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［摘要］戰略控制的優劣是戰略能否成功實施的關鍵。麥迪遜威斯康星大學20世紀80年代末為解決辦學資金短缺、管理效率低下、競爭能力不強等問題，相繼出臺三部戰略規劃，以鮮明的目標系統、縝密的組織系統、多維的評估系統、完善的規劃系統、精致的信息系統為特色在控制中強力實施，有效保障了戰略目標的實現，一躍躋身于美國研究型大學前列。麥迪遜威斯康星大學戰略控制的經驗值得高校尤其研究型大學研究和借鑒。

［關鍵詞］研究型大學；戰略規劃；戰略管理；戰略控制

Abstract:Whetherstrategiccontrolisfitisthekeytostrategysuccessfulimplementation.UniversityofWisconsin-Madisonhasmadethreestrategicplanssolvetheproblems,suchasthelackofschoolfunds,thelowermanagementefficiency,theweakcompetitiveabilityandsoonsincetheendof1980s.TheMadison

Universityhaseffectivelyrealizeditsstrategictargetsandadvancedintothe

frontrowofAmericanresearchuniversitiesforitsbrightgoalsystem,meticulousorganizationsystem,multi-dimensionalappraisalsystem,consummationplansystemandfineinformationsystem.TheexperienceonstrategiccontrolinUniversityofWisconsin-Madisonisworthstudyinganddrawingforourcollegesanduniversities,especiallyforresearchuniversities.

Keywords:researchuniversity；strategicplan；strategicmanagement；strategiccontrol

一、麥大戰略實施與控制的背景分析

20世紀80～90年代，美國在全球競爭中所處的優勢地位面臨嚴峻挑戰。1992年，美國貿易赤字從1982年的364億美元上升到600億美元；同期美國出口產品中高科技產品的比重僅增加4%，而進口產品中高科技產品的比重卻躍升了20%［1］。1994年卡內基基金會對美國125所研究型大學的調查顯示，美國本科教育與西歐發達國家相比，存在較大差距，甚至不如中國、印度等發展中國家。作為知識創新源頭的研究型大學受到社會廣泛質疑，公眾認為，美國大學的國際競爭力正在下降。

麥迪遜威斯康星大學（以下簡稱“麥大”）是威斯康星大學系統的第一所分校，是一所有著近160年歷史（該校建于1848年，次年2月開始招生）的綜合性研究型公立大學。20世紀80年代末，麥迪遜威斯康星大學面臨著一些更為具體也更為棘手的問題與挑戰。從1988年開始，州經費在麥大所獲全部資源中所占份額逐步縮減，20世紀90年代末，麥大成為“十強”（theBigTen）大學聯盟中獲得州撥款最少的大學［2］。麥大與當時大多數研究型大學一樣，也存在著系科分割嚴重、師資隊伍渙散、學校管理效率低下的問題。1993年開始擔任該校校長，時任教務長、副校長的戴維•沃德（DavidWard）后來回憶道：“在我們的大學里，院系主任就像是封建諸侯，沒有統一的目標來約束他們無休無止的要求。”［3］面對高校數量迅速增長和生源數量趨于穩定的矛盾，麥大努力尋求應對競爭、提高組織效能的新路徑。

從20世紀80年代后期開始，麥大仿效60年代以來大企業在管理中采用的成本核算、建模預測等戰略管理方法，立足全局、著眼長遠，陸續出臺了三部戰略規劃，即《未來方向：21世紀的大學》（1989），《未來目標：麥迪遜威斯康星大學未來十年的工作重點》（1995）,《麥迪遜威斯康星大學戰略規劃》（2001），在實施中加強戰略控制，在控制中強力推進戰略實施，有效實現了既定目標，使麥大脫穎而出，成為美國研究型大學中的佼佼者。

二、麥大戰略控制的過程與特點分析

1.鮮明的目標系統

麥大始終將戰略目標定位于鞏固自身在美國乃至世界高等教育的領先地位上。三部戰略規劃實施與控制中都突出了研究、教學質量和“威斯康星理念”的重要地位，后兩部還將國際化列為戰略重點，既體現出戰略的遞進性和創新性，又保持了目標的具體性和操作性。

（1）以研究領先。卓越的研究工作是一流研究型大學的立身之本。1995年和2001年的戰略規劃在1989年“繼續進行研究領域的超越”目標的基礎上，相繼提出了新目標：一是增加研究資源，促進研究基礎設施建設；二是提高教育質量，為學生提供研究經歷；三是使研究為社會的經濟發展和福利服務。

（2）以質量取勝。卡內基基金會在1997年《重塑本科教育》報告中呼吁美國大學重視本科教育工作，提高教育質量。麥大1995年的規劃指出，優質的教學涉及整個學習環境的全面革新問題，“學習環境不僅是傳統的教室，還包含學生之間進行相互學習的宿舍和其它場所，現代技術是將課堂內外這些學習環境聯結起來的手段”，并提出了三項目標：改善學習環境，使其向課堂之外延伸；提高對大學生學業支持的服務水平；改革教學設計和實踐。2001年的戰略規劃提出了強化研究生和專業教育質量的四項目標：確保研究生掌握適應挑戰和早期職業生涯所需的技能；拓展跨學科研究和教育項目；使研究生和專業學生生源更具多樣性，更為優秀；促進對研究生和專業學生的學業支持和學生事務方面的幫助［4］(P14)。

（3）放大學校理念。“威斯康星理念”是麥大對世界高等教育作出的重要貢獻之一。在1989年麥大戰略“強化公共服務的責任”目標基礎上，1995年的戰略提出四項目標：與全球共享知識；鞏固與合作伙伴的聯系，形成新的合作伙伴關系；運用技術擴大為公眾服務的途徑；強化“威斯康星理念”的基礎，將大學的信息、學習和服務拓展至全州乃至全球。2001年麥大戰略進一步提出了四項“放大‘威斯康星理念’”的具體目標：促進威斯康星和全球經濟發展；運用跨學科方法探索社會問題；促進遠距離學習；擴大終身教育機會［4］(P30-32)。

（4）加速國際化進程。“國際化”是大學在經濟全球化、教育國際化進程中提高自身競爭能力的必然選擇。1995年麥大戰略提出“加入全球社區”的五項目標：發展有關世界的新的知識形式；建立與國內外大學的良好關系；加強與本科生有關的國際研究的教學內容；與全球社區分享知識；運用技術手段擴大影響空間。2001年的麥大國際化戰略目標更為明確和具體：保持學校在區域和國際研究中的領先地位；使各院系居于本專業領域國際領導地位；與國內外各種機構合作；促進教師參與跨學科的國際問題研究［4］(P33-35)。

2.縝密的組織系統

麥大在戰略管理中形成了由威斯康星大學系統董事會、大學學術規劃委員會、各種專門委員會或任務小組以及質量促進辦公室構成的戰略實施與控制系統。

（1）大學系統董事會（BoardofRegents）。依照威斯康星州憲章的規定以及麥大的傳統，大學系統董事會擁有學校重大事務的決策權。在戰略管理中，董事會明確大學系統的宗旨，明確所屬不同類別學校的核心宗旨，認可所屬各大學富有自身特點的宗旨。

（2）大學學術規劃委員會（UniversityAcademicPlanningCouncil）。它是麥大負責學科規劃工作的常設機構，受教務長直接領導，隸屬教務長辦公室，學術規劃與分析辦公室（OfficeofAcademicPlanningandAnalysis）為其提供行政支持。其主要職能是：在主要學科設置、長期學術規劃、學校發展和預算政策等方面，為校長和教務長提供咨詢。具體包括：審議新設專業、學位、院系及學院的申請，提出建立或停辦院系的建議，對學科專業進行評估等，并對學校設施和校園規劃機構所作的與學術工作有關的學校實體發展規劃提出咨詢意見。

（3）各種專門委員會和任務小組。人文學科、生物科學、自然科學、社會科學、人力資源與多樣化、學生事務等六個專門領域委員會提出的本領域發展意見，是戰略目標和具體措施確定的依據。為保證目標落實，圍繞各戰略重點，麥大還成立了由學校主管行政領導牽頭的任務小組，進一步研討具體戰略的實施措施，制定相應的實施方案。

（4）質量促進辦公室（OfficeofQualityImprovement，簡稱OQI）。它是目前麥大進行戰略管理的核心運作機構，直接受教務長領導。OQI成立于1990年，是時任教務長戴維•沃德極力主張將在全校推進“質量促進”過程作為學校戰略管理根本導向的結果。OQI不但通過組織協調，匯總來自學校各方面的意見，最終形成戰略規劃，而且協同多個任務小組，具體實施規劃。它形成了一套戰略規劃模型，供校內各單位采用（圖1）［4］(P53-70)；還設置了一個長期的信息互動平臺，以便于全校師生員工與校長溝通意見。

另外，麥大的校長、教務長，校長辦公室、教務長辦公室，隸屬行政副校長的規劃與建設辦公室，以及各個院系的院（系）務委員會等機構，都在戰略管理中發揮了重要作用。

3.與高等教育認證的促進作用

美國高等教育認證體系（SystemofAccreditationinHigherEducation）是一種民間性質的、以自我評價和同行評價為基礎的高等教育質量保障體系，有六個區域性認證機構，麥大認證工作由中北部院校協會（NorthCentralAssociation，簡稱NCA）負責。NCA對學校的發展方向、資源狀況、實施績效、可持續發展能力、內外部關系狀況等進行認證。麥大每年向NCA提供一份年度報告，每五年提供一份詳細評估報告，每十年接受一次綜合情況審查，另外還要不定期地接受NCA來校視察。麥大戰略正是在此過程中形成、實施并接受內外評價與監控的。正如美國學者安•多德（Ann•H.Dodd）指出的那樣：“認證是對戰略管理的潛在投入；大學的自我評估往往被當作戰略管理的催化劑。”［5］

4.營造氛圍，引導、激勵子系統實施規劃

學校戰略規劃確定以后，麥大通過各種會議、學校網頁、印制單行本等形式進行宣傳，使全校師生知曉戰略目標和內容，形成關注未來、關注發展的輿論氛圍，為各個單位及其成員實施戰略提供環境條件。學校還通過經費分配機制，鼓勵子系統依據戰略重點確定自身努力目標；通過專門機構如學校質量促進辦公室等，指導和幫助子系統有效實施戰略規劃。

5.反饋信息，監控實施

為反映戰略落實情況，麥大每年向全校師生和校外相關人士提供戰略最新進展的報告，并通過網絡、宣傳冊廣而告之。質量促進辦公室負責人每年要向教務長匯報各種舉措的實施情況和效果。學校每兩周舉行一次院系負責人聯席會議，交流經驗，評價效果，為進一步實施學校戰略重點校正方向。

戰略控制措施有效保障了戰略目標的實現。2002～2003財政年度麥大研究經費總額高居全美大學第三位，2004年獲得的聯邦研究經費超過52億美元；近幾年的年度本科生問卷調查顯示，90%以上的本科生對在麥大所受的教育“相當滿意”或“比較滿意”；麥大通過開辦“十萬個為什么”（TheWhyFiles）網站，成為全州科普教育的中心；麥大研究園吸引了諸多高技術公司的加盟，研究優勢迅速轉化為產品優勢，推動了本州的經濟發展；通過設立跨學科教師崗位促進了交叉學科的發展，提升了其在生命科學方面的全球領先地位；國際化方面，麥大不僅有聯邦政府資助最多的國際問題研究中心，被美國教育聯合會（American

CouncilonEducation）樹為國際問題研究的模范之一，而且麥大商學院是受聯邦政府資助、為美國企業進軍海外市場提供幫助的30個咨詢機構之一［6］。

三、借鑒與啟示

1.建設與戰略管理相適應的理念系統

戰略管理是高校尤其是研究型大學應對內外環境變化樹立的新思想、采取的新方略，是一種與計劃經濟時代“操作管理”截然不同的管理方式。研究型大學要建設具有全局意識、國際意識、經營意識、卓越意識等的新理念系統，以正確的思想保障戰略沿著一致的方向健康快速進展。

2.設立具體的戰略控制目標指標系統

麥大在戰略實施中將宏觀戰略方向分解成諸多具體目標，使戰略控制有的放矢。圍繞戰略目標，研究型大學需要設立可操作化的指標系統，以使戰略控制具體可行。

3.健全戰略控制組織系統

系列機構的設置是戰略實施與控制的組織保障。麥大董事會、學術規劃委員會、各種專門委員會、質量促進辦公室等組成的組織系統，在戰略目標實現中發揮了重要作用。研究型大學要結合國情、校情和屬地情況建立健全組織系統，保證戰略控制有效開展。

4.完善戰略控制文本系統

文本是戰略實施和控制的依據。研究型大學要圍繞戰略規劃制訂保證戰略目標特別是戰略重點實現的規章制度，約束和激勵所屬部門、單位及教職員工的行為；做好戰略實施的文本記錄和階段小結，及時匯總分析，校正戰略方向。

5.建立多維的戰略評價系統

對戰略規劃、實施和控制情況進行的評價是確立戰略控制措施、方法和手段選擇的憑借。研究型大學要結合教育主管部門對大學開展的評價情況，建立多維的評價系統，與戰略管理中的評價系統相互促進，保證戰略有序穩步推進。

6.設置戰略監控的信息反饋系統

信息時代的戰略管理要突出信息的地位，發揮信息的作用。麥大戰略管理中信息反饋回路的設置，增加了透明度，增強了互動性，為戰略控制與調整提供了豐富可靠的一手材料。研究型大學要利用信息技術優勢，整合力量，建設高效的戰略監控信息反饋系統，為戰略控制快捷有效開展提供重要的參考依據。

研究型大學是國家高層次人才培養和研究創新的重要基地，有著與企業不同的組織特點和文化特色。研究型大學戰略控制要強化宣傳和溝通，充分發揮文化機制的作用，運用多種激勵手段調動人才的積極性和主動性，變外在控制為內在控制，形成富有特色的控制體系，使發展戰略如同一塊磁石，將人們引向理想的未來，確保戰略目標如期實現，讓戰略管理真正成為研究型大學提升綜合實力和核心競爭力的新思路和新舉措。

［參考文獻］

［1］PuttingTechnologytoWorkforAmerica''''sFuture［EB/OL］..

［2］UniversityofWisconsin-Madison．NewDirections：TheReaccreditationProject，ASelfstudy［EB/OL］．http：//www．chancellor．wise．edu．

［3］Qualityiskeytohighereducation''''ssurvivalin21stcentury［EB/OL］.www.outreach.psu.edu/News/manazine/Vol-2/quality.html.

［4］Michael•J.Doris,John•M.Kelley,James•F.Trainer．Strategicplanning

inhighereducation［J］．NewDirectionsforHigherEducation，2002，（11）．

［5］Ann•H.Dodd．Accreditationasacatalystforinstitutionaleffectiveness［J］．NewDirectionsforHigherEducationResearch，2004，（1）：123．

［6］張弛．美國研究型大學戰略規劃工作探析［J］．高等教育研究，2005，（10）：95-101．