營銷策略，采取正確的營銷策略提供依據，“知己知彼方能百戰百勝”，因為這一部分需要策劃者對市場比較了解，這部分主要分析：

1、當前市場狀況及市場前景分析

房地產市場總體概述；

區域競爭性樓盤分析；

樓盤的市場性、現實市場及潛在市場狀況；

市場成長狀況，樓盤目前處于市場生命周期的哪一階段上。對于不同市場階段上的樓盤營銷側重點如何，相應營銷策略效果如何，需求變化對產品市場的影響。

目標客戶群體對樓盤的接受性，這一內容需要策劃者憑借已掌握的資料分析產品市場發展的前景。

2、對樓市影響因素進行分析。

主要是對影響樓盤銷售的不可控因素進行分析；如宏觀環境、政治環境、居民經濟條件，如置業者收入水平，消費結構的變化，消費心理及文化層次等，對一些商業物業的營銷策劃還應考慮周邊地區人口分布狀況，商業網點分布狀況及片區商業業態形成等發展趨勢。

（三）市場機會與問題分析。

所謂的營銷實施方案，就是對市場機會的把握和策略的運用，因此分析市場機會，就成了營銷策劃的關鍵，只要找準了市場機會，策劃就成功了一半。

1、針對項目目前營銷現狀進行問題分析，一般營銷中存在的具體問題，表現為多方面：發展商知名度不高，項目地段不佳，形象不佳影響產品銷售。

項目整體規劃欠佳，功能不全，被客戶冷落；

項目包裝太差，提不起目標客戶群體的購買興趣；

樓盤價格定位不當；

目標客戶群體定位缺乏科學性，使銷售渠道不暢；

促銷方式不佳，客戶不了解樓盤；

廣告投入太少，難以啟動市場；

銷售人員服務質量不高，客戶有不滿情緒；

售后服務缺乏保證，客戶購房后的顧慮多等都可以是營銷中存在的問題。

2、針對項目特點分析優秀、劣勢。從問題中找劣勢予以克服，從優勢中找機會，發掘其市場潛力。分析各目標市場或目標客戶群熱點，進行市場細分，對不同的消費需求盡量予以滿足，抓住主要目標客戶群作為營銷重點，找出與競爭對手差距，把握利用好市場機會。

（四）營銷目標

營銷目標是在前面目的任務基礎上公司所要實現的具體目標，即營銷策劃方案執行期間，經濟效益目標達到：總銷售率為%，預計銷售日期為XX天。

（五）營銷戰略

1、營銷宗旨

一般發展商在企業策劃案中注重這樣幾方面：

以強有力的廣告宣傳攻勢順利拓展市場，為產品正確定位，突出產品特色，采取差異化營銷策略。

以樓盤主要目標客戶群體為銷售重點。

建立起暢通的銷售渠道，不斷拓展銷售區域。

2、競爭策略

通過前面房地產市場機會點與問題分析，提出合理的推廣策略建議，形成有效的4P組合，達到最佳效果。

1）項目定位：產品市場定位的關鍵主要在顧客心目中尋找一個空位，使樓盤迅速啟動市場。

2）功能定位：功能定位涉及到定位產品質量的優于劣。一般來說，功能齊全的住宅物業是深受置業者歡迎，是十分具有市場競爭力和生命力的。樓盤功能定位科學，即為進入市場銷售提供了有力的保證。

3）樓盤品牌：要形成一定知名度、美譽度，樹立廣大置業者心目中的知名品牌，必須有強烈的創造意識。

4） 樓盤包裝：樓盤作為不可移性的特殊商品，其包裝與其它市場銷售的產品一樣，十分重要，包裝作為樓盤給目標客戶群體的第一印象，需要能迎合置業者質量滿意的包裝策略。

房地產全員營銷方案范文第3篇

關鍵詞：全面預算管理 房地產企業 現狀 對策

一、全面預算管理的概念

全面預算管理是企業在考慮可持續發展的基礎上，以目標利潤為導向，進行預算、控制、協調和業績評價，建立一套科學完整的數據處理系統，對未來經營活動和相應財務成果進行充分、全面的預測和籌劃，對企業的全員、全業務、全過程實施預算控制和管理，并對實現的業績進行考核和評價，以實現企業既定戰略目標。隨著社會經濟的發展，房地產企業對全面預算管理方法的運用越來越重視，全面預算管理已成為現代房地產企業管理制度中重要的組成部分。

二、房地產企業推行全面預算管理的積極意義

（一）推行全面預算管理可以提高房地產企業控制水平，幫助企業實現既定戰略目標。企業推行全面預算管理的最終目的是實現企業制定的計劃或目標，使企業長期目標與短期目標相結合，通過預算執行過程的監控和反饋，幫助管理者更加有效地管理企業，最大程度地實現戰略目標。

（二）推行全面預算管理可以提升房地產企業整體績效和綜合管理水平。全面預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節，考核的部門和內容比較全面，推行全面預算管理能夠幫助房地產企業建立一整套高效的績效管理和績效考核機制，實現人員管理的科學化、制度化和規范化，提升企業的綜合管理水平，推動企業戰略目標的實現。

（三）推行全面預算管理可以增強房地產企業抵御風險能力。房地產企業通過全面預算管理，對企業資金、土地、人員等資源進行準確的盤點和預測，制定科學合理的分配計劃，提前做好風險評估和準備，做好風險防范管理，從而提高企業應對風險的能力，這對我國房地產企業的健康發展來說具有十分重要的意義。

三、我國房地產企業全面預算管理的現狀及存在的問題

（一）全面預算管理組織體系不夠完善

目前，很多房地產企業實施項目時，各項預算管理比較松散，上層的目標與基層的實施缺乏實質性的交流與合作，造成上下級之間，部門之間，部門內部成員之間不能得到良好的溝通效果，究其原因，沒有建立一個強有力的預算組織體系，以至于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理作用得不到充分發揮。

（二）全面預算管理與企業戰略管理的聯系力度不夠，缺乏有機結合

缺失企業戰略環境下的全面預算管理，會使企業內部存在只重短期利益行為，忽略長期利益，導致短期預算目標與長期發展戰略不相適應，編制的預算銜接性差，難以達到房地產企業長期戰略目標的實現。由于房地產企業缺乏規范的預算標準，很多企業習慣于單項預算，導致企業實施戰略時缺乏相應支持，預算與企業戰略缺乏聯系。

（三）內部人員對全面預算管理缺乏全面認識，全員參與度不高

全面預算管理是企業全員的行為，很多房地產企業對此缺乏全面認識，認為預算管理僅是財務部門的行為，有的雖認識到全面預算管理的重要性，但在預算編制和實施過程中，只是一個部門在操作，其他部門也沒有認識到全面預算管理是整個企業的事情，直接導致了預算管理全員參與性不夠，也從根本上影響了預算管理的效率，致使全面預算管理無法達到預期目標。

四、我國房地產企業實施全面預算管理的對策

（一）全面預算管理與企業戰略緊密結合

樹立“戰略指導預算，預算支持戰略”的觀念，全面預算管理是房地產企業落實發展戰略的一種有效手段，在實施預算管理前，需要分析企業內部資源，進行市場調研，明確長期發展目標，以此為基礎編制預算，使全面預算成為房地產企業長期發展戰略的基石，充分發揮連接企業戰略與戰略執行的紐帶作用。

（二）不斷提高對全面預算管理的重視程度

房地產企業的全面預算是全員參與，在預算委員會的組織下，分工協作，編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算，計劃部、工程部等部門負責開發成本項目預算，人力成本等由人力資源部負責預算，財務部負責稅費等費用預算及全部預算的分析匯總。

（三）完善全面預算管理的組織體系和流程標準

針對房地產企業預算管理體系上的不足，建立合理規范、科學嚴謹的預算組織體系，明確部門職責，制定預算目標，進行編制、匯總、復核、審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、指標考核等一系列全面預算管理流程。根據企業管理模式和行業特點，建立一套房地產項目收入、開發成本、費用預算及核算體系，做好數據累積與分析。

（四）完善全面預算管理的監督考核與激勵制度

在預算計劃階段即對預算考核的指標定義、管理目標、考核方式、指標權重、考核主體及獎懲標準進行明確，在預算周期執行結束后，及時根據客觀數據兌現獎懲，并做好考核及反饋工作。只有建立科學的預算考核體系，將獎懲措施與預算完成程度緊密聯系，才能激發員工的積極性，使全面預算管理真正落到實處。

總之，房地產企業的全面預算管理是一項系統工程，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，我國房地產企業面臨的特殊發展環境，要求企業應充分考慮宏觀環境，結合自身發展情況，制度適合的發展戰略，編制科學合理的全面預算管理方案，為房地產企業可持續發展提供可靠的戰略保障。

參考文獻：

[1]周文安.房地產行業發展研究[M].北京：中信出版社，2009（36）

房地產全員營銷方案范文第4篇

我國房地產營銷中存在的問題

我國房地產業從無到有，不過二三十年的歷史，自1998年，政府取消福利分房政策以來，我國房地產業有了突飛猛進的發展。但我們同時也看到，在房地產企業市場營銷過程中還存在諸多問題，主要體現在如下方面：營銷思想陳舊。仍然堅持以企業為中心、以產品為重的傳統營銷思路，沒有轉變到以顧客為中心，以關系為重點的關系營銷思想上面來。宣傳手段簡單。通常采用地方性報紙、電視、電臺、網站、房展會等作為宣傳媒介，企業間的宣傳模式雷同，都以產品為重點，突出的是戶型、位置、住區規劃和交通等生活設施，較少顧及顧客的需求以及產品價值的體現。項目宣傳的針對性不強。每一個項目都有一個目標市場和定位，但企業往往選擇大眾性媒體進行宣傳，沒有針對目標客戶群體進行有效的直接宣傳，因而常常是投入較大，但收獲很小。產品價值含量底，創新不足。開發商當前仍然秉承的是為購房者制造產品的理念，且生產產品過程中采取的技術和創新僅局限于建筑領域，與產業外的合作與創新沒有得到重視，以至于產品同質化，價值含量偏低。注重售前的服務，而忽略售后服務。開發商在售前的服務還是能夠做的很好，比如良好的銷售環境，耐心細致的解答，良好的服務態度等等。但銷售完成后，往往將服務職能轉給了物業公司，而大多數開發項目是期房銷售，在售后到交房這個期間，其售后服務基本上沒有得到開發商的重視，甚至沒有任何服務，這是開發商服務的嚴重缺失。與合作伙伴形成的是甲、乙方關系，而非互利互惠的長期合作關系。當前開發商與價值鏈其他節點的企業建立的都是以合同為約束的甲、乙方關系，作為乙方的合作伙伴只是按合同要求來完成規定的事項，對于甲方的長期發展以及經營理念，營銷目標并不會予以考慮，因而不能使開發商形成一體化的資源管理，和對顧客一致性的服務理念。

基于關系營銷的房地產企業管理模式

針對上述問題，筆者認為，房地產企業應該加強自身營銷能力建設，改變傳統營銷思想，引進先進營銷理念，不斷創新，才能保持競爭優勢；立于不敗之地。國內有很多學者對房地產的營銷給出很多策略性的指導，劉香毅(2006)認為房地產企業應該引入體驗營銷，并針對體驗營銷給出了一些指導性措施，包括售樓處的建設、參加房展會、樣板間設計、客戶參與、看房旅游等［3］。齊韋存(2007)提出了價值鏈營銷，所謂價值鏈營銷是指企業提供對顧客有價值的產品或服務的一連串“價值創造活動”。通過不斷完善、強化企業的內部價值創造系統，以維持持續、高效的價值創造能力，進而達成企業的經營目標，而不以廣告、促銷的喧囂取勝［4］。陸霄虹(2006)提出了房地產文化營銷的運作方式，分別從產品和服務文化層次、品牌文化層次及企業文化層次三個方面提出了文化營銷的措施［5］。

韓麗萍(2006)認為房地產企業應該采取顧客導向的營銷策略［6］。李廣春(2006)認為服務營銷是房地產企業發展的必然選擇，提出了全程服務、全員服務、特色服務和承諾服務等形式［7］。李偉(2007)倡導房地產品牌營銷，指出房地產品牌營銷的策略包括：實施名牌戰略；對品牌進行整合規劃，建立品牌管理系統：以品牌為核心進行營銷推廣［8］。筆者認為，這些營銷的策略和措施，都應該包括在關系營銷的理論框架之內，但又不是關系營銷的全部。要引入關系營銷，應該從以下幾個方面入手。轉變思想觀念。房地產企業引入關系營銷，要放棄原有的營銷思想，建立關系營銷理念。要樹立顧客為核心的營銷思想，這里的“顧客”不僅僅指的是消費者，還應該包括其他利益攸關方，比如政府、供應商、策劃機構、勘察設計單位、建筑商、跨行業合作伙伴等等。企業施行全員營銷，任何企業員工都要給顧客一種一致化的對外服務，形成公司特有的文化及企業價值觀。

調整公司治理結構。為了適應關系營銷的要求，在轉變營銷思想的基礎上，要建立與之相適應的公司治理結構。營銷已經不是一個部門的事情，而是公司全員的日常工作，例如采取管理扁平化，由職能管理向項目管理、關系管理過渡，提高市場反應速度和管理效率，建立顧客管理信息系統，提高對顧客的管理效能、完善內部管理機制等。調整人力資源結構。應該充實更加適應關系營銷理念的員工、選擇善于團隊合作、溝通能力強、善于組織外資源管理的人才進入企業，以加強企業營銷理念的執行力。加強價值管理。房地產企業要樹立為顧客創造價值的理念，房地產企業是產品價值鏈的構建者，其不僅有能力，而且有責任實現對價值鏈的管理。在價值的創造和傳遞的過程中，任何一個環節出現的問題，都會對最終價值的創造產生不利影響，而損失的不僅僅是消費者，房地產企業也會受到牽連。筆者認為，品牌即為企業價值的助記符，是顧客價值、企業價值、社會價值的綜合反映。開發企業在加強價值管理，不斷為顧客提供物有所值、物超所值的價值過程中，通過不斷的產品創新、技術創新、科技創新等手段，確立企業在市場中的產品價值規范，重新塑造企業很新競爭力，樹立企業產品品牌的核心價值。

建立長期合作關系。開發企業應該逐步放棄與合作方建立的簡單的合同關系的思想，在關系營銷思想的指引下，與合作企業或者其他利益攸關方建立一種長期合作的關系，通過這種合作關系的確立，開發企業要逐步將自己的營銷思想、價值觀傳達給合作方，一方面可以增進相互理解，實現無縫隙合作，另一方面，要逐步形成正一種利益一致、目標相同虛擬合作組織，實現組織內外資源的一體化管理，對消費者形成一致化服務。加強服務意識。開發企業要加強服務意識，不能簡單地將售后服務轉移給物業管理公司，在售后至入住前，還有很多客戶的服務工作可做，比如安排購房者參觀施工現場、查看建筑材料、通報項目建設進度、承諾的落實情況、當前存在的問題和解決方案等，通過服務不僅加強了企業與消費者的溝通，避免了不必要的誤會，化解可能產生的矛盾，更為重要的是樹立消費者對企業、項目的信心，增強顧客的滿意度，通過口碑的宣傳，為企業帶來潛在的客戶，并在市場中樹立企業良好的聲譽。

創新宣傳模式。企業在對外宣傳時，要突出價值宣傳，即突出以開發企業為核心的價值鏈的優勢，通過位于價值鏈核心地位的開發商的不懈努力，正為消費者不斷創造物有所值或物超所值的價值。無論對于報紙、電視等傳統媒體還是新興的網絡媒體、手機媒體，要進行整合營銷傳播，即發揮各自媒體的優勢，在價值創造的不同階段，進行不同的宣傳，重點針對目標群體。比如在進行網絡宣傳時，要發揮網絡速度快、實時性強、24小時不間斷、信息容量大的特點，對價值創造的經典環節和過程予以實時報道和宣傳，而不是僅僅放些規劃圖片、戶型設計就萬事大吉。創新銷售模式。房地產開發企業要緊跟當前科技發展，在銷售模式上進行不斷創新利嘗試。例如2011年4月23日SOHO中國攜手新浪樂居開展的網上SOHO商鋪無底價拍賣取得了成功，有媒體稱之為中國房地產電子商務第一拍。這一事件充分說明了隨著網絡技術和電子支付應用的發展，銷售模式的創新空間很大，開發商的銷售模式將會有很多選擇，比如網上選房、網上團購、網上競拍等，而絕不僅僅是建一個售樓中心。筆者相信，在可以預見的未來，互聯網必將是開發企業售房的首選場所。#p#分頁標題#e#

房地產全員營銷方案范文第5篇

目前正值房地產的低迷期。在整體交易量萎縮的情勢下,CPI指數居高不下,地價、勞動力價格、原材料價格等等這些硬性成本都在上升，房地產開發企業的利潤空間不斷縮減。在不久的將來,地產業將逐漸成暴利—微利—薄利行業轉變，房地產企業要想在這種激烈的競爭環境中謀求生存和發展,就必須提高自己的核心競爭力,加強企業的成本管理。同時，在目前的房地產生存環境日益惡化的情況下，越來越多的企業開始關注和重視成本管理和控制這個和經濟效益（利潤）直接掛鉤的重要環節。

2房地產開發成本管理的概念及組成

房地產開發成本管理就是指在房地產項目開發全過程中所發生的全部成本和費用支出總額。房地產成本不僅指耗費已發生的實際成本，還包括預計在經營活動中，可能發生的預計成本以及變動成本?！俺杀竟芾怼钡淖罱K目標是將成本合理的揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進行“成本優化”，以達到“效益（利潤、品牌等）最大化”。成本控制是指企業生產經營過程中發生的成本、費用通過一系列方法進行預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等的科學控制工作。成本管理是貫穿房地產開發業務的一條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位、策劃、營銷、設計、招投標、施工、材料采購、竣工驗收、后評估等各環節，分析對比，實現項目價值最大化,成本管理的目標是保證成本的支出獲得最大效益-提升價值。房地產成本主要由土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設施費用、管理費用、貸款利息、稅費、其他費用等組成。

3房地產開發成本管理的原則

（1）要有全員參與的成本意識，公司所有員工都必須有成本意識，并貫徹于日常工作中，所有部門在各自的職責范圍內，共同進行成本控制。

（2）全過程的成本管理原則，項目從決策、設計、施工到竣工驗收及項目的后評估，要有完整的概算、預算及結算，全過程要有主動及時的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。

（3）合同化的管理原則，所有預結算成本范圍內的成本，都需簽定經濟合同，細致、明確地規定乙方的工作范圍、內容、質量標準及工程結算辦法、違約責任等。

（4）目標利潤制約下的目標成本管理原則，項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本目標（上限）

（5）內部分級、分部門控制原則，任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成設計公司利益流出的成本決策與業務操作。各部門對自己的成本發生額度負責，在部門限額不變的條件下可內部調整，但不可超出限額控制值。

（6）可復查原則。業務操作及概算、預算、結算全過程應有完整、詳細的記錄和檔案管理，預、決算工作結果應具備100%的可復查性。

4房地產開發成本管理體系

目標成本指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃。由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中。由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，還要隨時了解市場。由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段作為成本管理的重點。由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理。首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎；其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程；還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

5房地產開發成本管理的方法

(1)成本控制的各個階段劃分

根據房地產開發的特點，房地產的成本控制主要分為:立項及策劃階段成本控制；設計階段的成本控制；招標階段及施工階段的成本控制；竣工結算及維護階段的成本控制。

(2)開發各階段成本控制的方法

(a)立項及策劃階段成本控制：全面深入了解地塊和市場情況、當地的政府性收費標準；準確定位目標市場；充分做好市場調研及地塊現狀調研，在公司要求利潤水平測算能承受最大地價；最大限度利用規劃條件，以獲得最大利潤；能包干的費用決不分開交。

(b)各設計階段的成本控制方案設計階段通過限額設計使經濟合理性最大并進行方案優化，結合建造標準來制定目標成本;擴初階段控制選型及檔次要合理，技術成熟且市場占有率較高;施工圖設計階段要保證圖紙的質量和深度，能滿足施工圖預算的編制要求。重點控制主要及細部設計，確定主要用料標準。控制鋼筋、砼、裝修及管線用量指標。與責任成本值及目標成本值對比，判斷是否超標要做到事前控制，需要在獲得土地后進行項目指標測算；方案確定前進行各個方案的經濟指標對比；做好設計方案的評審，加強設計方案優化，實行限額設計；加強設計質量監督，減少設計變更費用。應聯合設計、工程、成本人員會同監理人員，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質、規格、標準。

(c)招標階段及施工階段的成本控制：根據工程計劃制定招標計劃，召開標前會議；明確范圍與標準劃分，詳細評標，保證價格合理性；施工組織設計審查；圖紙會審交底，做好事前、事中、事后控制工程進度和質量；造價高、影響報建、品質、工期的重大變更的控制；關鍵工期節點的付款；相關索賠及時通知。由于工程變更是施工環節管理的一個重點及難點，控制不好不但會影響項目工程進度與施工質量，更會增加不可控制的成本，因此必須對變更進行嚴格鑒定和確定，明晰責任關系。對工程變更，一定要先測算造價后在決定是否執行，避免先施工后算賬的現象。提倡優化方案，降低造價的變更，盡量減少增加造價的變更。簽證項目發生后，工程部一定要分清責任和范圍。對合同內的項目一概不再簽證。對合同外的項目，一定要分清責任方，也要合理的規避索賠風險。

（d）竣工結算階段成本控制的方法確認驗收文件中對時間、質量和數量的要求；收集工程和材料的數量和價格依據；關于工期和費用索賠，分析超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，辦理維修責任索賠?？刂品椒ǎ杭訌娊Y算資料的審核。對每一項變更、簽證要理清其發生的必要性，分清責任。加強成本分析及成本考核。通過投資目標值與實際值的對比，總結經驗教訓，作為以后項目開發的參考。

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