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銀行管理部范文第1篇

一、內部銀行的作用

隨著市場經濟的快速發展，企業財務管理中的資金管理無疑在決定企業命運的因素中占了舉足輕重的作用。企業內部銀行作為在我國企業長期的管理實踐中創造出來的一種資金管理模式，在一定程度上對企業的經營和發展發揮了積極的作用。企業內部銀行調劑資金余缺，內部銀行引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用，內部銀行的設立還可以使企業對整體應收欠款進行全局把握，集中整體力量清欠，從而降低清欠成本。

1．內部銀行對下屬各核算及其之間的經濟往來以及各種費用支出、資金調撥進行管理，及時準確地進行內部核算，縮短了結算時間，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內部結算紀律，解決內部資金相互拖欠問題。

2．內部銀行通過集中和吸納企業下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進行內部資金融通，并盡量減少對外借款，改變了原來內部各單位分頭向銀行貸款、內部不能相互融通的情況，節省了對外銀行貸款利息。發揮橫向拆借和縱向調劑職能，把有限資金真正用在刀刃上，促進各下屬單位精打細算、少貸、早還，提高企業支付能力。

3．內部銀行通過企業核實的各項資金定額、財務收支計劃等使許多不合理開支、資金外流問題、違法亂紀現象得到遏制和改善，通過監督與核算核算進行全過程管理，彌補傳統財務會計事后算帳的不足。

4．內部銀行核算資料，準確反映企業和下屬各單位的收入、支出和經營業績，加強信息反饋，及時為企業領導決策和調整信貸計劃提供依據，使公司及時掌握各單位資金動態、銷售經營情況。

二、資金管理的基本原則

1．集中優勢、加大主業發展的原則：通過對單位內部資產管理分類方式進行了重新調整，對于優良資產部分實行集中管理，集中主要資源發展優良產業。首先，各單位的所有收入存到內部銀行結算賬戶中，所有支出根據預算通過結算賬戶支出，完全按外部銀行管理模式運轉。其次，停止沒有資金保證的內部貸款，局結算賬戶確有結余才能放款，保證各單位之間互不侵占。最后，按照規定順序，局結算中心將優先結算上繳款項和主支出，其他資金由各單位安排。

2．集中管理。對在局結算賬戶實行賬戶集中管理的單位，由局統管賬戶，一律不得在外部銀行開戶，單位的所有收入必須進入局統管賬戶。

3．分戶收支。在局內部銀行開戶的單位分設收入戶和支出戶，各項收入進收入戶，支出統一由支出戶支付，實行收支兩條線管理。

三、內部銀行暴露出的缺陷及改進措施

1．內部銀行對其所負責的獨立核算。單位既要保證各基層單位的運營資金的充分，又要對資金使用的充分性做考慮，這種情況往往導致內部銀行對資金分配的平均分配。這就使得經營狀況欠佳或資金需求量大的單位出現嚴重的資金緊缺現象，而資金相對寬松的單位不能充分利用全部資金，造成資金的沉淀浪費，從而降低了資金整體的使用效率。針對這種情況，企業要積極疏通信息反饋渠道，同時內部銀行要加強對所屬基層單位的監督和調控能力，全面掌握各基層單位的實際經營狀況，從而才能夠較準確的掌握各個時期各單位對資金的需求量，避免資金的浪費，減少基層單位因資金緊缺而造成的損失。

2．很多企業在貸出資金時都是采取一樣的利率水平，甚至有些企業由于是內部資金，根本就不實現資金的有償占有。這樣不利于調動生產的積極性，尤其是資金的無償占有很容易造成資金的浪費。因為各基層單位從企業內部獲得貸款要比專業性銀行要簡單的多，而且作為企業的基層單位，無論自己在內部銀行的存款多少，企業都會通過內部銀行的信貸等職能來滿足其資金的需求。企業應該針對貸款單位的經營狀況，資金的用途和原因等對貸款進行分類，制定不同使用資金的利率水平，提高資金的使用效率。對經營狀況較差的貸款單位實行相對較高的利率水平，使其對資金的使用謹慎，促進資金的合理使用。

3．企業內部銀行是把企業內部的分散資金聚集到一起，起到了蓄水池的作用，再通過內部銀行的信貸和結算職能在企業內部調劑資金余缺。但由于內部銀行在資金籌集渠道較專業性的商業銀行要狹窄得多，而且企業內部銀行作為一個新生制度，國家還沒有對其有專門的法規，法案進行規范監督。但內部銀行還需要遵守其他法律，法規中的條文，在法律環境中合法運行。尤其是內部銀行作為企業中的一部分要嚴格界定為企業范圍，所以內部銀行不能在社會上亂集資、亂融資。所以，對一些經營狀況不是太好的企業來說，內部銀行的資金籌集問題的解決也是很重要的。針對這一問題，一方面內部銀行可以面向企業職工家屬開展儲蓄代辦業務和工資業務，從而吸收閑散資金來緩解資金供需的矛盾；另一方面貨幣資金是一種非盈利的資產。在保證留足各個基層單位運營和發展需求資金量的基礎上，企業可以把一部分貨幣資金投資到市場上，使其成為盈利性資產，盡可能減少資金的占用。

銀行管理部范文第2篇

銀行的內部控制是銀行各級管理人員控制日常業務的基本工具，也是控制風險的基本工具和銀行經營管理的基礎。實踐證明，良好的健全的內部控制對于銀行達到既定的目標和維持良好的財務狀況都是至關重要的。針對當前銀行內部控制存在的問題，筆者認為應從以下幾個方面著手進行完善： 

（一）提高銀行領導及全體員工內部控制意識，確立“風險首位”和“內控先行”的思想和工作原則，建立一套科學、防患于未然的內部控制機制，自覺地把加強內控作為防范銀行經營風險的關鍵環節來抓。抓內控、防風險、保安全不僅在領導而且要在全體職工中年年講。月月講、天天講，當發現端倪就要敲警鐘，使全體員工始終繃緊“風險”這根弦。要把內控制度的建設、金融風險的防范作為衡量領導干部工作業績的重要考評指標，以促進各級銀行做到安全、流動、盈利三性有機結合。 

（二）銀行內控組織體系的設立，應按決策系統、執行系統、監督反饋系統相互制衡的原則進行設置，自上而下形成層次分明的多級遞階控制系統。決策者不能違反或超越決策程序；執行者應在其職責和權限內行使職權；內部監督系統應建立各項業務風險評價、內部控制狀況的檢查評價與對違規違章行為的處罰制度。 

（三）合理界定受權行權力大小，妥善處理好一級法人體制下加強總行集中經營和統一調度與適當保持分支行的活力問題。權力大小的界定是建立授權管理體制的核心問題，大了不利于控制，小了不利于調動積極性，重要的在于適度。為此，在強化一級法人制度的同時，嚴格推行授權、轉授權制度，確定授權范圍和責任。在授權過程中應堅持三條原則：一是分類管理原則，要“量其能，授其權”，即在同一級別的分支機構，按同一標準考核后，分成若干類別，授予其不同的經營管理權，不搞“一刀切”。二是適時調整原則，應根據受權行經營管理情況的變化及時調整授權。對授權實施情況較好的行可保留或進一步擴大授權，對較差的行則應適當收縮直至終止授權。三是授權有限的原則，嚴格和完善法人授權制度以及經營權的監督機制。另外，銀行也應根據自身經營環境的變化，不斷調整授權管理策略。各分支機構必須牢固樹立一級法人觀念，嚴格執行授權審批制度，在允許的范圍和權限內辦事。 

（四）構建內部控制制度的總體框架。首先是根據銀行業務特點和風險控制需要，建立內部控制十大系統。即：授權管理系統、資金計劃系統、會議控制系統、人事教育控制系統。籌資風險控制系統、信貸資金風險控制系統、外匯業務控制系統、信用卡業務控制系統、計算機風險控制系統和清算風險控制系統。在每個系統下理出具體業務工作流程，流程中每個崗位固定、責任固定，以實現崗位、工序間的相互制約。其次是強化制度約束，做好內控工作的關鍵是做到有章必循、違章必究、執法必嚴、令行禁止，絕不遷就姑息。三是要制訂一套統一的系統的操作性強的違規違章處罰方法，做到規章面前人人平等。 

（五）在內控機制建設上，要改變過去重完善各項制度、輕落實的現象，要建立一整套落實內控制度的監督機制，開展定期、不定期的檢查，發現問題及時處理，確保內部控制制度的貫徹執行，使各項內控制度真正起到防范金融風險的作用。 

（六）健全和完善內部稽核監督體系。可以考慮建立總行稽核派駐制度，將下一級的稽核部門作為上一級行的派出機構，稽核人員納入上級行的管理，使稽核部門處于比較超脫的地位，確保稽核監督部門在組織體系上具有獨立性，在處理與被稽核監督對象的關系上具有超脫性，在稽核查處工作上具有權威性，真實反映發現問題，起到對下級行行長的監督制衡作用。同時要充實和加強內部稽核監察人員力量，不僅在人員數量而且在人員素質上予以保證。內部稽核監察部門員工，應該是在理論水平、政策水平、品德素質和實踐經驗等各方面都是出類拔萃的，才能將稽核監督工作落到實處，從而充分發揮內部稽核監督的職能作用，使內部稽核部門成為加強內部控制的一支重要力量。 

擴大內審范圍和權限。除確保內部稽核監察機制獨立于日常運作之外，要對銀行機構的所有活動情況了解和掌握。擴大內部稽核監察工作的內容、范圍和權限。稽核監察部門不僅對業務部門進行稽核監察，也對銀行的其他部門進行稽核監察。內部稽核監察，今后要圍繞怎樣提高金融資產質量、防范金融風險的問題開展績效稽核，稽核監察的內容要由原來的單一的合規性稽核監督，擴大為合規性稽核、風險稽核、經濟效益稽核、人事稽核、制度稽核并重。 

（七）經營風險預測必須充分考慮銀行面臨的各種風險，應能發現和預測可能對銀行造成不利影響的內部及外部因素。如內部機構的變化和管理層的變動、經濟周期的波動、行業變化和技術進步等。風險預測還應涵蓋銀行的可測風險和不可測風險。可測風險如資產風險。信用風險、市場風險、流動性風險、清算風險等；不可測風險如運作風險、法律風險和信譽風險等。銀行管理層必須對銀行風險進行連續性評測，并對不斷變化的環境及條件作出反映。包括可能要對內部控制制度加以修改，以便適當涵蓋任何新的或以前未予以控制的風險。要科學設計量化監控指標體系，形象反映監控對象的主要內容，作為警戒線對監控對象的狀況作出快捷的判斷，并采取必要的措施。 

銀行管理部范文第3篇

【關鍵詞】本土銀行；風險管理；內部控制

一、研究背景

近些年來，在經濟熱潮的帶領下我國與外部綜合往來的頻率不斷增加，隨之而來的是經濟互通、外資銀行的入駐，這無疑增大了本土金融市場的競爭壓力，從內部控制和風險管理角度分析本土銀行的競爭優劣勢發現，只有不斷優化自身內部控制制度及提高風險管理能力，才能夠在激烈的競爭中屹立不倒。

二、管理控制的現狀分析

1.明晰法人治理結構

（1）原有股份制的改革，將“三會”管理體制制定了出來，即股東大會、董事會以及監事會。其中，監事會代表的是國家，是能夠對高級管理層、董事會，財務活動、內部控制以及風險管理等內容起到監管作用；此外，監事會還有監管各個成員的義務，其存在的主要目的就是使國有資產的質量和資產的保值增值過程受到保障。

（2）管理模式的改變，以現代化扁平式的管理來替換原有的金字塔式管理。自計算機信息管理技術應用普及以來，人們逐漸改變了原有的管理形式，優化了原有的管理層次，并對現有的權限職能重新劃分，進行了全面改革及內設部門重整，從而使內部管理的層次被不斷減少精化。

2.監控管理業務流程，實現非現場監管目標

為了更好地實現銀行經營活動整體控制，就必須采取有限授權的措施要求下屬職能機構進行分級式管理，有利于對下屬機構在業務環節中的經營行為約束。自間接調控、計劃指導、自求平衡以及比例管理等現代化管理模式正式實施以后，相繼建立了一套完善的的內部風險管控的制度，這不但使銀行自身的約束能力得到了增強，而且還盡可能地將自求資金平衡的目標實現，從而使經營管理的風險有所降低。

3.會計稽核內部管理力度的增強

近些年來在行業競爭壓力持續增大的影響下，各個商業銀行相繼進行了一系列的整改辦法，其中沿用最多的一種辦法是經由總行統一的管理和領導，派遣各個區域相互檢查的辦法；隨后將內外部審計稽查的監管制度確立了出來，并設置專業的稽查人員，以此來全面的稽查各級銀行的經營現狀，同時在會計手段的運用下對風險管控力度進行強化。可見，現有的銀行經濟責任稽核、效益稽核以及風險稽核模式正逐步替換原有的業務大復核這一銀行稽核形式。

三、風險管理同內部控制之間的關系

1.風險形成于落后的內控觀念

很長的一段時間里都有一個錯誤的認識涉及本土銀行的內部管理，便是在他們的眼中認為只要是將業務規章以及工作制度制定了出來，就代表著將內部控制制度建立起來了。然而實質上，內部控制主要是由3個部分的內容所構成，分別是：制度結構、制度制定、制度執行。三者作為有機的一個組合，缺一不可。此外，銀行管理層還沒有充分的將內部控制的必要性認識到，沒有向發達國家借鑒先進管理手段和經驗的意識，甚至有的人連新巴塞爾協議是什么都不知道。顯然沒有將科學化的評價預警系統、風險業務監控以及內部評級制度建立起來，必然會有相關的風險在內部管控中存在。

2.風險管理存在于不合理的組織結構中

本土銀行依然沒有在執行系統、決策系統以及監督反饋系統等三者制衡原則進行組織結構的設置，因而在實際的管理過程中不但容易有下屬管理機構不到位的情況出現，而且還可能會有相互割裂的情況在銀行內部的各個職能部門中出現。以上情況的存在不但會難以實現有效制衡的權利目標，且普遍存在職權濫授、濫用的問題，而且整體性配合協調能力的缺失，難以實現相互制約和監督的目的，最終會使銀行內部控制管理制度的實行受到嚴重限制。

3.風險存在于不完善的防范機制以及內審制度中

相較于國外先進的銀行審計制度來講，本土銀行的內審制度是落后的、保守的，其主要體現在銀行內部的審計部門沒有獨立決心的權利，是各個銀行行長管理的下屬部門；本土銀行的審計工作主要遵循的是事后監督為主要，僅僅是圍繞著業務突擊檢查以及專項審計這兩部分進行，自然難以達到風險管理控制的要求；當有違法犯罪行為被發現后，首先想到的是避重就輕，這樣不實事求是的做法，自然無法說服眾人，也難以實現行之有效的管理效果。

四、解決策略分析

1.風險管理意識的提高

從本土銀行發展的時間歷程上講，其是一個具有風險多樣化、動態性、不斷變化以及復雜性等特征的過程，而這就要求其必須將一個有效地風險管理以及內部控制觀念確立出來。如：在2008年的時候，在美國爆發次貸危機之前，就有機構發現了其中潛藏的一些問題，但是受到眼前經濟利益的誘惑，他們并沒有采取相關的防范措施，而這就體現出了風險管理以及防范意識不足的特征。因而筆者認為國家相關部門應當不斷強化教育宣傳工作，培養出本土銀行風險識別以及防范的意識，并在相關風險規避原則的遵循下，不斷提升風險應對能力。

2.內控管理考核制度的強化，有助于提升高效工作

首先需要做的是風險數據的收集，對本銀行中所存在的風險進行量化，并對其作出定性判斷，定期對各項指標完成的情況進行考核，并針對實際考核的情況做出相應的調整；隨后需要正確看待業務管理的意識，將傳統的重業務經營輕管理的觀念摒棄，替換成現代化的重管理模式，并不斷對內控合規的相關工作過程考核力度加強完善，采取年度、月度考核的措施；然后需要前移風險控制要點，以便充分將事前以及事中的控制實際成效發揮出來，以便將支行對網點、分行對支行的這一兩級創建的考核機制確立出來；最后將實效性的考核獎勵機制建立出來，不再是條線獎勵為主，而是向內控綜合性的管理方向轉變，銀行內部應當有組織的展開各種形式的專項評比活動，以便能夠將員工的工作熱情以及積極性充分調動起來，從而不斷提高內部合規的整體性工作質量。

3.內控合規管理制度的建立，基礎管理能力的提升

對于基層經營的每一個客戶經理、網點以及員工來講，其在拓展業務的時候都需要加強對內控的重視，不僅講價值，還要講合規，以便將一個濃烈的人人爭創價值的合規經營氛圍創設出來，從而使科學化的合規內控的管理制度能夠真正建立起來，最終實現整體性管理水平提升。

五、總結

綜上所述，前文中已經有提到受到全球經濟一體化的影響，我國本土銀行在外資銀行的介入下，自身的競爭壓力持續增大，基于此，為了確保自身在整個行業中的競爭地位，就需要采取現代化的管理措施，在發達國家優秀管理經驗的借鑒下，與自身發展狀況及特色相結合，盡可能地使自身的內部控制水平提高，逐漸強化對風險發現以及應對的能力，有助于本土銀行健康、穩定的發展。

參考文獻：

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銀行管理部范文第4篇

評估你的市場機會

營銷投入該如何進行管理或投放，首先必須明確一點的是，你的市場機會在哪里，否則，就無法確定該不該投，該投多少，或投的值得不值得。

而要評估你的市場機會，首先要明確或清醒的認識到自身的經營定位。長期計劃體制下的銀行業，幾乎不存在明顯的差異化定位，一律是全方位經營，隨著近幾年銀行業的發展和開放，銀行定位差異化越來越成為業界的共識。有全面發展但偏重公金業務的；有定位做最佳零售銀行的；也有發力財富管理，搶占高端客戶的銀行等等。一些銀行把差異化的定位，上升為銀行整體經營戰略考量；一些銀行則堅持全面發展之下的差異化錯位經營，總體來說，開始越來越顯示出獨有的經營實力和活力，這是競爭的客觀需要，也是與客戶在共同需要中的自我選擇和調整。只有差異化經營，才能快人一步，才能帶來更為廣闊的市場機會，通俗的說，得先知道自己是干什么的，能干什么，才能去把握機會。而在不確定的經濟形勢下，銀行更需要根據形勢的變化，及時的或加強鞏固，或修正調整自身的定位，為尋找相應的市場機會或迎接經濟的復蘇做好準備，打好基礎。而為這方面的調整所做出的營銷投入，絕對是值得的。

其次，找準目標人群，洞悉目標人群的需求或變化。銀行從最初的來者不拒到現在有意識的選擇客戶，甚至是設置門檻過濾客戶，逐步體現的就是一個選擇自己目標人群的過程，雖然相當一部分銀行仍然被要求承擔一定的社會責任，但畢竟銀行也是企業，必須對資方，對股東負責，目標人群與銀行自身的差異化定位一脈相承。不確定的經濟形勢，讓常規的人群劃分似乎變得不在那么適用。對未來的不確定而帶來的心理變化，隨之改變的消費意識和行為，成為銀行在衡量自己的目標人群時必須要考慮的重要因素。在營銷界，普遍的共識是，在不確定的經濟形勢下，根據消費意識和行為變化的不同，大致可分為“緊急剎車型”，“苦惱仍有耐心型”，“小康型”，“活在當下型”等。根據這些不同的類型，再來大致分析銀行自身的目標人群在當前不確定的經濟形勢下，會屬于哪種類型。就招商銀行信用卡為例，從招行的目標人群來看，公務員、教師、白領等收入中上的優質人群，無疑是其主要的基礎目標人群，這一類人又大多屬于“苦惱仍有耐心型”，和 “活在當下型”，他們具有一定的收入水準，也具有一定的消費能力，但不確定的經濟形勢，仍然對他們會產生一定的影響，而對于招行信用卡的當家產品之一“車購易”品牌來說，目前的消費環境，正是其大力推出的好時機，因為對于上述兩種類型的消費者來說，分期買車，既可以滿足擁有愛車，提高生活品質，又可以通過分期，減輕資金壓力，無疑符合主流目標人群的消費心理需求，大受歡迎就不奇怪了，而且此時推出，更能夠提高消費者對該品牌的良好認識和印象。

根據目標人群消費心理的變化，針對性的進行促銷或系列營銷活動，自然會取得良好的效果，如果一味的因為不確定的經濟形勢，判定自身的目標人群都將保守消費，因而直接削減投入，顯然將失去更好的推廣和發展的機會。猶如危難之際見真情一樣的道理，一味的退守型的保守營銷，將會更快的失去客戶。同樣的例子，在保險行業得到最好的應證。有數據顯示，09年一季度，保險行業保費收入顯著增長，其主要原因就在于各種不可預期的未來風險，以及由于掛鉤證券市場的大量銀行理財產品的頹勢，以及消費者對此類型產品的信心銳減，導致消費者客觀上需要從保險產品上尋找穩定增值和風險保障，洞察到這樣心理變化的太平洋保險公司在08年底即提前布局，以09年一季度開門紅宣傳投入為支撐，推動隊伍精心組織各種營銷活動，從而順利實現開門紅，業務增長顯著。

再者，評估自身的市場機會，還要考量現有產品組合是否具有可持續發展和競爭力。隨著金融創新的推進，部分銀行在金融產品線方面已經初步具備良好的研發優勢，一個金融產品的推出，必然應該首先是依據市場或客戶的需求而推出，必須是“適銷對路”的產品，而且針對特定客戶群，還必須有系列產品滿足多種需要，如針對公金客戶的產品組合；針對私人高端客戶的產品組合等等。推出哪一類產品組合，前提當然是符合自身的經營定位，符合自身的目標人群定位，這樣的產品就具有競爭力，就值得加以大量的投入。如今年上半年來，中國銀行、招商銀行等針對中小企業融資而推出的相關產品，就非常符合當前經濟形勢的需要，這塊蛋糕，也許風險要比那些只專注于大型企業的信貸服務大，但利潤也相應的較高，只要銀行在風險控制上面把握好，同樣是新的利潤增長點。畢竟大型企業競爭也大，而中小型企業數量眾多，市場容量也大，誰先進入，并持續的進行投入，誰就可能占得先機，并形成特色品牌。

在科學分析現有目標人群的需求以及心理變化的基礎上，針對自身的經營定位，做出相應調整，推出滿足特定形勢下特定需求的金融產品，這樣的銀行，面臨的市場機會自然要更多更好，一旦通過科學評估，發覺市場機會，毫不猶豫的進行營銷投入，越是在不確定的經濟形勢下，越是對自身營銷能力的一次全面系統的檢驗，所謂不經歷風雨，怎么見彩虹，銀行要學會摒棄計劃體制下的被動營銷，只有確立自己獨立獨特系統的營銷能力，才能持久的發展。

調整而不是削減營銷費用

面對不確定的經濟形勢，任何一個決策者，都很容易做出削減營銷費用的決定，因為這幾乎是非常容易的事情，然而，我們應該明白，當前經濟形勢下，也許只有進攻才是最好的防守，一味的保守經營，更容易喪失機會。因為現在的金融消費需求，不是被抑制，而是沒有被滿足。所以需要銀行的經營者去發現，去調動，去引導。不夸張的說，只要人類不停止經濟活動，就不會停止對金融的需求。更何況我國經濟仍然處于良性增長的周期，遠沒有到衰退的程度。

仍然以信用卡為例，信用卡作為新興的金融產品，在我國仍然處于發展的初級階段，大多數銀行還停留在跑馬圈地，遠未達良好的贏利狀態。宏觀的原因不多講，具體到持卡用戶來說，單人刷卡頻率和刷卡金額，就是大多數發卡行急需提高的指標之一。不確定的經濟形勢下，對于持卡人來說，要吸引其提高刷卡頻率和刷卡金額，必須的促銷投入和優惠措施，自然顯得尤為重要和迫切，于是我們看到，08年下半年到09年上半年，部分銀行明顯增加了對信用卡營銷費用的投入，大力以餐飲、娛樂消費為切入點，通過打折、優惠等形式，吸引持卡人開卡、用卡，收到了良好的效果。越是在不確定的經濟形勢下，信用卡越來越體現出獨有的優勢，此是不做大力推廣，何時推廣？而且此時將營銷費用適當調整，在這方面進行重點推廣，更有事半功倍的好處。而金融消費的特點是，對于一個客戶來講，重要的是有一個紐帶或載體，讓客戶與銀行發生聯系，然后順藤摸瓜，開展多種服務或產品的推廣。

所以說，當前不確定的經濟形勢下，銀行經營決策者要清醒的認識到，營銷投入不應該是簡單的削減，而是科學的調整，將有限的投入放到最值得，最應該投入的產品上面，以點帶面，加強和鞏固一貫品牌主張，自然會取得良好的效果。

找準合適的時機進行營銷投入

有了必須合理投入的共識，還必須在投入的執行上面找準時機，才能夠在當前不確定的經濟形勢下，更切合“錢花在刀刃上”的原則。招商銀行09年初即開始有意識的推出“消費易”，客觀上也正是滿足當前經濟形勢下，“苦惱仍有耐心型”，和 “活在當下型”等有著這樣消費心理的客戶需求，交通銀行、農業銀行等均有類似功能產品推出，可以說，推出的時機都是非常對路的，遺憾的是，在投入上面顯得保守，不夠積極，沒有充分的向目標客戶傳遞產品的優勢，沒有進行充分的廣告宣傳和渠道推廣，雖然不一定就說產品推廣的不盡如人意，起碼可以斷定的是，類似產品還有相當大的推廣空間，而銀行一定要樹立以點帶面的聯動意識，任何一家銀行，要始終和不斷的強化自身的經營定位，不是對品牌理念和口號的長期空洞的宣傳，而是通過不斷推出切合定位的特色化產品來強化和豐富的。

銀行管理部范文第5篇

1 內部預算管理的作用.

經營者的天職是追求利潤的最大化。內部預算管理是對企業各個部門、各個層次的人、物、財等資源進行合理整合、進行有效利用的一種常見的機制。銀行要想加強集權管理，實現對內部各個部門的有效控制，就必須掌握并控制銀行各個部門的內部預算。銀行只有獲利才有生產與發展的可能。一個銀行所擁有的資源是有限的，只有把有限的資源達到最大的利用，銀行才能更好更快發展。內部預算是對有限的資源在不同用途方面做出合理規劃，明確銀行預算期內經營活動的目標，把涉及銀行目標利潤的經營活動聯系在一起，使有助目標利潤實現的各個因素都發揮出最大的潛能。內部預算管理體系是蘊含著銀行的的戰略目標和經營思想，是銀行最高權力對未來一定期間內經營目標，經營思想，經營理念，經營決策的經濟責任約束和財務數量說明，是銀行的整體作戰方案。內部預算在銀行起著非常重要的指導作用。下面就銀行內部預算管理問題進行分析。

2 現階段銀行內部預算管理體系中存在的問題

2.1 銀行的內部預算管理組織架構存在不足

（1）銀行內部的職位存在缺失，內部的職位不規范，不科學。內部人員的專業性不強。為了節省銀行開支，不惜錄用非專業人員進行工作。銀行內部存在裙帶關系，很多工作人員的錄用靠的不是過強的專業知識，而靠的是人際關系。（2）銀行的機構責任不明確，沒有責任到人，出現漏責現象。銀行工作人員故意把風險大的項目故意推給下級人員承擔。銀行責任邊界不清晰，出現模棱兩可的現象。銀行的內部預算管理體系不嚴謹，長期保持一種松散的工作狀態。

2.2 銀行內部全體成員的參與意識淺薄

（1）由于我國是發展中國家，經濟實力比較落后，我國的銀行也比較落后，沒有預算管理委員會等權威的機構。我們銀行內部成員參加預算的意識淺薄。沒有人人觀察，人人分析，人人解決的參與意識。很多銀行的機構虛有其名，沒有合理的利用，浪費了人力，物力，還沒有解決必要的實際問題。（2）銀行工作人員的工作態度不高，參與意思不強，造成工作的質量低，錯誤多。內部預算在銀行的重要性與內部工作人員的工作態度形成鮮明的對比。使得預期的工作效果大失所望。預算編制工作的嚴密，繁瑣，龐大等項目特點沒有緊密的工作方案與之對應，使得工作的進行比較緩慢，工作錯誤層出不窮，漏洞百出。（3）銀行內部成員的信息交流存在障礙。在銀行各個部門所擁有的信息資源是有限的，銀行各個部門的目標不同，沒有及時的傳遞并分享所擁有的信息資源，造成信息的封鎖。銀行內部各個部門認為預算是財務部的工作，沒有把它看成自己的工作，沒有積極的參與。（4）銀行內部對預算沒有考慮到時間的限制。工作效率不高，工作態度不積極，辦事拖拉。預算管理與考核評價的工作沒有做到很好的銜接。預算工作沒有和預算方案相對應。

2.3 內部預算管理目標缺乏合理性

（1）預算目標在銀行中具有導向作用。銀行對目標的制定沒有明確性，沒有專門的工作人員對預算目標進行研究，只是銀行高層人員對銀行未來的空想。預算目標失去了它本身的特性。高層人員重視銀行的利潤的最大化，只是一味地追求短期利潤最大化，在長期的發展中做出了錯誤的決策。（2）預算管理目標沒有進行宏觀的分析，缺乏全局觀察目標的意識。預算管理目標在制定，下放的過程中，過于詳細，人員參與過多，決策的制定沒有高效性。預算目標的制定浪費了太多的人力，物力。很多預算的編制都采用了基數調整法，它的使用雖然提高了預算方案的制定，但是降低了工作人員的積極性，使銀行工作人員不愿超額完成預算指標，讓預算指標處于難以突破的狀態。

2.4 銀行內部預算管理的信息交流，執行方式存在障礙

（1）銀行內各部門目標不同，所服務的顧客不同，顧客的要求不同，各部門工作人員所追求的重點不同，各部門的工作人員的工作經歷不同，所積累的工作經驗不同，自然而然所掌握的信息也就有所不同。各個部門互相合作，互相競爭。多種環境，多種因素造成信息在銀行的內部交流中遇到了障礙。多數銀行在信息交流上的沒有過硬的軟件和硬件設備，傳統的交流方式如手工表格軟件、電子表格軟件等在大多數銀行中仍然使用。這種傳統的信息傳遞方式，造成了信息的錯傳，誤傳。延長了信息傳遞的時間。信息很多與實際情況不對稱，使得預算管理難以進展。（2）二十一世紀，在不斷發展的當代，各行各業的工作壓力都非常大，為了完成任務，為了獲得最大利潤，為了得到上級領導的夸獎以及提高職位的晉升，很多人都學會了弄虛作假，給社會添加了負能量。大多數工作人員重視了編制，輕視了分析。銀行對預算分析的設備不齊全，負責預算管理的工作人員沒有過硬的專業知識，工作人員對預算工作的重要性認識不高。預算工作的執行跟著形式走，失去了它的重要重要。各部門的預算反饋沒能及時得到回應。預算工作的監控、約束和引導等功能沒有得到有效的發揮。

3 銀行在預算管理中針對存在問題的改進方法

3.1 完善預算管理組織的架構

（1）銀行內部的職位安排要具有合理性，科學性。內部人員的選擇必須嚴格把關。杜絕走后門，托關系的現象發生。為銀行吸取有創新，有目標，有責任的新力量。銀行內部管理要有條理性，設立專門的部門，錄用專業的人員，處理專門的問題。設立專門的客戶休息場所，杜絕非專業人員進入內部工作場地。銀行安排專門的質詢人員，保證銀行的工作有條不紊的進行。（2）銀行的機構責任清晰，責任細化到個人，不允許漏責現象的發生。一旦發現有推責，漏責現象的發生，一定要加大處罰力度，情況嚴重者追究法律責任。在銀行內部預算管理中，較大的項目要求多個人負責，防止一錘定音現象的發生。銀行預算工作必須要求嚴謹，不允許任何的紕漏。（3）對銀行預算管理組織的架構要求人人參與，對銀行內部各個部門的工作人員進行思想教育，提高對預算管理的認識。提倡銀行所有工作人員對預算管理組織的架構存在的問題積極的指出，一起分析問題，找出根源，尋求應對措施。

3.2 提高銀行內部工作人員的參與意識

（1）加強對銀行內部工作人員的思想教育，提高銀行內部工作人員對預算的認識。銀行內部所有人員必須明確銀行預算管理的目標。銀行要加大對預算管理的宣傳力度，通過不斷強調，制作宣傳單，設置大型的活動，讓銀行內部工作人員提升對預算管理的認識。銀行高層人員要制定明確的操作流程，為銀行內部工作成員指明工作道路。（2）銀行加強對預算管理人員的管理，要求各盡其責。加強對預算管理的工作人員的培養，提高預算管理工作人員的專業知識和職業技能。為工作人員提供眾多的學習機會，對樂于學習的工作人員提出表揚，在銀行內部營造一種積極向上的氛圍。（3）矯正銀行內部預算工作人員的工作態度，強調高質量的工作。預算編制工作要求嚴密性。要求人人知曉銀行內部預算管理的重要性，確保銀行內部工作人員信息交流的暢通。發現任何問題都必須做到及時提出，及時討論，及時的研究解決方案。對知情不報者進行嚴厲的批評，加大對銀行內部負能量的處罰力度。保證銀行內部預算管理信息的流通。在現在這個信息時代，我們銀行一定要掌握先進的預算管理信息，率先學習國外先進的預算管理理念，不斷改進相應的預算管理系統。（4）任何工作都對時間有一定的要求，預算對時間的要求有過之無不及。銀行高層管理人員要加強對預算管理工作的督促，在保證預算管理工作的質量下，提倡提前完成內部預算管理工作。銀行內部預算管理人員要嚴格要求自己，保證任務的高效，高質的完成。（5）對于銀行內部崗位，提倡內部晉升，提高銀行內部預算管理人員的積極性，有利于銀行內部預算管理人員對工作的開展。內部提升可以留住專業人員，防止專業人員流失。讓專業人員不斷提高專業知識，不斷優化預算管理流程。

3.3 明確內部預算管理目標

（1）制定長期的預算管理目標，培養專業的預算管理人員，防止銀行個別工作人員為提高短期的個人工作業績而損害銀行內部預算管理的目標。落實好每個銀行預算管理人員的小目標，要求人人知目標，人人為目標。目標要與實際工作相符，不能夸大預算管理目標，要求對目標的保質保量的完成。（2）銀行內部有眾多的部門，各個部門的工作目標不一，在制定內部預算管理目標時，要求內部預算管理目標的制定人員站在宏觀的角度上對問題進行分析。在全面考慮各個部門的目標后，綜合分析制定最優的預算管理目標。（3）在制定內部預算管理目標之前，要對當前的銀行內部進行調查，綜合考慮各個方面的問題，要求成立專門的預算管理機構，容納多個專業的預算管理專家。對預算管理目標進行多層評估，多層檢測。確保預算管理目標的合理制定。

3.4 保證銀行內部預算管理信息的暢通并解決預算管理執行方式的障礙

（1）事前分析銀行內部預算管理所需要的信息，研究多種調查方案，把各個調查信息的方案責任到人，制定一個信息調查表，明確說明需要信息的時間。調查表要求范圍廣，內容細。開會要求每個人都必須如實的填寫信息，以便預算管理專家制定準確的預算管理方案。保證預算管理專家掌握全面的銀行內部信息。（2）對于這個高速發展的社會，尋求信息的過程是非常艱苦的，銀行要加強對信息質詢者的管理，防止有效信息的外漏。銀行高層管理者要加強對信息質詢者進行思想教育而不能盲目質詢，更不能為了質詢到有效信息違背職業道德。（3）預算的編制，分析，執行離不開信息的支持。要不斷完善信息系統，全面掌控對整個預算管理的控制。不能盲目學習外國的預算管理理念，每個國家都有不同的國情，各個銀行針對不同的客戶，有不同的服務。學習固然重要，但是不能盲目使用。要不斷健全銀行內部管理，通過對信息的分析，找出未來銀行存在的障礙。做到預防未來，解決現在。（4）不斷完善預算管理執行方式，對預算執行方式進行不斷的調查，要求執行方式的科學性，合理性。與其他銀行的預算管理方式進行對比，研究其他銀行的預算管理方式，找到自己預算管理方式的缺點和其他銀行的預算管理方式的缺點，不斷改進，不斷提高。使本行擁有一流的預算管理方式。

3.5 對預算執行差異進行全面的分析

（1）任何事物都有兩面性，我們要客觀分析預算執行中存在的差異。經濟的變化受很多因素的影響，可能會造成完美的預算執行方案與預算執行結果相偏離。遇到這種情況要坦然面對，不能只看結果。（2）預算執行差異的來源可能是由于銀行規模的增長，資產質量的優化，收入與利潤的增加等各種因素。所以要求預算差異的分析包括以下幾方面：預算執行的差異性，預算執行的一致性，預算執行過程中例外事件，預算執行中的差錯分析，預算執行中的進度分析。