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【摘要】企業(yè)究竟應(yīng)該采取多元化還是專業(yè)化，這一直是目前企業(yè)所困擾的問題。其實，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展過程中一種試錯的過程，它們是企業(yè)內(nèi)在知識及能力的外在表現(xiàn)，如果企業(yè)內(nèi)在知識及能力與其外在表現(xiàn)相符，那么不論是多元化還是專業(yè)化，企業(yè)都會取得成功，反之則必定失敗。【關(guān)鍵詞】多元化專業(yè)化知識演化動態(tài)能力1【Title】Reiterateenterprise’spluralismandspecialized【Abstract】Enterprisesshouldadoptthepluralismorspecializedonearth,thishasbeenaquestionthatenterprisesperplexatpresentallthetime.Infact,pluralismhaveclearboundarywithspecializeditself,theyenterpriseevolutiononetryoncoursebymistake,Theyenterpriseinherentknowledgeandexternalmanifestationofability,ifenterpriseinherentknowledge,abilityandexternalmanifestationagree,Itispluralismorspecialized,enterprisescanachievesuccess,Certainlyfailonthecontrary.【Keywords】Pluralism;Specialized;Knowledgeevolve;【文獻綜述】【正文】一、中西方企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程（一）西方企業(yè)多元化發(fā)展的歷程關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進程，迄今為止，學(xué)術(shù)界大多以發(fā)達國家的企業(yè)成長模式為研究對象。其中，美國企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認為最具代表性。所以，我這里就美國企業(yè)為主要研究對象得出多元化發(fā)展歷程的主線。1、早期專業(yè)化時期19世紀中葉，人類社會中企業(yè)制度創(chuàng)新的中心從英國轉(zhuǎn)移到了美國，以需要大量內(nèi)部管理和復(fù)雜組織形式的鐵路公司為先導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)逐步興盛起來。據(jù)統(tǒng)計，1917年美國最大的278家公司中絕大多數(shù)是單一產(chǎn)品型企業(yè)，只有7%左右為主導(dǎo)產(chǎn)品型企業(yè)。另據(jù)一項對1909年美國最大工業(yè)企業(yè)的調(diào)查，產(chǎn)品多元化很明顯的只有4家：通用電器公司、西屋電器公司、美國鋼鐵公司、坎布亞公司。這也就是說，在美國企業(yè)發(fā)展的早期，絕大多數(shù)是高度專業(yè)化的企業(yè)，只有極少數(shù)呈現(xiàn)出較為“自然”的多元化發(fā)展趨勢。這是因為當(dāng)時企業(yè)還處于初級分工階段，生產(chǎn)技術(shù)比較落后，生產(chǎn)效率比較低，資源較貧乏，企業(yè)還沒有形成自己的核心能力，所以企業(yè)必須專注于某一領(lǐng)域，加大投入力度，加快研發(fā)速度，爭取在本行業(yè)取得競爭優(yōu)勢。2、專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變時期根據(jù)美國經(jīng)濟史學(xué)家錢德勒、高特等人的研究，美國企業(yè)的多元化經(jīng)營是從20世紀20年代開始起步的。二戰(zhàn)以后，多元化經(jīng)營成為大公司迅速擴張的重要方式；進入50年代初美國企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來越猛；在60年代末70年代初，隨著美國第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，美國企業(yè)多元化發(fā)展達到高潮。最典型的是ITT公司，該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業(yè)公司十強之列。在多元化經(jīng)營發(fā)展的道路上又經(jīng)歷了以資產(chǎn)組合為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化向以協(xié)同效應(yīng)為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化至以核心能力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化發(fā)展的歷程。20世紀中葉的“電子革命”使企業(yè)創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)平臺，使一批批，一群群新產(chǎn)業(yè)，新產(chǎn)品生成和發(fā)展起來。企業(yè)技術(shù)飛速進步，每個企業(yè)一般都擁有了一項或幾項核心技術(shù)，資源極大豐富，甚至出現(xiàn)了富余資源等待開發(fā)利用；企業(yè)經(jīng)營者們積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，管理能力也極大提高。且那時還處于市場經(jīng)濟的自由放任時期，市場上供不應(yīng)求，從總體上看正處于賣方市場態(tài)勢，許多行業(yè)存在著極大的行業(yè)吸引力。因此，眾多企業(yè)積極向外擴張，增加生產(chǎn)或提供商品或服務(wù)的數(shù)量，以滿足市場的需求，以促進企業(yè)的發(fā)展壯大。到了20世紀中后期，世界經(jīng)濟的發(fā)展又開始向新產(chǎn)業(yè)平臺演進，傳統(tǒng)（或模擬式）的電子及其在此一產(chǎn)業(yè)平臺上形成的產(chǎn)業(yè)，有的已走向成熟，有的已經(jīng)衰退。因此，有些企業(yè)的主營業(yè)務(wù)開始虧損，顧客不斷流失，至此這些企業(yè)不得不向新產(chǎn)業(yè)挺進以尋求企業(yè)的發(fā)展。另外，在本行業(yè)已經(jīng)占據(jù)有利地位的企業(yè)面對極具吸引力的新興產(chǎn)業(yè)，他們也在考慮尋求新的經(jīng)濟增長點。或是企業(yè)規(guī)模壯大到一定程度時也必然欲追求范圍經(jīng)濟效應(yīng)，此時企業(yè)也會選擇多元化經(jīng)營。20世紀60到70年代，市場競爭的激烈程度已達白熾化，為了分散經(jīng)營風(fēng)險，取得“東方不亮西方亮”的經(jīng)營效果，大多數(shù)企業(yè)比較理想的選擇就是采用多元化經(jīng)營。最后，是因為多元化經(jīng)營也有利于經(jīng)營者追求職業(yè)穩(wěn)定、升遷及其自身效用的最大化，多元化經(jīng)營也能使管理者避免遭受解雇。3、新型專業(yè)化時期從19世紀80年代開始，在美國及西歐就出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營的勢頭，并出現(xiàn)了“反混合兼并”“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)，企業(yè)開始注意核心競爭力的培養(yǎng)。進入90年代以后，受美國學(xué)者C?K?帕漢拉德和哈默學(xué)的著名論文《公司核心能力》的影響，回歸產(chǎn)業(yè)又一次成為眾多企業(yè)明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業(yè)的“巨無霸”，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。七八十年代通過兼并、收購實現(xiàn)了多元化經(jīng)營的大公司在隨后的幾年里發(fā)現(xiàn)多數(shù)公司并沒有達到多元化經(jīng)營的預(yù)期效果，有的甚至發(fā)現(xiàn)自己進入了一個完全陌生的行業(yè)，既做不好新行業(yè)的經(jīng)營，又耗費了資源和時間。就像美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特教授所說的“管理者發(fā)現(xiàn)他們永遠不能管理野獸”。而且經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營非但未能分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，反而在一定程度上加大了經(jīng)營風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險。在當(dāng)今經(jīng)濟社會里，新的產(chǎn)業(yè)群落、產(chǎn)品群落必將是建立在由“數(shù)字化信息革命”形成的產(chǎn)業(yè)平臺上，而被譽稱之為經(jīng)濟發(fā)展將“更美好”的20年（20世紀90年代至21世紀前10年），要求每一個企業(yè)都必須傾全力，大攻信息技術(shù)難關(guān)，才有可能達到形成更新、更優(yōu)越的核心競爭力機制及核心競爭力實力。這就是為什么西方發(fā)達國家諸多企業(yè)集中兵力，攻其（高新技術(shù)）一點，不及其余，走上知識經(jīng)濟專業(yè)化之路的原因。在這里值得說明的一點是，此時的專業(yè)化經(jīng)營早已不是工業(yè)化時代的那種專業(yè)化經(jīng)營模式。工業(yè)化時代的專業(yè)化是指只生產(chǎn)或提供單一品種的專業(yè)化，而當(dāng)前的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略則與適當(dāng)產(chǎn)業(yè)化相類似，它是指公司為將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)集中，在某一個確實的行業(yè)而進行總體謀劃，它強調(diào)企業(yè)要有核心業(yè)務(wù)。（二）中國企業(yè)多元化發(fā)展歷程1、專業(yè)化時期大多數(shù)企業(yè)都是依靠某一種技術(shù)生產(chǎn)或提供某一種產(chǎn)品/服務(wù)開始創(chuàng)業(yè)的。所以可以說此時企業(yè)經(jīng)歷了一段極其短暫的專業(yè)化經(jīng)營時期。另外，計劃經(jīng)濟時期，很多企業(yè)根據(jù)政府的行政命令決定生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品，企業(yè)無權(quán)自己根據(jù)市場需求決定其產(chǎn)品類型及產(chǎn)品組合，因此，那時企業(yè)基本上都處于專業(yè)化經(jīng)營階段。2、多元化時期但是改革開放后，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，現(xiàn)代經(jīng)濟意義上的企業(yè)才開始產(chǎn)生和發(fā)展。他們擁有自主權(quán)，而且那時商品短缺，作為消費者，不管是個人、團體或企業(yè)，即使有錢也很難買到所需要的東西。這時，對有些人來講，只要有錢辦企業(yè)，不管辦什么企業(yè)，辦多少企業(yè)，幾乎都能賺錢。正是這個時代逐步在企業(yè)家的頭腦里形成了一種觀念：膽大賺大錢，膽小賺小錢，沒有膽不賺錢。與此同時，由于新舊體制交替或并存，權(quán)力進入市場參與產(chǎn)品和利益分配，助長了這些暴利行為的發(fā)生和發(fā)展。企業(yè)既然有暴利可圖，它們就不會安下心來，苦心經(jīng)營，并在改進技術(shù)、加強管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴張，搞多元化，粗放經(jīng)營。另外，我國企業(yè)，尤其是國營企業(yè)實行多元化經(jīng)營，除了追求企業(yè)成長的目的，往往還考慮行政的（很多兼并行為往往是政府安排的），社會的（安置富余人員和開拓新的管理崗位）和體制的（國營企業(yè)優(yōu)先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（如果也可以叫）所謂“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略形式出現(xiàn)[1]。（1）“辦三產(chǎn)”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”，因為要解決職工子女“就業(yè)難”問題，解決富余職工生活著落問題。在“五七”干校、上山下鄉(xiāng)等形式行不通的情況下，直接以勞動人事部門或勞動服務(wù)公司辦的各種充當(dāng)國企“兒子”的集體企業(yè)、“福利工廠”，或純粹進入飯店、旅館、小百貨店等等服務(wù)行業(yè)。這在當(dāng)時，是并不管什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實上已開始進入這樣的“步驟”了。（2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來，許多企業(yè)大搞所謂的“多元化經(jīng)營”而興起的。人們普遍的想法是：什么賺錢干什么，或者能干什么行當(dāng)就上什么項目，或者有什么關(guān)系資源就辦什么企業(yè)，幾乎可以說，是純粹的隨機行為，或者有的干脆就是投機行為。從酒店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業(yè)，乃至房地產(chǎn)、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部分企業(yè)是為了防避風(fēng)險，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時期，計劃與市場雙軌轉(zhuǎn)折、膠著時期，賣方市場發(fā)展到頂峰。特別是80年代二次“搶購風(fēng)”的刮起，的確使部分企業(yè)的多元化經(jīng)營賺了點錢，于是，一些人更以此其“時”也，引其“是”也，高興地舉起了“多元化”這個法寶。但是，幾乎可以說，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的思考。（3）資產(chǎn)重組、上市公司中的多元化。在上市公司中，因為股東們、社會公眾都必然要強烈地關(guān)注主業(yè)發(fā)展狀況，因而，企業(yè)核心競爭力問題，也就“當(dāng)然”要為這些上市公司所重視。據(jù)1998年中報，深、滬二市284家已出申報的A股上市公司，其中129家營業(yè)突出、業(yè)績高速成長，而另外有113家或因整個行業(yè)滑坡（如紡織下降22.16%，化工下降12.16%），自行車下降248.39%），或因社會需求不足（這主要指商貿(mào)），或受東南亞危機影響（石化、金屬材料和進出口業(yè)，以及石油采、煉企業(yè)等）。此外，另有相當(dāng)一部分則主要是盲目多元化，大大削弱了企業(yè)的核心競爭能力及其此種機制的生成、發(fā)育。國外企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時，往往是為了規(guī)避單一市場的風(fēng)險，尋求到新的利潤來源，重視多元化經(jīng)營中產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)程度，而中國的企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時，往往過多地服從于公司擴大規(guī)模和低成本擴張的目標，加上我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營和管理上有一種獨特的“心態(tài)”，急于把企業(yè)規(guī)模做大，懷有一種明顯的“大公司情結(jié)”，當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)和原有市場滿足不了這種特殊“情結(jié)”的時候，就會迅速向其他產(chǎn)業(yè)和其他市場滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度如何，導(dǎo)致企業(yè)盲目多元化。巨人集團正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向與軟件毫無關(guān)聯(lián)的保健品業(yè)以及房地產(chǎn)業(yè)進軍，最終兵敗78層巨人大廈。3、適度多元化時期巨人集團的隕落給企業(yè)多元化敲響了警鐘。眾多學(xué)者對此加以研究，認為企業(yè)多元化經(jīng)營仍然是大公司或公司集團發(fā)展的必由之路，但是絕不能搞盲目多元化，在大公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中，多元產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性是企業(yè)成功實施多元化經(jīng)營的一個重要選擇標準。更有學(xué)者研究認為多元化根本不適合中國企業(yè)，只有專業(yè)化才能在強手如林的世界競爭格局中立于不敗之地。從以上的原因分析中可見，企業(yè)的發(fā)展大體上經(jīng)歷了三個階段，從表現(xiàn)形式上看是專業(yè)化向多元化又向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變。而我們從各階段為什么會選擇專業(yè)化或多元化的發(fā)展模式的分析中可以看出，其實，專業(yè)化與多元化的變化只是表面現(xiàn)象，而變化的本質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部知識及能力的演化，在20世紀初企業(yè)發(fā)展處于初期階段，它們的知識及能力還處于積累階段，此時，企業(yè)的知識及能力，只能用于維持企業(yè)的正常發(fā)展。但到了20世紀中后期，企業(yè)經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，積累了豐富的經(jīng)營經(jīng)驗及管理能力，很多企業(yè)也已在本行業(yè)占據(jù)了有利的競爭地位，企業(yè)的各種資源極大豐富，還出現(xiàn)了大量的富余資源，很多企業(yè)已初步形成了基于知識的核心能力，此時企業(yè)基于發(fā)展狀態(tài)的目標，就會選擇多元化經(jīng)營。但是到了90年代，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)適用于專業(yè)化經(jīng)營的某些知識或能力到了多元化領(lǐng)域，不一定就能適用，有的甚至成為多元化經(jīng)營發(fā)展的障礙，結(jié)果非但未能在新的行業(yè)占據(jù)有利地位，反而連本行業(yè)的優(yōu)勢地位也失去了，或者還有一些企業(yè)本身的多元化行為就是盲目性的，專業(yè)化沒做好就跟風(fēng)搞多元化，結(jié)果可想而知。因此，很多企業(yè)回歸專業(yè)化，集中力量構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。從而，我們可以從中西方企業(yè)的多元化發(fā)展歷程中得出一個結(jié)論：多元化與專業(yè)化只是企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，而成功企業(yè)的內(nèi)在知識及能力與其外在表現(xiàn)是相符一致的。二、企業(yè)專業(yè)化與多元化路徑的本質(zhì)分析（一）GE的多元化道路幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。國內(nèi)大部分公司在學(xué)GE走多元化的發(fā)展道路。實際上我們學(xué)GE多元化，卻忽視了GE多元化背后真正偉大的東西。GE在為自己多元化發(fā)展做論證時，曾經(jīng)制定了三條基本的原則：其一，必須在本行業(yè)擴張，要堅持專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。其二，投資回報率必須高于是2%。其三，未來的多元化產(chǎn)品一定要在市場份額的排列中占所前3名的位置。從戰(zhàn)略層面上講，GE多元化成功的原因主要有：1、多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。2、多元化公司必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴張。譬如，GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。3、多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，GE公司在80年代設(shè)定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必須擁有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則，GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。從GE多元化成功的經(jīng)驗，我們可以看出，企業(yè)知識及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)形式。GE的多元化始終未超出它的核心業(yè)務(wù)行業(yè)，GE的多元化經(jīng)營是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的，GE不會盲目搞多元化，它在進行多元化經(jīng)營時強調(diào)構(gòu)建基于組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性的核心競爭力，GE的多元化業(yè)務(wù)能夠共享GE的核心競爭力，也就是說GE公司的核心競爭力支撐了多業(yè)務(wù)的擴張。另外，GE還強調(diào)對知識的管理，注重企業(yè)隱性知識的獲取及應(yīng)用，公司形成了一種具有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，正是這種基于知識的核心能力觀才保證了GE多元化經(jīng)營的成功。（二）諾基亞的專業(yè)化道路諾基亞作為從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的成功企業(yè)，其成功的經(jīng)驗在很大程度提示了專業(yè)化道路成功的必要條件，在此總結(jié)出來希望能給我國企業(yè)的專業(yè)化建設(shè)提供一些參考建議。從戰(zhàn)略層面上，可將諾基亞道路成功的經(jīng)驗總結(jié)為下面三點：第一、必須從國際競爭背景與趨勢來定義業(yè)務(wù)選擇模型，進而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務(wù)，從而使公司獲得持續(xù)加速成長的資格，避免日本公司那種“只埋頭造車（創(chuàng)造了第一流的效率，不管路線有沒有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn)業(yè)變革拋棄）”的情況。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動通訊的領(lǐng)導(dǎo)者，從而將沾沾自喜的摩托車托運羅拉下領(lǐng)導(dǎo)位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個人”，此時感到危機的是仍然不可一世的微軟。第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點，從而使公司保持一個完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵員工去勇于承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)新。譬如說諾基亞之道強調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。第三，必須強調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強調(diào)消費者而不是產(chǎn)品，強調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢，從而使公司的競爭優(yōu)勢建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費者仍然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。從諾基亞的專業(yè)化成功的經(jīng)驗中我們同樣可以看出，企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式與其企業(yè)的知識及能力是相符的。80年代，諾基亞將自己的未來定位于移動通訊，開始收縮戰(zhàn)線，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務(wù)，放棄沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，從而使企業(yè)得以成長。三、企業(yè)的知識及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)企業(yè)在成長初期，由于其知識與能力尚處積累階段，企業(yè)還未形成自己的核心競爭力，此時，企業(yè)只能集中自己有限的資源與能力，投入到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上來，發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低成本，爭取盡快在本行業(yè)占據(jù)競爭優(yōu)勢地位。企業(yè)發(fā)展到一定階段，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為企業(yè)的多元化經(jīng)營提供了相關(guān)條件，取得了相對優(yōu)勢的競爭地位，積累了豐富的管理經(jīng)驗，初步形成了核心競爭力。企業(yè)開始力圖在原有產(chǎn)業(yè)之外尋找新的經(jīng)濟增長點，追求范圍經(jīng)濟，擴大經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)便會采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)實行多元化的原因是多方面的，①從外部原因分析，主要是市場容量的限制。市場需求與市場容量的有限性會促使企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。同時，市場需求的多樣性和不確定性，也會誘使企業(yè)進行多元化經(jīng)營以分散風(fēng)險，尋求新的發(fā)展空間。②從內(nèi)部來說，實行多元化的原動力，是為了更充分地利用企業(yè)的剩余資源，最大限度地實現(xiàn)“范圍經(jīng)濟”。范圍經(jīng)濟實質(zhì)上是指企業(yè)多個業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源，尤其充分利用企業(yè)的剩余資源，既包括有形資源（生產(chǎn)能力、營銷、分配與服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新系統(tǒng)等），也包括無形資源（商標、企業(yè)商譽、管理技巧、技術(shù)知識等）。下面將以格蘭仕為例，說明企業(yè)的知識及能力與企業(yè)外在表現(xiàn)的關(guān)系，得出知識及能力的演化決定了企業(yè)的外在表現(xiàn)是專業(yè)化還是多元化。格蘭仕的成長與業(yè)績，與其制定的富有個性化的戰(zhàn)略，并堅持不懈地實施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者可以說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運作。（1）創(chuàng)業(yè)階段：1979年—1992年初，格蘭化主要從屬于輕紡行業(yè)，其經(jīng)營范圍具有明顯的前向一體化。由此可判斷，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實施方面有一定的經(jīng)驗和能力。這個階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，具產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營方式進行，這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的目標。（2）轉(zhuǎn)向階段的集中一點戰(zhàn)略。1992年9月，格蘭化引進當(dāng)時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線，毅然向微波爐行業(yè)進軍，并將從事羽絨服生產(chǎn)十幾年來的積累全部投入微波爐項目。這個階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的，但其集中一點戰(zhàn)略有自身的特點，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一點，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的“某點”，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營這個新的“點”；后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點，沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移問題。從這個角度來看，格蘭仕的集中一點戰(zhàn)略實施的困難度要大，這是因為從原有行業(yè)撤出并不是短時間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低（可以說是無相關(guān)的），經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點戰(zhàn)略的成功是一個很值得探討的問題。這個階段的起點——1993年，格蘭仕集團的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10%，在其后的過程中，格蘭仕集團不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地擴大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到這個階段的終點——1997年底，格蘭仕成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。集中一點戰(zhàn)略的要點是選擇一個較合適的“點”，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營資源把這個“點”做精、做深、做透、做大，并建立進入壁壘，使競爭者不斷退出（主動或被動），潛在競爭者不敢冒然進入，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營目標。格蘭仕集團于1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營“點”是合適的：第一，中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達國家相比差距很大，因此，其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地——廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù)。不僅如此，格蘭仕集團在其后的經(jīng)營中，始終堅持集中一點毫不動搖。格蘭仕集團不僅將輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長，從1993年的試產(chǎn)1萬臺到1997年的近200萬臺。建立進入壁壘是集中一點戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團在這方面的表現(xiàn)也是突出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)和專有技術(shù)。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向中市場推出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，擴大市場占有率。1996年8月和1997年10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價格，其成效非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進一步降低總制造成本。（3）新階段的多元化與國際化戰(zhàn)略。1998年開始的格蘭仕集團發(fā)展的新階段，其戰(zhàn)略重點在多地化與國際化。多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進行的，除微波爐外，格蘭仕集團向市場推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。這個階段的多元化經(jīng)營有如下特點：第一，以獲取范圍經(jīng)濟效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略能力為目標；第二，產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是銷售存在高度的相關(guān)性；第三，在初步形成亞核心能力的基礎(chǔ)上進行的；第四，以內(nèi)部開發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型的戰(zhàn)略模式。國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而且還表現(xiàn)在市場的國際化、研發(fā)的國際化及人才的國際化上。四、結(jié)束語綜上所述，作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展過程中一種試錯的過程，是一種干中學(xué)的過程，多元化也好，專業(yè)化也好，其實是企業(yè)內(nèi)在知識及能力演化的一種外在表現(xiàn)，究其本質(zhì)是沒有分野的，但是，在實踐中，企業(yè)總是根據(jù)自己的知識及能力狀況選擇一種適合自己成長的發(fā)展戰(zhàn)略，卻從沒有哪個企業(yè)試圖將多元化與專業(yè)化聯(lián)系起來的，總認為多元化與專業(yè)化無法并存。由于動態(tài)競爭環(huán)境的存在，企業(yè)的知識及能力總是處于不斷演化之中，因此，作為企業(yè)知識及能力的外在表現(xiàn)形式多元化與專業(yè)化必定也始終不斷變化，企業(yè)不可能將多元化或?qū)I(yè)化作為自己永恒不變的發(fā)展模式。既然多元化與專業(yè)化的轉(zhuǎn)化的內(nèi)在本質(zhì)是企業(yè)的知識演化及動態(tài)能力，那么對于專業(yè)化與多元化能否形成一個基于知識演化與動態(tài)能力觀念統(tǒng)一呢？這也許正是以后關(guān)于多元化與專業(yè)化的研究方向。注釋[1]管益忻、韓繼志.論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)化之關(guān)系[J].中國工業(yè)經(jīng)濟.1999.3【參考文獻】1、徐康寧.現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略[M].南京大學(xué)出版社.20012、管益忻、韓繼志.論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)化之關(guān)系[J]p.中國工業(yè)經(jīng)濟.1999.33、姜汝祥.多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同——從公司管轄體系對比TCL與GE、諾基亞之間的差距[J].管理科學(xué).2003..24、傅賢治.多元化經(jīng)營與企業(yè)擴張方式的選擇[J].中國工業(yè)經(jīng)濟.2001.85、芮明杰.論企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的再認識[J].中國工業(yè)經(jīng)濟.1998.116、宋養(yǎng)琰.多元化：企業(yè)的陷阱[J].工業(yè)企業(yè)管理.121—1227、米爾頓?科特勒.多元化與單一化的兩難選擇[J].21世紀經(jīng)濟報道.2002.5.138、程進.企業(yè)多角化經(jīng)營與競爭優(yōu)勢[J].2001.059、金占明、程強.多元化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)選擇理論——匹配性評價矩陣及其啟示[J].清華大學(xué)學(xué)報:哲社版.1999.210、王秀中.企業(yè)多元化：理論與實踐的反映[J].中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報.2002.711、李揚、王國剛等.金融危機與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略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