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一、企業集團的內涵

企業集團是在并購過程中形成的，由集團公司及其投資的子公司、參股公司及其他成員企業共同組成的具有一定規模的、以集團公司為核心、以資本（產權關系）紐帶、以實現整體價值最大化為目標的企業法人聯合體。

二、加強企業集團財務控制的必要性

集團公司作為投資主體，為了保證企業集團發展戰略的貫徹實施，實現股東財富最大化既持續的投資收益最大化，必須對企業集團成員企業（以下稱子公司）實施適度有效的控制，主要體現為財務控制。集團公司對子公司的財務控制，由于是對不同獨立法律主體之間進行的，同集團公司及子公司各自內部的財務控制相比較，有著不同的特點，既要以企業集團發展戰略為主線，又要協調好集團整體利益和企業個體利益之間的關系，既要引導子公司按照企業集團的發展戰略規范經營，又要激勵子公司經營目標達到或超過集團的發展要求，涉及面更廣，影響程度更大、綜合性更強。企業集團財務控制涉及的集權和分權的程度尤為重要，過于集權，制約子公司的經營積極性而導致經營效率降低，過于分權，可能會造成成員企業滋生本位主義而使經營偏離整體發展戰略。因此，集團公司應當結合自身特點，通過有效的途徑加強企業集團的財務控制。

三、集團公司加強對子公司財務控制的途徑

1.強化預算控制。

預算控制是有效實現集團公司對子公司財務目標控制的一項管理工具。企業集團要實現遠景目標和整體發展戰略，必須通過制定與之相協調的預算，有計劃地向子公司配置資源和落實經營目標，同時向子公司傳達了戰略目標，以推動戰略的具體實現。集團公司對子公司的預算控制應當著眼于以下方面：一是確保企業集團發展戰略具體目標的落實。在編制預算確定子公司年度經營目標時，不應僅局限于子公司利用現有資源所能達到的目標，而應按照戰略要求達到的目標來預測所需資源，繼而協調集團整體資源優化高效配置，激發子公司充分釋放潛力，實現子公司經營目標與企業集團發展戰略對接和耦合。二是重點控制主要預算指標的完成。主營業務收入、利潤和現金凈流量等預算指標，是各項預算完成情況的綜合體現，在預算執行中應當特別關注，及時發現及糾正偏差和存在問題，促進子公司挖掘內部潛力，實現預算目標。三是及時適應環境變化調整預算。在經營環境發生重大變化時應當及時主動協調子公司調整預算，避免因過于強調預算的剛性而造成經營背離客觀條件帶來的損失。

2.集中資金管理。

企業集團資金管理的主要形式是子公司資金集中管理。企業集團資金集中管理能夠規范集團資金使用，增強對子公司的財務控制力，增強集團融資與償債能力，優化資源配置。集中資金管理模式有：總部財務統收統支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心模式、財務公司模式。從近年的實踐經驗來看，結算中心模式更多地被企業集團采用。結算中心是設置于集團公司的資金管理機構，負責辦理內部各子公司的現金收付和往來結算業務。結算中心相比于財務公司，不受制于財務公司的諸多設立條件，相比于總部財務統收統支和總部財務備用金撥付，不會影響成員企業經營的靈活性，更能調動成員企業開源節流的積極性。企業集團資金管理應當以投融資風險控制為重點。企業集團下屬子公司眾多，日常資金流量龐大，如果集團層面對所有的資金流量均進行實時的控制，會增大資金管理成本，影響資金使用效率。所以集團資金集中管理應有所側重，僅對日常經營資金流水中大額的、非正常的資金進行預警管理，重點關注投融資風險控制。對于集團投資，必須從集團發展戰略出發，選擇能夠保證集團價值最大化的投資項目組合，確定最佳的資本預算，避免重復購置、盲目投資造成資金沉淀和浪費。對于集團融資，必須與企業發展戰略相匹配并支持投資增長，關系到集團戰略落實、對子公司的控制權配置、集團財務安全等重大問題，在實際工作中，多數企業集團將重大融資決策權集中于集團公司，而將日常融資事項的決策權、總部重大融資決策結果的執行權授予子公司，同時嚴格規定稅后利潤上繳比例，統籌內部留存融資資金，避免留存資金脫離集團戰略無序使用。

3.完善業績考核機制。

企業集團完善的業績考核機制主要體現為業績評價指標體系構建科學合理，反映子公司責任的關鍵業績指標，業績評價工作所需數據的容易獲取并符合成本效益原則，業績評價工作內化到日常管理中形成系統性的自動評價機制，業績評價結果能夠得到及時和有效的應用，促進子公司目標和集團預算和戰略目標趨于一致。在建立企業集團業績考核機制時，首要的是構建的業績考核指標體系，不僅限于子公司經營的各方面，而且涉及子公司在企業集團戰略目標中目標責任緊密相關的方面，將關鍵因素準確地體現在各具體指標上，如收入、成本或利潤；以財務指標為基礎并與非財務指標有機結合，不僅反映已取得的經營業績及今后發展的基礎，而且揭示企業長遠發展能力和競爭潛力；突出知識創新對企業經營業績和長期發展的影響；有效協調各子公司之間的工作目標，避免滋生本位主義和資源浪費，使企業集團的整體運營達到最優化。其次業績評價工作的大多數數據和信息來自公司內部，并充分利用現有財務軟件和管理系統，避免對成本和效率造成重要的影響。再次業績評價工作應該在日常運營過程中自始至終循環往復地開展，通過過程考核對有效監控子公司經營的重要環節，及時發現存在問題和遏止損失。最后業績評價應當真正將對子公司經營者的獎懲與企業業績評價結合起來，能夠識別和激勵業績優秀的經營者、鞭策業績低下的經營者，提升企業集團整體的管理水平和持續發展能力，達到促進企業發展的最終目的。

4.委派高級管理人員。

集團公司對子公司實行委派高級管理人員。一是向子公司董事會委派董事，包括非控股被投資企業，對董事會決策事項行使表決權，強化事前監督。二向子公司監事會派出監事，監督董事會決議及執行情況，管理內部控制管理，監控授權執行情況。三是向子公司委派財務總監，組織子公司財務會計工作，貫徹集團公司決定并參與子公司重大經營決策，監控預算執行情況，定期向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況，確保集團公司同子公司信息溝通的效率。從實踐經驗來看，建立財務總監考核評價體系，將財務總監的人事關系、工資關系、福利待遇等在集團公司，能夠更好地發揮其監督作用。

5.夯實集團內部審計。

企業集團的內部審計只是相對于中介機構、監管部門、審計機關等外部審計而言的，對子公司來說它仍然屬于外部審計，并且它是按照集團公司的管理要求、站在出資人的角度監督子公司的經營管理狀況，所以具有一定的針對性和客觀性。企業集團內部審計是在企業集團財務控制的有效機制，是內部會計控制是否嚴格執行，促進內部會計控制制度不斷完善的重要力量。科學合理的組織集團內部審計，對內部會計控制制度的評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經營風險、財務風險，提醒監督經營者正確履行職務，增強風險防范意識，并促進企業集團內部控制制度的進一步完善。集團公司通過對子公司的審計，可以強化流程監督，堵塞風險漏洞，及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理控制機制的作用。

6.運用現代科技管理手段。

企業集團下屬子公司較多，經營業務繁多，地域分布廣泛，要全面及時地掌握子公司的經營情況和財務動態，單純依靠口頭或書面報告、定期財務報表顯然是無法實現的。不少企業集團沒有對下屬企業統一財務軟件，財務信息系統分散，造成財務信息滯后，對子公司的管控心余力絀。所以，必須充分地運用互聯網或局域網、先進的財務軟件、ERP管理系統等現代科技管理手段，實施企業集團財務信息一體化建設和管理，通過建設信息網絡中心實現經營管理流程規范化，同時還應當培養吸收既精通財務又熟悉計算機應用的復合型財務人員，讓他們根據管理的需要搭建財務信息分析處理體系，扎實做好財務數據綜合利用工作，更好地發揮財務管理系統的作用，為經營決策提供依據，適時地從集團層面優化調整資源配置和資本結構、制定有效措施控制經營成本，提升管理控制的效率。

作者：王奕文 單位：廣州包裝印刷集團有限責任公司