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餐飲新品牌營銷方案范文第1篇

作為營銷界最成功的策劃人，除了“沒有好創(chuàng)意就去死吧”的座右銘沒有變，葉茂中一直在變：不斷尋找著更高回報的業(yè)務(wù)。因此，當(dāng)他感覺到與空間結(jié)合的如房地產(chǎn)業(yè)、餐飲連鎖等行業(yè)的價值膨脹相比，傳統(tǒng)的廣告營銷等智慧服務(wù)的價值在貶低的時候，參股30%——分享被服務(wù)對象的高成長性，讓資本為你發(fā)“獎金”，自然是情理之中。

近期，葉茂中又將大出新手筆，推動真功夫從做一個品牌變成再做五個新品牌。談起理由，一方面是對空間價值的獨(dú)特理解：六個自然比一個品牌讓你接觸到的機(jī)會多，但更為深層的，是在這個被葉茂中看起來“膚淺的時代”，你需要會用“膚淺”的辦法來應(yīng)對。

結(jié)束采訪進(jìn)行拍照時，葉茂中這廝面對鏡頭舉起了雙手做投降狀，他說：“我向這個時降。”但是，葉茂中并不否認(rèn)自己喜歡這個“膚淺的時代”。

這是一個空間的時代

Q：你已經(jīng)把真功夫從最初的地方性餐飲小店策劃打造成如今的知名中式快餐連鎖品牌，為什么不趁熱打鐵使其更深入人心，而是要再新做5個品牌？

葉茂中：我們對時間價值的關(guān)注應(yīng)該向空間價值轉(zhuǎn)移，因?yàn)榭臻g資源正在實(shí)現(xiàn)價值最大化。這種例子無處不在。百麗上市回報如此大，是因?yàn)樵谝痪€城市的鋪位多。分眾沒有多少員工，也沒有做任何節(jié)目，2007年的銷售額是40億元人民幣，而中央電視臺十幾個頻道上萬名員工一年的廣告銷售額才100億。這都是空間價值最大化的典型。

眼下所有的一切都在圍繞空間運(yùn)轉(zhuǎn)，所以這是一個空間的時代，你也可以把它理解為一個膚淺的時代。同時，這個時代又是現(xiàn)實(shí)的，你必須去適應(yīng)。

在傳統(tǒng)的廣告業(yè)當(dāng)中，企劃服務(wù)甚至不如賣路牌的，因?yàn)楹笳哒碱I(lǐng)了空間。所以在做營銷企劃的時候，一個品牌如果拆成黑、白、藍(lán)三色，那么在一個商場中消費(fèi)者就會有碰見它三次的可能，銷量也就至少會翻一倍。因?yàn)槿藗児渖虉龅哪芰κ怯邢薜模惶熳疃嗄芄鋬扇齻€大型商場。如果連續(xù)碰到你的產(chǎn)品三次，那購買的幾率有多高呢？

從連鎖快餐的角度講，中國有1.2萬億元人民幣規(guī)模的餐飲市場，品牌眾多。如果你已經(jīng)做到80分了，那么爭取做到90分就不如再做5個80分。5個80分能迅速把市場占領(lǐng)，這就是空間價值最大化帶來的趨勢。

“參股”企業(yè)，也是創(chuàng)意

Q：像你剛才說到的，這是一個空間價值最大化的時代，那么相比于分眾等一些跟空間緊密結(jié)合的廣告企業(yè)，一般意義的廣告及營銷策劃服務(wù)是否在貶值？

葉茂中：品牌的價值在貶值，傳統(tǒng)的智慧服務(wù)也在貶值。或者不要說是在貶值，只是相對于空間，它們的升值比較慢。

Q：像你這樣的智慧服務(wù)機(jī)構(gòu)又是如何應(yīng)對空間價值最大化的？

葉茂中：一些企業(yè)跟空間結(jié)合得非常緊密，比如房地產(chǎn)、餐飲、專賣店等。但是企劃機(jī)構(gòu)不一樣。目前中國的廣告公司17萬余家，從業(yè)人員105萬余人，平均一個公司只有幾個人。可以看出這個時代的另一個特征就是創(chuàng)意行業(yè)依賴的是個體而不是規(guī)模。所以，未來的創(chuàng)意型公司可能只有2人或者3人，但是同樣可以服務(wù)大客戶。

我從紅星美凱龍身上受到的啟發(fā)使我對如何應(yīng)對這個時代的特征有了更清醒的認(rèn)識。紅星美凱龍有個項目是由日本第三大廣告公司ADK負(fù)責(zé)的。我去參觀時感到吃驚的是，ADK為紅星美凱龍不僅提供創(chuàng)意和設(shè)計，還包括后期的項目運(yùn)營、管理，每年收取的管理費(fèi)達(dá)2000萬元人民幣。在我們國內(nèi)人眼里，這已經(jīng)超出了廣告公司的服務(wù)范圍。

這件事情對我觸動很大，我意識到ADK的合作方式可以為客戶提供更好的服務(wù)，并且能夠長期合作。所以，我應(yīng)對這個空間時代的做法，就是從廣告服務(wù)向創(chuàng)意服務(wù)轉(zhuǎn)變。

Q：廣告服務(wù)不就是提供創(chuàng)意嗎？區(qū)別在哪里？

葉茂中：創(chuàng)意服務(wù)涉及到企業(yè)的項目創(chuàng)想、項目的贏利模式、項目設(shè)計、項目運(yùn)作等很多方面。紅星美凱龍這個項目還包括了建筑設(shè)計、裝修設(shè)計等。簡單地說，想象力和創(chuàng)造力是廣告公司的強(qiáng)項，建立在想象力和創(chuàng)造力基礎(chǔ)上的所有能幫助客戶成長的事情都是該做的，統(tǒng)稱為創(chuàng)意服務(wù)。

中國很多企業(yè)也正有這方面需求。例如，過去中國很多企業(yè)做出口，做加工，但勞動力成本增加、原材料漲價、人民幣升值后壓力非常大，很多轉(zhuǎn)向做內(nèi)銷市場。這類生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷會面臨三個問題：沒有品牌，沒有渠道，沒有團(tuán)隊。廣告公司提供的廣告服務(wù)是無法滿足他們需求的，所以從做廣告轉(zhuǎn)向做營銷創(chuàng)意是我們能抓住機(jī)會的主要原因。這里包括幫助企業(yè)制定成長模式、產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃、營銷路徑設(shè)計、營銷團(tuán)隊的培養(yǎng)，以及渠道設(shè)計、銷售管理、銷售政策。

Q：你投資參股于所服務(wù)的企業(yè)，是否可以理解為創(chuàng)意服務(wù)的一種具體做法？

葉茂中：在空間時代，傳統(tǒng)的智慧服務(wù)增長比較慢了，你就要向空間轉(zhuǎn)化，買房子或者藝術(shù)品是轉(zhuǎn)化，參股客戶也是其中一個方式。

所以，真功夫在推廣新品牌的時候，我們的合作方式可以有三種：第一，收取企劃費(fèi)用；第二，把企劃費(fèi)用轉(zhuǎn)化為股份；第三，把企劃費(fèi)用轉(zhuǎn)化為股份后追加投資。未來各個行業(yè)跨界的現(xiàn)象非常明顯，變得越來越具復(fù)合性。企劃機(jī)構(gòu)在功能上的轉(zhuǎn)型——投資自己的服務(wù)對象也是其自身成熟的一個標(biāo)志。總體說來，就是時間向空間轉(zhuǎn)變，廣告向創(chuàng)意轉(zhuǎn)變，服務(wù)客戶向服務(wù)自身轉(zhuǎn)變。我們現(xiàn)在就是要向創(chuàng)意可延伸的一切方向拓展。

Q：這種新型的服務(wù)方式會給客戶帶來哪些益處呢？

葉茂中：過去的企劃公司只是站在旁邊為客戶提供服務(wù)。這種情況下，企業(yè)在執(zhí)行時會有所遲疑。企劃案提出之后需要很長時間去消化和執(zhí)行。然而，市場瞬息萬變，有些機(jī)會也就很難把握。所以，在新的合作方式下，我們可以給企業(yè)提供方案。方案是我們有好的想法立刻提供給客戶，馬上去執(zhí)行，市場需要怎樣的產(chǎn)品，馬上去做。過去的企劃案是非常完整的，現(xiàn)在是把它拆開了。此外，我們還可以直接參與到企業(yè)中，通過運(yùn)營會議，實(shí)實(shí)在在地為企業(yè)解決問題。幫助企業(yè)解決多少問題是衡量企劃公司水平的一個標(biāo)準(zhǔn)。

面對未來，出手才硬

Q：你目前“參股”了哪些客戶呢？你認(rèn)為什么樣的企業(yè)值得投資呢？

葉茂中：到目前我已經(jīng)投資了四個客戶，不方便說名字了(笑)。

從投資的角度來講，市場大、品牌分散的行業(yè)值得投資 ，投資后可以集中整合資源；另一個標(biāo)準(zhǔn)就是投資熟悉的企業(yè)家，了解人和品行。跟新客戶一般無法合作，因?yàn)槟悴涣私狻?/p>

Q：你在投資時對企業(yè)出價的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

餐飲新品牌營銷方案范文第2篇

一、 市場現(xiàn)狀

然而、經(jīng)過了近半年的運(yùn)作，市場的現(xiàn)狀使A公司營銷總監(jiān)大為失望，雖然3、4月份的銷量與市場形勢十分喜人，然而到了5月底，市場反應(yīng)極為不正常，雖然經(jīng)銷商繼續(xù)提貨，然而市場上卻見不到自己的啤酒，7月初，很多問題如連鎖反應(yīng)，逐步暴露出來，市場幾乎陷入癱瘓狀態(tài)：

1、價格體系崩盤。對于佛山市場，中檔啤酒的價格竟然帶包裝的性況下，價格竟然定位到18元左右，去掉瓶蓋獎與包裝物，每箱的凈酒水不足5元錢，實(shí)在讓人震驚。再加上產(chǎn)品線單一、對市場缺乏整體規(guī)劃，對競品的低價位采取跟隨戰(zhàn)略，導(dǎo)致整個價格體系崩盤，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)喪失戰(zhàn)斗力。

2、渠道成員信心不足：由于A企業(yè)還處于市場開發(fā)初期，對市場的開發(fā)的投入不能夠及時跟進(jìn)，加上導(dǎo)入期時產(chǎn)品定價較低，導(dǎo)致市場資源枯竭，

由于經(jīng)銷商與分校商操作近半年，市場現(xiàn)狀是他們無利潤可圖，短時間內(nèi)看不到市場前景，沒有投入的市場是缺乏后勁的，而沒有后勁的市場又如何參與市場競爭呢，巧婦難為無米之炊，在這種情況下：加上廣東市場經(jīng)銷商一般不參與對市場的投入，因?yàn)檫@是企業(yè)的事情，如果經(jīng)銷商在短時間內(nèi)看不到希望，會很快放棄的。

3、業(yè)務(wù)隊伍不穩(wěn)定。由于銷量的下降，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的收入無法得到保證，再加上分公司的會議少，銷售人員的散兵作戰(zhàn)狀態(tài)，市場的諸多困難使隊伍的不穩(wěn)定因素增加;不到二個月的時間內(nèi)，基層業(yè)務(wù)人員流失了近70%，造成大量的終端流失、遺留問題與包裝物得不到解決，給業(yè)務(wù)帶來了巨大的重創(chuàng)。

二、如何回生

任何一個市場不是怕有問題，而是怕有問題而得不到發(fā)現(xiàn)，原本紅紅火火的市場，為什么卻成了強(qiáng)弩之末，這一切的一切，到底是誰之過呢？繁華背后蟄伏的危險又該如何面對，既然A企業(yè)已經(jīng)把一個市場做成了夾生飯，那么，如何讓起死的市場再“回生”呢？

第一、找出根源、理出思路。

1、市場開發(fā)缺乏整體思路。對于剛到異地的新品牌，啤酒市場的開發(fā)一定要遵循產(chǎn)品的生命周期，從系統(tǒng)的角度，講究策略、寫出方案、系統(tǒng)論證、考慮產(chǎn)品的成功上市。 然而，對于A企業(yè)來說，雖然佛山市場是其大本營， 但對市場的運(yùn)作卻是缺乏系統(tǒng)的思考，從市場表現(xiàn)來看，是缺乏系統(tǒng)的思考與論證。

2、 產(chǎn)品導(dǎo)入期價格體系定位不準(zhǔn)。 為使啤酒迅速導(dǎo)入市場，A啤酒企業(yè)在定價時，采取了一種低價跟隨戰(zhàn)略，產(chǎn)品在導(dǎo)入的前一個月，實(shí)現(xiàn)了局部市場的遍地開花的戰(zhàn)略目標(biāo)，然而隨著對市場的運(yùn)作的深入，終端需要繼續(xù)追加投入，可是低得可憐的價格，已經(jīng)是企業(yè)無力回天，市場陷入兩難的癱瘓境地。

3、市場運(yùn)作思路模糊。對于一個成功的企業(yè)來說，新市場的開發(fā)是個系統(tǒng)的工程，不能靠趟這是透過河的態(tài)度來操作市場，對市場的思路一定要清晰。一般對新市場的操作采取三種策略：

1)分區(qū)域運(yùn)作。如果把佛山作為自己的基地市場，那么在市場運(yùn)作初期，根據(jù)市場發(fā)展的需要，對市場分成若干區(qū)域，保證企業(yè)對新市場進(jìn)行精耕細(xì)作，在運(yùn)作上為產(chǎn)品的深度營銷做好各方面的準(zhǔn)備。

2)分產(chǎn)品運(yùn)作。分產(chǎn)品運(yùn)作有兩種含義，一是企業(yè)根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力與產(chǎn)品的檔次，實(shí)施分產(chǎn)品制，這一種很普遍，但適用于比較成熟的市場，二是根據(jù)產(chǎn)品的生命周期，對產(chǎn)品實(shí)施分階段運(yùn)作，形成自己的合理的產(chǎn)品線體系。A企業(yè)在對佛山市場的操作上，沒有珍惜企業(yè)的產(chǎn)品資源，在拳頭產(chǎn)品與兩翼產(chǎn)品的組合上缺乏策略，導(dǎo)致產(chǎn)品線崩潰。

3)分渠道運(yùn)作。在特定的區(qū)域內(nèi)，作為快速消費(fèi)品行業(yè)來所，一定要確定自己的核心渠道。當(dāng)然產(chǎn)品的屬性不同、所處的生命周期不同、企業(yè)的實(shí)力不同，對渠道的界定也就不盡相同。對于啤酒來說，在導(dǎo)入期一般情況下，都把餐飲作為自己的主渠道，因此在營銷策略上，主要以餐飲渠道為主。

A企業(yè)對佛山市場的運(yùn)作上，雖然銷量很大，但缺乏整體的運(yùn)作思路，漫天撒網(wǎng)、沒有全局的意識，必然會給后期的市場運(yùn)作帶來影響、強(qiáng)弩之末的局面是必然要出現(xiàn)的。

其實(shí)、對于一個剛登陸廣東市場的啤酒企業(yè)出現(xiàn)上述想象是十分正常的，這是因?yàn)椋?/p>

4、 對城市市場的缺乏高度認(rèn)識：由于佛山市場人口密集、消費(fèi)層次高、品牌意識強(qiáng)，因此在資源不是充足的情況下，一定要慎重操做，不能全面開花，要打造自己的基地樣板市場。

2、市場太大，沒有形成自己的基地戰(zhàn)略板塊市場。對市場的投入還是撒胡椒面，衡量一個基地戰(zhàn)略板塊市場的因素：

1)人員的投入上要占絕對優(yōu)勢，要相當(dāng)于其他市場的2----3倍。

2)區(qū)域負(fù)責(zé)人主抓。對于基地戰(zhàn)略板塊經(jīng)理要重點(diǎn)負(fù)責(zé)。

3)資源投入的合理性與建設(shè)性。對于戰(zhàn)略基地板塊的投入，要以市場投入（店招、為主，以直接營銷費(fèi)用投入為輔。

第二、做好方案、積極應(yīng)對。既然市場已經(jīng)出現(xiàn)了問題，那么，企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)市場，迅速拿出可行性方案：

1、調(diào)整產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場迅速推出新品。 現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必然要把企業(yè)逼向破產(chǎn)邊緣，其實(shí)對于任何一個企業(yè)來說，不怕市場投入大，就怕產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與層次不合理，因此企業(yè)要結(jié)合市場，調(diào)整產(chǎn)品線，在穩(wěn)定市場的前提下，用營銷手段，刺激老品迅速推出市場，迅速推出新品。

2、追加市場投入、增加渠道信心。 在對市場的投入上重點(diǎn)做好幾點(diǎn)：

1）市場收縮、形成聚焦。為了能短時間內(nèi)增加渠道信心，因此，在資源不足而又要追加投入的情況下，建議用收縮市場的辦法來做。

2)加強(qiáng)鎖店、運(yùn)作樣板。鎖店能夠解決迅速實(shí)現(xiàn)啤酒消化的問題，對于企業(yè)來說，鎖店時需慎重對待幾個因素：

a.中小型酒店、餐飲、排檔等，投入費(fèi)用可適當(dāng)加大。

b.酒的終端價位不能降低。對于餐飲終端，啤酒的價位十分關(guān)鍵，因?yàn)榧扔懈偁帉κ值囊蛩兀瑯佑忠紤]到對終端的投入

c.資源聚焦。市場投入盡量連成片，否責(zé)談不上效應(yīng)。

d.剛開發(fā)的酒店需要及時維護(hù)，重視促銷人員的作用。

3、穩(wěn)定與開發(fā)市場。

穩(wěn)定市場主要從兩個方面入手：

1)穩(wěn)定經(jīng)銷商。對待經(jīng)銷商，穩(wěn)定與開發(fā)并重，因?yàn)椋珹啤酒企業(yè)是剛進(jìn)入佛山市場，對市場的影響力不大，對于已經(jīng)經(jīng)營得經(jīng)銷商，可以通過對市場追加投入的方式，加大對其支持，以穩(wěn)定起情緒，但是更重要的是開發(fā)經(jīng)銷商，對待新經(jīng)銷商，原則上則采取上新品，采取新的定價策略，對市場進(jìn)行預(yù)測與管理。

2)對待業(yè)務(wù)隊伍：業(yè)務(wù)是靠業(yè)績吃飯的，因此，在目前業(yè)績不太理想的情況下，為穩(wěn)定銷售隊伍，需要：

a.迅速實(shí)現(xiàn)基層業(yè)務(wù)的本地化； 這主要是從節(jié)約成本、迅速實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)：鎖店與經(jīng)銷商開發(fā)等方面考慮的。

餐飲新品牌營銷方案范文第3篇

最“重”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

近兩年來互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)力滲透到各行各業(yè)，革命、轉(zhuǎn)型的呼聲不絕于耳，餐飲業(yè)則成為其中的重點(diǎn)“改造”對象。薛國巍這個一直打拼于餐飲業(yè)的實(shí)業(yè)派老板，在眾口紛紜的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型浪潮中，對互聯(lián)網(wǎng)有著清醒透徹的認(rèn)知。

薛國巍認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變核心在于使信息的交互變得更便捷。這種便捷體現(xiàn)在人們的交流更方便，獲取信息的渠道更廣，獲取信息的能力也得到了提升。對于企業(yè)來說則是信息的渠道大大增加了。薛國巍說，這是一個讓聰明的人更聰明的時代。

“其實(shí)現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要向線下產(chǎn)業(yè)走，他們走得非常不容易，而我們這些傳統(tǒng)企業(yè)想要向線上走其實(shí)沒有那么難。”薛國巍的目光中有一絲狡黠。近兩年，轟轟烈烈的O2O概念大熱，輿論炒作令不少傳統(tǒng)企業(yè)動了一把“趕潮”的心。可很多企業(yè)在布局O2O的時候過于側(cè)重“Online”的部分，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)與一批“科班出身”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拼“Online”太過吃力，而且往往還吃力不討好。經(jīng)過長期觀察，薛國巍認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)的真正優(yōu)勢其實(shí)在“Offline”上。

在O2O這個概念誕生以前，互聯(lián)網(wǎng)指的還只是“電子互聯(lián)網(wǎng)”，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)廣泛用于社會生活的各個方面以后，“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”就誕生了。薛國巍稱“電子互聯(lián)網(wǎng)”是輕資產(chǎn)行業(yè)，而“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”則是重資產(chǎn)行業(yè)。因?yàn)槠胀ǖ幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)沒有傳統(tǒng)行業(yè)這么多“Offline”的“重”包袱。以餐飲業(yè)為例，食材供應(yīng)商、廚師、店面、服務(wù)員，還有店內(nèi)加工的環(huán)境控制等等，對于以工程師為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說可能需要花好幾年的時間去學(xué)習(xí)和積累，這一切都太繁瑣、太“重”了，但對薛國巍和仔皇煲來說卻是最貴的“重型武器”。仔皇煲兩年的時間內(nèi)能發(fā)展得又快又好，很大程度上也是因?yàn)檠≡凇癘ffline”上的深厚積累。

2000年薛國巍加盟老家肉餅，正式進(jìn)入餐飲行業(yè)，在這行摸爬滾打了7年以后，薛國巍創(chuàng)辦了一品三笑。可以說，薛國巍在老家肉餅的經(jīng)歷讓他積累了關(guān)于成功經(jīng)營餐館所需的一切知識和資源，而一品三笑則是薛國巍將所學(xué)致于實(shí)踐的第一步。在幾乎要席卷一切的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，薛國巍找到了仔皇煲互聯(lián)網(wǎng)化的正確道路。“這兩年許多企業(yè)回過味來了，雖然我們后知后覺，但是最終我們發(fā)現(xiàn)從線下向線上打更容易。”過分強(qiáng)調(diào)“Online”的建設(shè)和應(yīng)用，反而忽略了自己的優(yōu)勢，這是非常不明智的做法。只有清晰地認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)改變了什么，沒有改變什么，才能真正找到傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的最佳結(jié)合點(diǎn)。

當(dāng)然，仔皇煲只是個例。薛國巍認(rèn)為餐館只是餐飲業(yè)的一個“終端”，僅憑某一家餐館或某一個餐飲環(huán)節(jié)是不可能完成餐飲業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的。“但是作為‘終端’我們有義務(wù)去推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化。”薛國巍腦海中有一幅餐飲業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)網(wǎng)化的全景圖，里面有餐飲業(yè)的整個供應(yīng)鏈條和眾多餐館“終端”，而他正努力著與更多人一起完成這幅全景圖。在最后總結(jié)O2O的時候薛國巍說：“現(xiàn)在O2O已經(jīng)是尾聲階段了，因?yàn)樵诓痪玫膶恚衅髽I(yè)都將是O2O的。”

下一盤很大的棋

仔皇煲誕生在互聯(lián)網(wǎng)最繁榮的時期，傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合在這個時期是一種潮流。在薛國巍眼里，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的改變，若不能優(yōu)化商業(yè)模式、提高商業(yè)效率，則企業(yè)還不如不變。

對于餐飲行業(yè)，特別是中式快餐來說，O2O在具體的實(shí)現(xiàn)過程中存在著許多尷尬。傳統(tǒng)的中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，點(diǎn)餐、支付、食材加工、用餐服務(wù)全都在餐館里即時完成，一個餐館既是工廠，又承擔(dān)著用戶體驗(yàn)的各項服務(wù)。直到現(xiàn)在為止，人力仍然是快餐實(shí)體店里最有效的服務(wù)元素。只要顧客到店消費(fèi)，似乎沒有什么環(huán)節(jié)是“有必要”進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造的。事實(shí)上走進(jìn)仔皇煲的店里，除裝潢上比一般中式快餐店稍顯講究外，并沒有感覺到很濃烈的“互聯(lián)網(wǎng)”氛圍。

“我們的互聯(lián)網(wǎng)化都在顧客看不到的地方。”薛國巍指指桌上的一小片貼紙說：“像這樣的一個貼紙，以后我只要印上一個二維碼，顧客就可以用手機(jī)追蹤他吃的每一口食物原產(chǎn)地在哪兒，加工過程怎么樣。這是顧客看得到的部分。顧客看不到的是，我們必須和原料產(chǎn)地的農(nóng)民、加工廠、運(yùn)輸公司等等合作，共同進(jìn)行這樣一個小功能的開發(fā)。”像貼紙這樣的小細(xì)節(jié)散落在仔皇煲各處事實(shí)上，這只是薛國巍對于仔皇煲“互聯(lián)網(wǎng)化”全面布局的一個體現(xiàn)，真正的全盤布局由一個ERP系統(tǒng)支撐，包含著客戶服務(wù)、管理等各方面的深層“互聯(lián)網(wǎng)化”。

在客戶服務(wù)方面。仔皇煲在現(xiàn)有的會員制度基礎(chǔ)上，還將結(jié)合社區(qū)、粉絲經(jīng)濟(jì)等特性進(jìn)行會員精細(xì)化管理。薛國巍認(rèn)為如今的市場環(huán)境和消費(fèi)者與以前已經(jīng)大不一樣了，市場和消費(fèi)者習(xí)慣都變化得飛快，會員的精細(xì)化管理可以提高顧客的回頭率，還可以構(gòu)建較深入的品牌形象。此外，會員代表著可以留住顧客的信息和反饋，借助大數(shù)據(jù)的分析手段，這些信息將對仔皇煲的產(chǎn)品調(diào)價、店面選址、新品研發(fā)等各方面提供依據(jù)。“從純經(jīng)營的角度看，一個仔皇煲的店只要有3000個會員，哪怕這些會員一個月只消費(fèi)一次，這個店就可以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。”薛國巍對于仔皇煲的會員管理有著很多打算。

在員工管理方面。仔皇煲已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工管理的信息化，公司信息和員工管理都在網(wǎng)上完成。另外，仔皇煲還為員工打造了E-Learning學(xué)習(xí)平臺，讓員工能在工作的同時進(jìn)行學(xué)習(xí)。薛國巍想要通過最接地氣、省人力的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的管理，在提高效率的同時，能夠幫助員工成長。

在企業(yè)高層管理方面。薛國巍的管理之道可以用八個字來概括――“取勢、明道、優(yōu)術(shù)、合眾”。“取勢”簡單來說就是把握企業(yè)的發(fā)展方向，“明道”是明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，“優(yōu)術(shù)”指的是具體的經(jīng)營方法、方案和執(zhí)行，“合眾”則是合企業(yè)眾人之力共發(fā)展。作為企業(yè)老板，薛國巍認(rèn)為自己只需要做“取勢、明道”的事就行了，至于其它則應(yīng)該交給企業(yè)各級管理人員分擔(dān)。而各級管理人員在權(quán)責(zé)明晰的前提下，溝通和交往并沒有呈現(xiàn)出森嚴(yán)的層級氛圍，一次重要的高管會議，可能就在微信視頻里完成了。這種“粗放型”的管理方式，是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)扁平化作風(fēng)。

在供應(yīng)商合作方面。仔皇煲與各供應(yīng)商的財務(wù)、物品物流往來等各類合作數(shù)據(jù)和信息，都會上傳到統(tǒng)一的服務(wù)平臺進(jìn)行管理。薛國巍一直很想在仔皇煲實(shí)現(xiàn)顧客對食物的即時追蹤和了解，桌面貼紙就是他的計劃之一。但要讓顧客拿出手機(jī)掃一下就能追蹤到每一口食物的生產(chǎn)、加工、制作，就要事先將這些數(shù)據(jù)的“錄入”工作準(zhǔn)備好。仔皇煲的供應(yīng)商平臺化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)的不僅是供應(yīng)鏈的信息化管理，也是為更多的O2O形式做準(zhǔn)備。

薛國巍在下一盤很大的棋，仔皇煲現(xiàn)在所走的每一步都有著長遠(yuǎn)的計劃。在他的計劃里，仔皇煲可能要到明年才會迎來真正的爆發(fā)增長期，而仔皇煲的未來還充滿著很多可能，今天所做的一切不僅是為以后大規(guī)模的復(fù)雜管理形勢做準(zhǔn)備，更是為了仔皇煲未來更多的發(fā)展機(jī)會做準(zhǔn)備。

仔皇煲還有大未來

“營銷這方面我們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的，但是我們也在改變。”薛國巍坦言自己和整個餐飲業(yè)在市場營銷方面還稍顯不足，而這種不足還不是一時半刻就能改變的。過去的餐飲企業(yè)都是“產(chǎn)品導(dǎo)向”，只要東西做得好，酒香不怕巷子深。可是隨著互聯(lián)網(wǎng)新營銷環(huán)境的形成，在瞬息萬變的市場環(huán)境里，不營銷可能就意味著湮滅無聞。

在薛國巍的餐館營銷觀里，長期的營銷戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造和維護(hù)品牌，而短期的營銷戰(zhàn)役則主要解決兩個問題：一是如何讓顧客走進(jìn)店里。二是如何讓顧客再次走進(jìn)店里。對于仔皇煲，薛國巍的下一步營銷計劃里有粉絲經(jīng)濟(jì)、有O2O營銷、有大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，可他心里明白，這些手段是業(yè)內(nèi)很多人在嘗試，但很少人能真正做好的招數(shù)，不新鮮卻很難。真正的高招在于，將這些小手段、小策略都放到整個品牌戰(zhàn)略的計劃里去，讓仔皇煲真正成為一個品牌，一個大品牌。

要做到這一點(diǎn)，首先要在產(chǎn)品上過硬，只有真正的好產(chǎn)品才能對顧客產(chǎn)生價值。其次還得有一流的管控能力，成本、品質(zhì)、品牌形象、文化價值等等都需要控制，這是連鎖快餐的特點(diǎn)。薛國巍說，仔皇煲的品牌理念是“每一口都安心”，而要讓顧客有這種品牌認(rèn)知，首先就要真正做到“每一口都安心”，其次才是怎么將這個事實(shí)廣而告之，放進(jìn)每個顧客的心里。

煲仔飯是一種需要即時加工、及時享用的食物，為了保證味道、口感和營養(yǎng)健康，薛國巍花了不少心思。從選大米、配菜、配湯，到研發(fā)保溫、快加工技術(shù)，薛國巍在一開始就投入了很大的精力。經(jīng)營一家餐館，可能店面位置選得好客流量就高了，可薛國巍的計劃是上千家連鎖餐館，食材、味道、加工流程、配送環(huán)節(jié)的任何一點(diǎn)小問題，都會在規(guī)模擴(kuò)大以后變成大問題，所以薛國巍在最開始的時候就以高標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格要求。這種高標(biāo)準(zhǔn)帶來的結(jié)果已經(jīng)開始顯現(xiàn)，現(xiàn)在薛國巍或其他團(tuán)隊成員只要有新點(diǎn)子，無論是新菜單研發(fā)、營銷活動、店內(nèi)服務(wù)還是配送，都可以非常迅速地執(zhí)行，完全不需要漫長的研究、溝通、適應(yīng)過程。磨刀不誤砍柴工，薛國巍將仔皇煲的頭兩年看做蓄力準(zhǔn)備期，而現(xiàn)在才是仔皇煲開始發(fā)力的時候。

在品牌建設(shè)方面，薛國巍也有著很多長期、短期的計劃。薛國巍說，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)可就像一種“迷信”，一旦消費(fèi)者對某個品牌產(chǎn)生信賴，那這個品牌生產(chǎn)的一切、輸出的一切消費(fèi)者都會覺得好。在以互動和社會化傳播為特點(diǎn)的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個“粉絲”都會主動為自己信賴的品牌進(jìn)行傳播。當(dāng)一個品牌真正樹立起來以后，產(chǎn)品就成為了品牌價值的載體。當(dāng)然，仔皇煲現(xiàn)在還是一個新品牌，無論是價值觀、店內(nèi)文化還是規(guī)模化營銷都還不成熟，想要達(dá)到真正的品牌化，用商業(yè)模式和品牌溢價盈利還有很長的路要走。

當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等國外餐飲品牌在中國市場聲名鵲起的時候，曾有國人感嘆竟無一家中式餐飲能與之一較高下。如今，在中國領(lǐng)航的互聯(lián)網(wǎng)時代，薛國巍和仔皇煲這樣的“新餐飲”已經(jīng)將目標(biāo)對準(zhǔn)了這些世界一流的連鎖企業(yè)，學(xué)習(xí)并超越這些企業(yè)的經(jīng)營方法和商業(yè)模式，致力于將中國的餐飲文化傳播到全世界。這是薛國巍的夢想，也是仔皇煲的未來。或許在前幾年這樣的夢想還略顯遙遠(yuǎn)，但今天再看，這已經(jīng)成為了當(dāng)代餐飲企業(yè)家的“責(zé)任”，中國餐飲業(yè)的使命。

餐飲新品牌營銷方案范文第4篇

從博弈理論來看，如果能夠讓商家和消費(fèi)者在交易過程中都賺到錢，那么就超越了傳統(tǒng)的“零和博弈”，實(shí)現(xiàn)了有意義的“非零和博弈”。在“非零和博弈”中，各方收益與付出總和不是零值，“非零和博弈”過程中，會產(chǎn)生買賣雙贏。而如何令買賣雙方同時賺到錢？答案是“通過創(chuàng)意，實(shí)現(xiàn)增值”。

盈利模式：生產(chǎn)消費(fèi)型客戶

如果一家創(chuàng)意公司，在自己賺錢的同時，能夠幫消費(fèi)者也賺到錢，那么其針對的目標(biāo)客戶大多屬于生產(chǎn)消費(fèi)型對象――這樣的消費(fèi)者會將“被創(chuàng)意賦予了更高價值”的產(chǎn)品進(jìn)一步轉(zhuǎn)售，或通過自有渠道進(jìn)行變現(xiàn)。當(dāng)然，也可能自身不必支付任何成本，而在獲利后進(jìn)行分成。上海又實(shí)業(yè)有限公司（以下簡稱“又”）正是這樣一家通過創(chuàng)意餐飲產(chǎn)品來幫助傳統(tǒng)餐飲企業(yè)進(jìn)一步增值的企業(yè)。

又創(chuàng)始人程剛指出：“創(chuàng)意這個詞近年越來越受到人們的推崇，我們相信好的創(chuàng)意能化腐朽為神奇，能完成從奴隸到將軍的嬗變。”

當(dāng)創(chuàng)意與傳統(tǒng)連鎖餐飲相結(jié)合，將產(chǎn)生怎樣的張力？創(chuàng)意者們往往會讓產(chǎn)品來說話。以又公司為新亞大包設(shè)計的豆?jié){飲品為例，該產(chǎn)品使用了有質(zhì)感的玻璃瓶加紅酒木塞來盛裝豆?jié){。“傳統(tǒng)豆?jié){包裝通常采用塑料杯或紙杯，換個思路，不僅提升了豆?jié){的品位，還解決了豆?jié){飲品售價偏低的弊病，因?yàn)椴Ａ靠梢愿玫匮谏w產(chǎn)品的利潤。于是，又盈利，新亞大包也有更多利潤，一個雙贏的局面就這樣形成了。

在品牌認(rèn)知度與渠道擴(kuò)散度方面，程剛指出，又從食品原料起家，如果僅賣原料，那么面臨的價格挑戰(zhàn)很嚴(yán)峻。“賣原料的應(yīng)該是工廠、食品批發(fā)部或貿(mào)易公司，而又的動機(jī)很簡單，就是打造一站式的全新品牌體驗(yàn)及餐飲解決方案模式。”

又的商業(yè)模式令它有些類似餐飲業(yè)的“華誼兄弟”。作為一個平臺公司，又在平臺上“簽約”導(dǎo)入各個優(yōu)秀且有規(guī)模和品牌戰(zhàn)略的合作伙伴，每個和又簽約的合作品牌都如同影視公司的“簽約”明星，通過又為其度身定做的各類飲品和整體解決方案，這些“明星”的身價大幅攀升，可以賺取更多收益。而幕后的又雖然收益遠(yuǎn)不如這些“明星”，但通過不斷“簽約”，一個雙贏且聚沙成塔的效應(yīng)就逐漸形成了。正如程剛常常對客戶說的，“您不是又的賺錢機(jī)器，但又卻是您盈利的平臺”。

無獨(dú)有偶，在上海通路快建網(wǎng)絡(luò)服務(wù)外包有限公司（以下簡稱“通路快建”）總裁林翰的眼中，“渠道風(fēng)投”是其和客戶實(shí)現(xiàn)雙贏的商業(yè)模式。通路快建通過招商外包為核心業(yè)務(wù)的商機(jī)交換平臺，為企業(yè)拓展渠道，為創(chuàng)業(yè)者尋找項目，最后按匹配效果進(jìn)行收費(fèi)，并采取“先服務(wù)再收費(fèi)”的模式，公司承擔(dān)所有前期廣告推廣、人員、資金等方面的投入。林翰表示，過去招商服務(wù)的市場用的是廣告商思維，即“我給你打廣告要收錢，但不管結(jié)果好壞”，而通路快建的思維是把復(fù)雜的招商過程結(jié)果化，由通路快建給客戶確定性的結(jié)果，之后再分錢，于是一個“以結(jié)果為導(dǎo)向”的傭金制收費(fèi)模式形成了。

生產(chǎn)模式：降低消費(fèi)門檻

既然要為消費(fèi)者賺錢，那么薄利多銷甚至零門檻，成了此類模式的必備條件，但同時也會將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁至生產(chǎn)者。針對自身有可變現(xiàn)資源的消費(fèi)者，威客（Witkey）模式通過免費(fèi)注冊等低門檻，給那些擁有智慧、知識、能力、經(jīng)驗(yàn)的用戶帶來了實(shí)際收益。

Witkey是英文“wit”（智慧）和“key”（鑰匙）兩個單詞組成，即“The key of wisdom”的縮寫，在互聯(lián)網(wǎng)上通過解決科學(xué)、技術(shù)、工作、生活和學(xué)習(xí)中的問題，從而讓知識、智慧、經(jīng)驗(yàn)和技能體現(xiàn)出應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)價值。

威客網(wǎng)站的雛形出現(xiàn)于2002年，隨后逐步繁榮并成為一種靈活的就業(yè)方式，打破了地域、時間、工作方式的限制，通過互聯(lián)網(wǎng)把世界各地的工作者放在同一平臺，給勞動者提供公平競爭的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境、帶來更多自由工作時間、創(chuàng)意和想法，利用人的智慧為新出現(xiàn)的問題尋找解決方法并體現(xiàn)出“知識即財富”的思想。

在企業(yè)服務(wù)力與市場半徑匹配方面，林翰表示，“有的公司為找客戶發(fā)愁，而通路快建為拒絕客戶而煩惱。”原因在于通路快建通過更多的免費(fèi)服務(wù)增加客戶粘度，同時也解決企業(yè)招商之“痛”，讓企業(yè)少承擔(dān)風(fēng)險，因此目前平均每天通過致電和造訪，希望尋求合作的企業(yè)達(dá)到了400多家。“過去企業(yè)招商要承擔(dān)百分之百的風(fēng)險，但今天通路快建先來墊付并投資招商。”林翰表示，但投資的前提是要評估投資的風(fēng)險究竟有多少。“客戶總有好有壞，如果前期投入人力、物力推廣后，招不到商或效果不理想的項目，對通路快建而言，無法分成就意味著虧錢，這是一個很大的風(fēng)險。”

在林翰看來，項目風(fēng)險如何控制是通路快建的關(guān)鍵。“我們設(shè)有項目評審委員會，每個進(jìn)入評審會的客戶都得經(jīng)過投票來決定是否簽約，而我有著一票否決權(quán)。”林翰表示，篩選客戶的關(guān)鍵是商業(yè)價值大與小的問題。“首先得看企業(yè)產(chǎn)品面對的是小眾還是大眾；其次看商業(yè)模式是否可復(fù)制；最后看能否規(guī)模化，是否在中國市場都能落地。一些溝通時間較長的項目，通常會被我們拒絕。”

同樣，在第三方保險網(wǎng)站大家保網(wǎng)CEO方玉書看來，降低消費(fèi)門檻得從不同消費(fèi)者的角度著手。針對有投保意向的消費(fèi)者，網(wǎng)站通過免費(fèi)注冊幫助這些消費(fèi)者快速查詢并篩選保險人；針對保險人，則通過收取低于很多網(wǎng)站投放廣告預(yù)算的月租來幫助他們快速尋找到真正有意向投保的客戶。“大家保網(wǎng)站的廣義消費(fèi)者有兩種，一種是想通過網(wǎng)絡(luò)查詢產(chǎn)品并有投保意向的消費(fèi)者，而向我們繳納月租的‘消費(fèi)者’則是保險人，因?yàn)榇蠹冶＞W(wǎng)站本身不賣保險，不賺交易傭金，屬于第三方獨(dú)立平臺。”

“中國10個人中只有1張保單，而美國每個人擁有4張保單，日本更是每人有7張保單，因此中國保險業(yè)還有很大的發(fā)展空間。可惜的是，中國的保險業(yè)買賣雙方長期處于一個矛盾的關(guān)系，信息不對稱使得保險人頻繁采用陌生拜訪、電話推銷等不太恰當(dāng)?shù)姆绞健！狈接駮硎荆诖蠹冶＞W(wǎng)站一次逾百人的活動上曾做了一個簡單的調(diào)研，當(dāng)問及有多少人在一年中接到過推銷保險的電話時，每個人都舉起了手。“有意思的是，其中有60%的人想購買保險，卻對保險人的‘死纏爛打’表示反感。”

在企業(yè)服務(wù)力與市場半徑匹配方面，大家保網(wǎng)站的兩端連接著投保人以及保險人，投保人在網(wǎng)上輸入基本信息及所需的險種，提交后很快能得到來自不同保險公司的多個方案。與此同時，另一端的保險人會收到網(wǎng)站的短信提醒，按投保人的要求進(jìn)一步制作個性化方案。隨后，投保人能收到多家保險公司的報價信息，經(jīng)過比較篩選后，投保人可與保險人實(shí)現(xiàn)線下溝通并促成交易。

營銷模式：體驗(yàn)是關(guān)鍵

如果商家只是憑空嚷嚷，說能夠幫消費(fèi)者賺錢，卻不能提供相關(guān)體驗(yàn)，那么理性的消費(fèi)者會輕易相信它？還是將該商家歸入“嘩眾取寵”甚至“傳銷騙子”一族？基于這一思路，“體驗(yàn)式營銷”成為說服消費(fèi)者的關(guān)鍵。

2013年暮春傍晚，程剛站在又公司設(shè)在“海上海”時尚園區(qū)的體驗(yàn)中心的頂樓平臺上出神。成立時間不長的又公司，在短短三年時間里和全國五十多個餐飲品牌合作，其產(chǎn)品覆蓋了5000多家門店，這一切都離不開體驗(yàn)式營銷的幫助。

走進(jìn)又公司的辦公和體驗(yàn)中心，迎面而來的是一字排開的各類咖啡機(jī)及其他專業(yè)飲料制做設(shè)備，這些設(shè)備將為前來體驗(yàn)的消費(fèi)者現(xiàn)場調(diào)制出形形、口味各異的咖啡和飲品。

據(jù)程剛介紹，來體驗(yàn)的用戶只需告訴又，飲料品類、售賣環(huán)境、價格和期望利潤，又馬上就能做出符合需求的飲品。在體驗(yàn)者選擇產(chǎn)品后，又即可對用戶安排培訓(xùn)，直至熟練上手。

餐飲新品牌營銷方案范文第5篇

前一段時間，一位比較有實(shí)力的食品公司老總問我“如果能給我們提出一只能夠在全國市場銷售的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，一年內(nèi)銷售額達(dá)到一個億，那么我們可以談合作！”

分析：

首先，這類問題是很多企業(yè)向咨詢公司提出比較常見的問題！其實(shí)很好回答，因?yàn)閱栴}的答案不具有唯一性，這是一個廣泛性的多項選擇題，涉及到的所有戰(zhàn)略營銷的問題都選上了，并實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)就得100分，漏選幾項也不能說你的觀點(diǎn)錯誤。

“全國市場的戰(zhàn)略性產(chǎn)品在哪里”？

開發(fā)一只全國市場的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，其實(shí)就是一種大眾化的營銷路線，實(shí)施這一路線首先要進(jìn)行市場細(xì)分。

大眾化營銷的市場細(xì)分：和銳方略的營銷專家認(rèn)為，市場細(xì)分一般為完全市場細(xì)分與無市場細(xì)分，在該兩極端之間存在一系列的過渡細(xì)分模式。所謂完全細(xì)分就是市場中的每一位消費(fèi)者都單獨(dú)構(gòu)成一獨(dú)立的子市場，企業(yè)根據(jù)每位消費(fèi)者的不同需求為其生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。理論上說，只有一些小規(guī)模的、消費(fèi)者數(shù)量極少的市場才能進(jìn)行完全細(xì)分，這種作法對一般企業(yè)而言是不經(jīng)濟(jì)的。盡管如此，完全細(xì)分在某些行業(yè)，如飛機(jī)制造業(yè)等行業(yè)還是大有市場，而且近幾年開始流行的"訂制營銷"就是企業(yè)對市場進(jìn)行完全細(xì)分的結(jié)果。無市場細(xì)分是指市場中的每一位消費(fèi)者的需求都是完全相同的，或者是企業(yè)有意忽略消費(fèi)者彼此之間需求的差異性，而不對市場進(jìn)行細(xì)分。就消費(fèi)者市場而言，細(xì)分變量，歸納起來主要有地理環(huán)境因素，人口統(tǒng)計因素，消費(fèi)心理因素，消費(fèi)行為因素，消費(fèi)受益因素等。就有了地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分、行為細(xì)分、受益細(xì)分這五種市場細(xì)分的基本形式。

完成市場細(xì)分后選擇進(jìn)入目標(biāo)市場，市場細(xì)分后的子市場比較具體，比較容易了解消費(fèi)者的需求。其一，企業(yè)可以根據(jù)自己經(jīng)營思想、方針及生產(chǎn)技術(shù)和營銷力量，確定自己的服務(wù)對象，即目標(biāo)市場。針對著較小的目標(biāo)市場，便于制定特殊的營銷策略。同時，在細(xì)分的市場上，信息容易了解和反饋，一旦消費(fèi)者的需求發(fā)生變化，企業(yè)可迅速改變營銷策略，制定相應(yīng)的對策，以適應(yīng)市場需求的變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭力。有利于選擇目標(biāo)市場和制定市場營銷策略。例如，聯(lián)想的產(chǎn)品細(xì)分策略，正是基于產(chǎn)品的明確區(qū)分，聯(lián)想打破了傳統(tǒng)的“一攬子”促銷方案，圍繞“鋒行” “天驕”“家悅”三個品牌面向的不同用戶群需求，推出不同的“細(xì)分”促銷方案。選擇“天驕”的用戶，可優(yōu)惠購買讓數(shù)據(jù)隨身移動的魔盤、可精彩打印數(shù)碼照片的3110打印機(jī)、SOHO好伴侶的M700多功能機(jī)、以及讓人盡享數(shù)碼音樂的MP3；選擇“鋒行”的用戶，可以優(yōu)惠購買“數(shù)據(jù)特區(qū)”雙啟動魔盤、性格鮮明的打印機(jī)以及“新歌任我選”MP3播放器；鐘情于“家悅”的用戶，則可以優(yōu)惠購買“電子小書包”魔盤、完成學(xué)習(xí)打印的打印機(jī)、名師導(dǎo)學(xué)的網(wǎng)校卡，以及成就電腦高手的XP電腦教程。

其二，通過市場細(xì)分，企業(yè)可以對每一個細(xì)分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進(jìn)行分析對比，探索出有利于本企業(yè)的市場機(jī)會，使企業(yè)及時作出投產(chǎn)、移地銷售決策或根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件編制新產(chǎn)品開拓計劃，進(jìn)行必要的產(chǎn)品技術(shù)儲備，掌握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)，開拓新市場，以更好適應(yīng)市場的需要。其三，有利于集中人力、物力投入目標(biāo)市場。任何一個企業(yè)的資源、人力、物力、資金都是有限的。通過細(xì)分市場，選擇了適合自己的目標(biāo)市場，企業(yè)可以集中人、財、物及資源，去爭取局部市場上的優(yōu)勢，然后再占領(lǐng)自己的目標(biāo)市場。

大眾化營銷的產(chǎn)品要求：大眾化營銷就是找到針對大眾的產(chǎn)品，才能形成最大的市場規(guī)模。是在實(shí)施營銷活動中，企業(yè)對同一產(chǎn)品或服務(wù)，向消費(fèi)者傳播同一種信息，以吸引目標(biāo)消費(fèi)者購買，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)模市場價值。大眾營銷一實(shí)現(xiàn)市場需求的一般滿足為目標(biāo)，客戶輻射范圍廣、綜合營銷成本相對較低。例如飲料行業(yè)，大眾化包括原料的大眾化為大眾所熟悉、所能理解；口感的大眾化，即為口感為絕大部分消費(fèi)所接受、所喜歡；包裝的大眾化，即采用市場上代表性、流行的、具有時尚性的包裝；價格的大眾化，即價格為大眾所能夠普通接受；銷售渠道的大眾化，即在普通大眾經(jīng)常購物的渠道進(jìn)行銷售，其中有一項不具大眾化條件，就很難稱之為“大眾化產(chǎn)品”，也很難形成大眾化市場規(guī)模。純果汁為什么經(jīng)過那么多年推廣起來還是難以形成足夠的市場規(guī)模？除了原料的大眾化外，口感不夠大眾化、包裝不夠大眾化、價格離大眾太遠(yuǎn)，從而導(dǎo)致銷售渠道局限于餐飲店，純果汁始終處于“陽春白雪”地位。而經(jīng)過口感大眾化、包裝大眾化、價格大眾化后的果汁飲料，自然就在銷售渠道上走向大眾化，走向“下里巴人”后馬上形成了一個果汁飲料時代。對于那些以大眾所不熟悉的原料為主的產(chǎn)品，企業(yè)要么進(jìn)行區(qū)域營銷，成為區(qū)域性產(chǎn)品，要么將原料通俗化，使變得為大眾所能理解。消費(fèi)者是通過品牌和口感來判斷質(zhì)量的，因?yàn)閮?nèi)在的質(zhì)量如含量、成份并不通過口直接判斷出來，對他們來說，口感才是第一的，他們所謂的質(zhì)量，除了品牌的保證外，就是口感——流行的口感。真正質(zhì)量好口感好的產(chǎn)品，不一定受消費(fèi)者歡迎，質(zhì)量一般而口感好的產(chǎn)品則相對容易獲得他們的認(rèn)同。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)走出一味追求內(nèi)在質(zhì)量的誤區(qū)，而應(yīng)當(dāng)在保證基本質(zhì)量的前提條件下，將口感放在首位。在普通飲料行業(yè)，沒有什么高深的高科技，消費(fèi)者也不相信、明白什么高科技，他們只相信口感。

“精細(xì)化營銷如何實(shí)施”？

和銳方略的營銷專家認(rèn)為，在具備了大眾化營銷的市場細(xì)分和大眾化營銷的產(chǎn)品要求基礎(chǔ)上，企業(yè)才能進(jìn)入精細(xì)化營銷實(shí)施階段。我們可以理解為從兩個階段來實(shí)施，精細(xì)化營銷的策略制定和精細(xì)化營銷的市場執(zhí)行。

精細(xì)化營銷的策略制定：

即以精細(xì)化營銷生產(chǎn)廠商的客戶和銷售商以及消費(fèi)者為中心，通過科學(xué)分析，確定可能購買的消費(fèi)者，制定出一套可操作性強(qiáng)的銷售推廣方案，同時為生產(chǎn)廠商提供客戶、銷售商的追蹤服務(wù)。企業(yè)可恰當(dāng)而貼切地對自己的市場進(jìn)行細(xì)分，并采取精耕細(xì)作式的營銷操作方式，將市場做深做透，獲得預(yù)期效益。在精準(zhǔn)定位的基礎(chǔ)上，依托現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立個性化的顧客溝通服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可度量的低成本擴(kuò)張之路！

精細(xì)化營銷的策略制定是一種營銷價值鏈強(qiáng)化、細(xì)化、程序化的過程。強(qiáng)調(diào)的是市場預(yù)測和計劃在先，執(zhí)行力打造在后。當(dāng)然，精細(xì)化營銷的策略制定涉及到企業(yè)的各個層面，孔府家酒當(dāng)年要是考慮到“基酒問題”也不會轟然倒下，旭日升冰茶如果預(yù)料到茶飲料市場成長如此之快！提前克服資金鏈問題，也不會短期內(nèi)被后來者康師傅替代。由于旭日升在管理、營銷水平上的重大失誤，及對大眾化產(chǎn)品特點(diǎn)的把握不足，最終走向失敗，而后來者統(tǒng)一、康師傅等則以其成熟的網(wǎng)絡(luò)、管理、營銷水平及資金實(shí)力，一舉取得主動，享受旭日升種的果實(shí)，頗有點(diǎn)“螳螂捕蠶，黃雀在后”的味道。例如，精細(xì)化營銷的渠道策略制定：銷售渠道決定了所能夠接觸產(chǎn)品的消費(fèi)者的人數(shù)和次數(shù)，如果產(chǎn)品連大眾都難以經(jīng)常接觸到，他們當(dāng)然就不會經(jīng)常購買，消費(fèi)者不經(jīng)常購買，就不能稱之為“大眾化產(chǎn)品”。所謂大眾化的渠道，就是消費(fèi)經(jīng)常購買此類型產(chǎn)品的渠道，如餐飲店、商超、副食店等等。

精細(xì)化營銷的市場執(zhí)行：

中國宏觀經(jīng)濟(jì)的長時間平穩(wěn)增長，促成了各行各業(yè)的市場成熟度越來越高，新意品牌和產(chǎn)品日新月異！在模式上可以“克隆”、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴(yán)重的背景下，“市場執(zhí)行力”將成為企業(yè)發(fā)展可圈可點(diǎn)的“核心競爭力”。諸如雀巢、可口可樂、康師傅，我們不談及規(guī)模和品牌力，就單市場執(zhí)行力而言，很多中小企業(yè)就已經(jīng)聞而生畏了。旭日升冰在高峰期年營業(yè)額達(dá)到了40個億，但是持續(xù)的負(fù)面新聞、經(jīng)常的斷貨現(xiàn)象、混亂的市場價格，及時后來在其它品牌持續(xù)進(jìn)行規(guī)模營銷時，已經(jīng)無力進(jìn)行應(yīng)對的處境，讓消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)移了忠誠方向。曾經(jīng)的健力寶讓很多市場在高考時出現(xiàn)脫銷現(xiàn)象，也沒有持續(xù)對其“東方魔水”的榮譽(yù)進(jìn)行強(qiáng)化，再加上經(jīng)常性廣告長時間停播、由于市場和企業(yè)內(nèi)部混亂導(dǎo)致的經(jīng)常性停貨，讓其先入為主的優(yōu)勢逐漸被消費(fèi)者所淡忘，它也失去了作為“東方魔水”的所有光環(huán)——健力寶已經(jīng)成為一個事實(shí)上的新品牌。

當(dāng)然，精細(xì)化營銷的市場執(zhí)行不但要體現(xiàn)在制度制定、流程細(xì)節(jié)、環(huán)節(jié)管控。更重要的是要體現(xiàn)在“速度上”。第一，快速形成購買。將快速形成消費(fèi)者購買作為營銷工作的重點(diǎn)，而廣告、公關(guān)等宣傳活動只是圍繞形成購買來開展，快速鋪市讓盡可能多的消費(fèi)能夠方便購買到、強(qiáng)力持續(xù)促銷讓盡可能多的消費(fèi)者能夠重復(fù)購買，這也是現(xiàn)在時興的“終端為王”的道理。這一點(diǎn)看似費(fèi)話，但實(shí)際情況是，許多企業(yè)似乎在做著只為廣告（提高知名度）而廣告，而沒有將落地工作做踏實(shí)。這其中最為明顯的例子是哈藥的“三精”口服液和寧夏紅枸杞酒——知名度很高，但購買率很低；第二，快速贏得市場主動。企業(yè)要形成先入為主的優(yōu)勢，就在營銷上要做到盡可能快地形成相對強(qiáng)勢，不要給其它品牌以隨勢在初期就進(jìn)行強(qiáng)勢爭奪的機(jī)會；例如調(diào)味品業(yè)百年家良的妙伴醬產(chǎn)品，在進(jìn)入沈陽市場時，迅速、大規(guī)模的進(jìn)駐家樂福、沃爾瑪、樂購等超級終端，在構(gòu)建高端品牌影響力的同時，順勢形成了“渠道輻射流”，使得整體市場在短期內(nèi)得到了主動權(quán)。第三，快速機(jī)動充分利用機(jī)會。如果某類型產(chǎn)品已經(jīng)有品牌在開展強(qiáng)力的空中宣傳活動，那么，其它企業(yè)完全可以這樣加以利用。例如，1、如果該品牌也在做地面工作，那么就將自己廣告費(fèi)的一部分投入到地面營銷工作中，在地面超過廣告品牌，利用其廣告宣傳到得地面優(yōu)勢，爭取更多的忠實(shí)消費(fèi)者；2、如果該品牌的地面工作還未開展（有些品牌處于廣告招商階段），那么盡快開展地位工作，讓該品牌的廣告為自己服務(wù)，因?yàn)楫?dāng)消費(fèi)者知道這種類型的產(chǎn)品，但市場上還沒有該品牌產(chǎn)品時，他們可能就會選擇其它品牌的同類型產(chǎn)品嘗試；3、選擇該品牌還沒有涉足到的區(qū)域、市場與渠道開展地面營銷工作。如某品牌在這個省開展?fàn)I銷工作，那么可以選擇臨近省提前開展?fàn)I銷工作；如某品牌在這個城市開展?fàn)I銷活動，那么選擇臨近的城市開展工作；如某品牌在城市開展工作，那么選擇農(nóng)村開發(fā)營銷工作；如某品牌在餐飲開展工作，那么選擇在商超開展工作，這樣者可以形成相對強(qiáng)勢，從而取得先入為主的優(yōu)勢。

結(jié)論：

無論是采取“大眾化營銷”路線還是 “窄眾化”營銷路線，關(guān)鍵是要看企業(yè)有效資源的可利用程度，目標(biāo)設(shè)置的是否合理！中國有好幾個省的人口都能超過歐洲任何一個國家，目標(biāo)可以放到全國，但資源集中投入到幾個省，一年內(nèi)做到一個億其實(shí)也不是困難！