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據聯合國貿發會議《2001世界投資報告》稱，全世界最大的500家跨國公司已有近400家在華投資，中國正在成為許多跨國公司重要的生產基地、采購基地和研發基地。這表明眾多跨國公司都認識到，中國市場是全球最后一塊有待開發的巨大市場；作為跨國公司，如果沒有堅定的中國戰略，都無法真正實施全球化戰略。跨國公司在華投資大體可以劃分為三個階段，一是在20世紀80年代的調查和試探階段；二是90年代的大規模進入階段；三是90年代末期以來，隨著中國加入WTO前景明朗化，跨國公司在華投資進入大發展階段。本文試圖在分析近一二年跨國公司在華投資和經營行為的特點后，進一步提出我國企業的應對戰略。

一、跨國公司對我國投資的新發展

近年來，跨國公司對中國的直接投資不斷加大；中國利用外國直接投資的重點，也逐漸由吸引小規模投資轉向吸引跨國公司的投資。在1998年《財富》雜志公布的世界最大的500家跨國公司中，除了少部分公司因為中國政策限制外貿進入某些行業而不能投資外，幾乎都在中國進行了投資。（注：王允貴：“跨國公司全球擴張與中國的政策選擇”，《經濟研究參考》，2001年第4期。）歸結起來，跨國公司在華投資的特點至少有三方面特點。

一是隨著對中國市場環境的逐漸熟悉，以及對中國市場潛力和重要性認識的加深，跨國公司開始在華大規模系統化的投資。這種大規模系統化投資，一方面表現為跨國公司不僅僅向單個的企業進行投資，而且對一個產業的上、中、下游各個階段的產品進行整個產業鏈條的大規模投資；另一方面還表現為跨國公司不僅僅把生產基地設在中國，而且對研究開發、采購、生產、銷售和售后服務等各個運營環節進行全方位系統的大規模投資，使中國成為支撐跨國公司全球化戰略的運營中心之一。近一二年眾多跨國公司不斷追加在華投資，擴大生產線和投資領域，拓展經營職能。例如，為增強企業科技創新和新產品開發的能力，上海貝爾公司追加投資達1.1億美元；英特爾科技（中國）有限公司自在浦東建立第一個生產企業以來，已先后兩度增資，投資規模由0.951億美元擴大到1.98億美元；摩托羅拉公司已經提出要在中國推行“3個100億”戰略，即未來5年在中國的三個“百億美元計劃”——產值實現100億美元，累計投資額100億美元，本地采購量達到100億美元。（注：陳佳貴等：“跨國公司在中國的新動向”，《經濟管理》，2001年第2期。）另外，很多一直把中國作為生產基地的跨國公司開始在中國設立研發中心，近年來已有通用、大眾、IBM、微軟、杜邦、拜耳、愛立信、摩托羅拉、朗訊、惠普等一大批世界著名的跨國公司在中國設立了研發中心。據初步統計，目前這類研發中心已近150個。（注：李海艦：《引進外資的形式與結構變化》，中國社會科學院工業經濟研究所研究報告，2002年。）中國加入WTO后，許多跨國公司進一步拓展了自己的經營目標。據《2001跨國公司在中國投資報告》，世界最大的汽車制造商美國通用公司認為，中國“入世”將為通用公司提供變成中國當地企業的好機會，計劃5年后在華經營達到30億美元的規模。（注：轉引自冀文海：“WTO時代：跨國公司要做‘領頭羊’”，《中國經濟時報》，2002年1月7日。）諾基亞是全球三大通信工具制造企業之一，為了加快與中國信息產業的融合，計劃100億元建立北京星網工業園，該工業園的銷售額將達到500億元，將創造1萬個就業崗位。韓國三星提出，如果中國具備配套的環境，只要中國允許，就進入中國相關領域，包括三星的一些業務中心也將轉移到中國，特別是電子領域的一些業務。日本索尼公司的戰略是以中國為中心的區域性戰略，除制造業，索尼其他業務（包括電影、唱片和游戲在內的娛樂產品和網絡產品）也要進入中國。世界著名的連鎖餐飲企業麥當勞公司，由于世界經濟形勢的影響，2001年整體利潤大幅度下降，不久前還不得不做出了在全球關閉250家連鎖店的決定，但同時麥當勞公司卻宣布，從現在到2003年，每年確保要在中國新開100家店。此外，包括柯達、聯合利華在內的14家跨國公司在中國投資的企業目前已完成了股份制的改造工作，有的則已完成了上市前的輔導期，同時上海外國投資工作委員會還在受理十多家知名外商投資企業的上市申請。不久以后，這些世界著名企業的子公司很可能會成為在我國滬深證券交易所上市交易的上市公司，中國證券市場的現有格局將發生歷史性的改變。跨國公司在中國的大規模系統化投資戰略表明，中國投資環境的改善和未來經濟發展的巨大潛力；另一方面也表明跨國公司認識到能否在中國市場占有一定的地位，可能在很大程度上將決定他們在21世紀的命運。

二是隨著跨國公司在中國投資規模的逐漸擴大，跨國公司在華投資戰略上逐漸開始強化協調控制機制，以確保其投資收益和公司的未來發展。這種強化協調控制的管理戰略主要體現在跨國公司開始將亞太地區總部移到中國，或者建立中國地區總部。跨國公司地區總部，是跨國公司經營戰略地區化和全球化過程中一個重要的地區組織機構，它的權限是處理不能由國家或地區一級的公司機構處理、而必須由總部決定和協調的問題。近年來，一大批跨國公司在中國設立的具有管理中心性質的地區總部，包括國際商業機器（中國）有限公司(IBM)、北電網絡（中國）有限公司、康柏（中國）投資有限公司、朗訊科技（中國）有限公司、三星（中國）有限公司等著名跨國公司。初步統計，在北京，具有跨國公司總部性質的投資性公司已經達到110多家；在上海，已有25家公司建立了地區總部，有14家企業建立了具有總部性質的投資性公司。現在上海的外商辦事處已有1500多家，一旦條件成熟，許多辦事處會馬上升級為地區總部。（注：黃群慧：“400洋巨頭升級‘中國攻略’”，《經濟日報》，2002年5月9日。）跨國公司在中國設立地區總部，說明跨國公司開始著眼于在中國市場的整體投資和戰略投資，并對在中國分散的單個投資項目進行協調控制，優化組合，以期產生整體效益。

三是伴隨著西部大開發的啟動，大型跨國公司加大了對中國西部地區的投資。1999年底，西門子投資50萬馬克設立的重慶大學自動化培訓中心落成。該公司進入重慶3年來，在這里參加或促成的工程及銷售項目金額達2000多萬美元。世界500強企業中，已有60多家在成都、重慶落戶，有30多家在西安落戶，其中多數駐足高科技領域。更多的跨國公司開始把新產品研發和實驗機構直接建在西部，僅2000年4～6月，就有10多家電子信息行業的跨國巨頭相繼到西安建立新產品研究開發基地，如美國IBM公司投資2000萬美元與西安軟件產業園合作搭建了全球最大的軟件網上發行站。此前不久，摩托羅拉公司在成都投資建立網絡系統研發中心的計劃開始實施；荷蘭飛利浦公司投巨資將中國總部的基礎實驗室也建在了西安。（注：陳佳貴等：“跨國公司在中國的新動向”，《經濟管理》，2001年第2期。）跨國公司西部區位戰略表明，利用跨國公司的技術、資金、管理優勢促進我國西部大開發是可行的。今后，結合國家對西部大開發的政策取向，借鑒東部成功的經驗，制定新的優惠政策，吸引跨國公司前來西部投資，無疑是促進西部發展的重要措施。

二、跨國公司對我國企業并購的特點

跨國投資分為兩種形式，一種是所謂的“綠地投資”，即新建企業（包括合資和獨資）；另一種是跨國并購。由于受到政策的限制和我國國內資本市場成熟程度的影響，在我國吸引的直接投資中外資一直以“綠地投資”為主，跨國并購較少。近年來“綠地投資”這種形式在繼續采用，但是外方獨資和外方控股所占的比例越來越大。1992年外國企業在中國的投資有50%用于合資企業中，而2000年這個數字已經降到30%。據調查，2000年，500強在天津投資企業共有120個，其中，外商獨資企業48個，占40%；外方控股的合資企業有51個，占42.5%；雙方股權相等的12個，占10%；中方控股的合資企業9個，占7.5%。外商獨資和外方控股企業合計占82.5%，外方有控制力的企業比例較大。即使在投資時由我方控股的企業，在以后增資擴股中，也有相當一部分增加了外方的份額。例如，天津120家500強投資項目中，約有40%是通過增資擴股實現控股的。上海對48家增資的外商投資企業作過統計，其中20家發生了股權份額的變化，外方股份在增資中比例上升的有14家。深圳的中外合資企業，在設立之初，中方與外方的股權比例一般差距不大，在企業發展過程中，外方不斷增資擴股，所占股權比例不斷增加，目前500強在深圳的合資企業中，大多數已經是外方控股企業。（注：陳佳貴等：“跨國公司在中國的新動向”，《經濟管理》，2001年第2期。）

除“綠地投資”以外，1998年以來，受國際跨國并購浪潮的影響和我國即將加入WTO的預期驅動，跨國并購逐漸增多，外資進入中國已經開始從建立三資企業向并購本地企業發展。表1為2000～2001年國外跨國公司并購中國企業的案例。由于并購可以縮短投資時間、能夠迅速擴大規模、迅速地“吃掉”國際競爭對手、從而獲得市場份額，可以預計在WTO規則下，越來越多的國際知名企業及跨國公司將通過并購方式搶占中國這個巨大的市場。

跨國公司對中國企業的并購雖然已經是一個不爭的事實，但是也應該看到，由于許多因素的制約，它的比重還較低。據統計，外商通過并購方式進行直接投資的比重還不到全部直接投資的10%。因此，它仍然表現出某些初始階段的特征。

從并購的行業看，主要集中在原先已經進入的制造業行業；從其發展看，都有一個從制造業向服務業延伸的過程。有關資料顯示，全球跨國性投資超過50%的投資是服務業，而且多數是采用并購方式實現的。跨國公司對中國企業的并購目前多發生在制造業，一方面，說明它們比較早地進入了我國的制造業，對這個行業比較熟悉；另一方面，也說明我國制造業的重組任務還很重，它們在這個行業還有很大的發展空間。隨著制造業重組的深化，競爭的激烈和我國服務業的逐步開放，跨國并購必將向服務業發展，我們必須有這個思想準備，未雨綢繆。

從并購的方式看，還主要是以間接并購為主。通常采用整體或部分購買上市公司的母公司或控股企業，從而通過迂回的方式間接控股上市公司。在上述案例中，法國的阿爾卡特公司就是通過這種方式完成對上海貝爾的并購的。當然除此之外，也有采取直接并購方式的。但是，由于中國A股市場尚未對外資開放，直接并購主要以協議收購方式實現，如通過協議方式獲得國有股和不流通的法人股的轉讓等等。

表12000～2001年國外跨國公司對中國企業并購行為例舉

并購時間并購內容

2000年9月11日荷蘭皇家殼牌集團與中國石化正式簽署了戰略聯

盟協議，出資4.3億美元購買中石化的股票，并

與中石化合作，聯手收購國內的500個加油站。

2000年10月4日全球最大的專業性移動電話運營商沃達豐宣布成

功購得中國移動電話2%的股權，終于使一向堅冰

覆蓋的中國電信市場開了一條小縫。

2000年10月18日中石化在海外上市，美孚以10億美元的認購，成

為中石化的第一大海外股東。

2000年10月28日美孚與中海油簽訂協議，投資20億美元，在廣東

大亞灣建造一個石化公司；同時斥資購買了中海

油公司價值4億美元的股票。

2000年12月6日、7日上海梅林、海虹股份先后有關股權變動的公

告，一條中等規模的國際并購大鱷——法國達能

終于浮出中國水面。這次并購涉及的金額只有1.

8億元。此前，中國飲用水領域的冠亞軍娃哈哈、

樂百氏已經歸居達能門下。

2000年12月通用汽車年底與中國第7大汽車公司柳州五菱達

成協議。根據此項協議，柳州五菱將在2001年第

一季度通過B股上市，屆時通用將會收購該公司3

4%的股份。此外，沃爾瑪、福特、豐田、聯合利

華等許多世界500強企業都制訂了雄心勃勃的收購

計劃，待中國加入WTO，A股市場對外資解禁，將

在中國水域展開大規模的捕撈行動。

2001年2月艾默生收購安圣電氣。華為集團與艾默生電氣簽

署并購協議，華為集團將其電氣業務部門——現

在的安圣電氣有限公司作價7.5億美元現金，出

售給美國最老牌公司之一艾默生電氣。愛默生此

次收購的目的是利用中國的生產和分銷資源來降

低企業的運營成本，同時提高公司全球網絡動力

服務。

2001年4月17日美國IDT并購新濤科技。全球領先的通信集成電路

供應商IDT公司以8500萬美元并購國內一家電信

集成電路供應商新濤科技（上海）有限公司。此

次合并是通過現金購買股票的方式進行的。新濤

半導體公司將成為IDT公司的一家分公司，這將

有助于IDT公司進一步發展全球網絡統一的語言

數據解決方案。新濤科技（上海）有限公司是風

險投資在中國參股投資的一家高科技公司。

2001年10月23日阿爾卡特控股上海貝爾。上海貝爾公司與法國阿

爾卡特公司達成協議，阿爾卡特將從中方股東收

購上海貝爾10%加1股的股份，同時買斷比利時擁

有的上海貝爾8.35%的全部股份。兩筆交易結束

后，阿爾卡特擁有上海貝爾的股份從31.65%升至

50%加1股，中方占50%減1股。作為世界上著名的

電信跨國企業之一的阿爾卡特，此次通過3億美

元現金收購上海貝爾股份，成為中國電信領域首

家成立股份制公司的國際企業。

資源來源：根據以下資料整理：(1)中國社會科學院工業經濟研究所：《中國工業發展報告(2001)》，第378～379頁，經濟管理出版社，2001年版；(2)曹建海：《企業競爭行為的新變化》，中國社會科學院工業經濟研究所研究報告，2002年。

三、積極應對國外跨國公司對我國企業的并購

一是應該科學分析跨國公司的跨國并購行為對我國經濟環境的影響。從總體上分析，跨國公司對我國企業的并購行為對我國經濟環境的影響是多方面的。（注：屠正鋒：“并購式外國直接投資的趨勢和影響”，《國際貿易論壇》，2000年第2期。）從國際收支角度看，由于外國直接投資大量的持續流入，外資企業交易對國際收支的直接效應是正的，但由于需要進口大量資本品以及原材料，再加上利潤匯回，對于經常項目的影響仍然是負的。從市場結構變化看，歐美跨國公司運用資本、技術、管理優勢，通過對重點行業、產業的企業進行兼并與收購，會使其對我國市場份額占有范圍明顯擴大，必然會引起市場集中程度的提高。從產業發展角度看，一方面，外國并購的直接投資，帶來了比以往更多的高新技術，這有利于我國的產業升級；但另一方面，由于外國并購、直接投資著眼于國內市場，無意提高我國產品的國際競爭力，而可能影響國內產業結構的升級。從對國有企業改革和國有經濟重組的影響角度分析，跨國兼并帶來的大量外資流入，有利于國有企業股權多元化和國有經濟戰略重組，能在一定程度上解決國有企業技術落后、缺乏市場和管理不善問題。但外資并購在某種程度上會影響國有經濟的地位，這一點對于處于戰略性行業的大型國有企業而言，尤其應該引起注意。

二是在分析環境變化的基礎上，我國企業要明確自己面對國外跨國公司并購行為的戰略基點。從國民經濟發展角度看，我國既要使外資并購有利于我國的產業結構升級、市場有序競爭和國有資產重組，又要免于受跨國并購造成壟斷、產業滲透、國有經濟戰略性地位的喪失等的不良影響。從企業自身發展角度看，面對國外巨型公司對我國企業的并購戰略和行為，我國企業的戰略基點是：“以我為主，尋求互補”。所謂“以我為主”，就是要堅持自己的發展和成長戰略，圍繞自己的發展戰略和戰略目標選擇是否允許跨國公司實施并購活動，跨國公司并購活動的介入程度以不損害我國企業的成長發育為限，對于涉及到國計民生和國家安全的產業，如能源、化工、電子、鋼鐵、信息、生物、新材料等產業，在并購中力求中方的多數股權以及技術的控制權。（注：劉超然：“中國企業參與跨國并購的利弊分析”，《國際經濟合作》，2000年第2期。）所謂“尋求互補”，就是在具體的并購談判過程中，努力做到優勢互補，通過引進跨國公司的先進技術、資金和優秀管理技能，使跨國公司的并購行為能夠促進我國公司的成長，符合我國公司長遠發展的戰略目標。要盡量避免并購后的企業停留在跨國公司全球價值增值鏈條中的低水平層次這種情況發生。

三是面對跨國公司的國際并購，在剛剛加入WTO的幾年內，我國企業的基本戰略選擇應該是建立戰略聯盟。戰略聯盟(strategicalliances)，是指兩個或兩個以上的企業為了實現自己在某個時期的戰略目標，通過合作協議方式所結成的松散聯合體，以達到資源互補、風險共擔、利益共享。它是介于市場和企業之間的一種交易方式，企業之間“超出了正常的交易關系又沒有達到兼并的地步。”（注：轉引自曾忠祿：《公司戰略聯盟組織與運作》，中國發展出版社，1999年版，第2頁。）戰略聯盟與企業并購不同，戰略聯盟在大多數情況下沒有資本關聯，加盟企業地位平等，各企業保留自己的獨立運作。由于操作復雜、交易成本高以及股權約束的特點，并購比戰略聯盟更注重長期的利益，而戰略聯盟中有很多屬于機會性的戰略聯盟。根據麥肯錫、瑪莎管理資詢公司等咨詢機構以及波特等人的實證研究，約有一半的兼并以損失價值而告終。而戰略聯盟的成功率要高一些，哈賓森和派科對過去15年大量案例的研究表明，實施戰略聯盟成功率比較高的企業可以達到90%。成功率低的企業也可以達到37%。（注：程兆謙、徐金發：“并購與戰略聯盟的比較研究”，《決策借鑒》，2001年第2期。）

我國企業面對跨國公司的國際兼并，應注意聯盟戰略的運用。這種聯盟包括兩類，一類是中國企業和國外跨國公司的聯盟；另一類是國內企業間的聯盟。如果能夠與國外跨國公司建立戰略聯盟，既可以有效地防止由于跨國公司的并購而產生的負面影響，又可以通過聯盟提高管理水平，學習國際慣例，積累國際經驗。由于跨國公司急需了解中國市場的實際情況，本身就有一種聯盟的需求，當并購戰略遇到強硬的抵抗后，它們就會退而求其次，與我國國內企業進行戰略聯盟就成為跨國公司的一個現實選擇。關于第二類戰略聯盟——中國企業間的聯盟，其意義不僅在于重新整合企業資源，擴大企業的外延，更在于利用團隊聯盟的強大資源，使聯盟成員在資源整合后的新平臺中資源共享、互惠互利、共同進步，進而構成了國外跨國公司進入中國的巨大障礙，提高了國外跨國公司對中國企業進行并購的成本。實際上，如果中國大企業能夠有效地運用這兩類戰略聯盟，對于國外跨國公司的對我國企業的跨國并購，就大可不必有過多的擔心。

四是采取積極的防御策略，防止跨國公司的惡意收購。目前雖沒有外資公司在中國A股上市，但外資通過受讓股權，或戰略投資人絕對控股的方式與國內企業合作，而間接進入中國股市的做法已屢見不鮮，如美國通用與上海汽車、江鈴汽車與福特汽車、東方通信與摩托羅拉、大唐電信與朗訊等。（注：謝mín＠①：“中國未來10年上演西方百年并購史”，《中國經營報》，2001年12月18日。）雖然在我國加入WTO后的2～3年內，我國在很多環節上（如迄今為止有關外資并購操作的法律和政策基本還處于真空狀態）還制約著外資并購在我國A股市場中的發展。但是，根據跨國并購投資的國際主導趨勢以及我國證券市場的發展特征，可以預見在將來，我國A股市場將成為發生外資并購的重要場所。外資并購國內上市公司雖然有其積極的意義，但同時將又可能產生很多問題，如惡意收購問題，市場壟斷問題，并購過程中國有資產流失問題，外資突然撤離而引發金融危機的風險問題，等等。這一方面要求國家完善法規建設，包括應制定收購和兼并法、反壟斷法，完善《反不正當競爭法》，規范和強化證券市場的監管，建立和完善并購前國有企業資產評估制度等；另一方面，要求企業學習和借鑒國外企業的防御并購的策略，防止惡意收購。在國外，企業的并購防御策略包括兩大類，一類是并購要約前的并購防御策略，具體有董事輪換制、絕對多數條款、雙重資本重組、“毒丸”計劃等；另一類是并購要約后的并購防御策略，包括特定目標的股票回購、訴諸法律、資產收購與剝離、邀請“白衣騎士”等。（注：參閱干春輝：《管理經濟學》，立信會計出版社，1998年版，第462～467頁。）這些策略值得我國企業研究和借鑒。

【參考文獻】

1陳佳貴、郭朝先：“跨國公司在中國的新動向”，《經濟管理》，2001年第2期。

2程兆謙、徐金發：“并購與戰略聯盟的比較研究”，《決策借鑒》，2001年第2期。

3曾忠祿：《公司戰略聯盟組織與運作》，中國發展出版社，1999年版。

4黃群慧：“400洋巨頭升級‘中國攻略’”，《經濟日報》，2002年5月9日。

5冀文海：“WTO時代：跨國公司要做‘領頭羊’”，《中國經濟時報》，2002年1月7日。

6劉超然：“中國企業參與跨國并購的利弊分析”，《國際經濟合作》，2000年第2期。

7屠正鋒：“并購式外國直接投資的趨勢和影響”，《國際貿易論壇》，2000年第2期。

8王允貴：“跨國公司全球擴張與中國的政策選擇”，《經濟研究參考》，2001年第4期。

9謝mín＠①：“中國未來10年上演西方百年并購史”，《中國經營報》，2001年12月18日。

10干春輝：《管理經濟學》，立信會計出版社，1998年版。

11中國社會科學院工業經濟研究所：《中國工業發展報告(2001)》，經濟管理出版社，2001年版。

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＠①為曰下加文