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摘要：做好預算管理是促進企業可持續發展的關鍵，在電力市場競爭愈加激烈的今天，電力企業越來越重視自身全面預算管理。為確保全面預算管理在電力企業內發揮自身最大化價值，應了解當下電力企業全面預算管理面臨的制約條件，結合企業發展實際情況，探索出符合電力企業自身發展規律的、可體現出電力企業特點的預算管理體系，促進電力企業可持續發展。

關鍵詞：電力企業；全面；預算管理；體系構建；設計

引言

經濟發展推動電力企業也不斷擴大投資規模、業務范圍。因此，部分電力企業通過落實預算管理，進一步優化資源配置，取得了不錯的效果[1]。但是大多數電力企業未落實全面的預算管理體系，其傳統預算管理工作中指標和行業發展并不匹配，設置的考核機制缺乏應有約束力等，對電力企業發展不能起到應有的幫助。故文章提出電力企業全面預算管理體系的構建和設計，提出從預算管理的目標體系、考評體系、組織體系三方面出發，構建科學、全面預算管理系統，為促進電力企業更好發展保駕護航。

一、當下電力企業落實全面預算管理面臨的困境

（一）全面預算未和企業戰略高度相互配合。企業戰略的制定屬于宏觀管理方面的規劃設計，也是企業各項工作開展的核心目標。而預算管理工作是為企業發展目標的實現做保障[2]。部分電力企業將預算管理工作劃分給財務部門，認為預算管理工作只是財務管理工作的內容之一，未重視預算管理的組織體系構建，導致預算管理的視野和權限受到諸多限制，編制預算時候出現眾多短期行為，制約電力企業長久發展，預算無法發揮真正價值。

（二）全面預算控制及約束力有待加強。從電力企業全面預算的落實及執行中可以發現，預算基礎性工作受到企業內部管理體制限制，其生產、消耗、價格、效益等指標都對預算造成巨大影響[3]。此外，預算實施又缺乏必要的監督管理機構約束，導致全面預算流于形式，其并不是真正的“全面”預算，未和電力企業經營各個階段聯系起來，只是重視對成本費用支出的控制，注重利潤的預算，預算工作缺乏虧損預算思想，過于片面的開展工作，嚴重影響預算管理可以發揮的效果。

（三）缺乏全面的預算考評機制。落實全面預算工作需構建預制對應的完善考核系統，包含考核指標、方法、激勵措施等。部分電力企業雖然構建了較為合理的考核指標，但是其考核工作主觀性較強，重視考核結果而忽略過程，考核缺乏有效的獎懲激勵措施，致使考核工作流于形式，起不到應有的效果[4]。

二、電力企業全面預算管理體系構建與設計

電力企業全面預算管理體系的構建，需符合企業自身戰略規劃，在此基礎上，從預算管理目標、預算管理考評、預算管理組織三方面入手，落實有效的體系設計。

（一）預算管理目標體系構建。預算編制是預算管理的核心內容，確定預算目標又是預算編制工作開展的前提。故工作中心應將預算目標確定分解，在前期做好目標確定，從而保證預算管理有效性[5]。電力企業的預算多希望確定目標利潤，但目標利潤只能說是電力企業預算管理工作的一個重點，并不能代替全部的預算管理工作。當下，我國電力企業的財務預算管理多過于粗放，缺乏細節預算管理。而社會經濟發展，企業的財務預算管理也逐漸向體系、實用、科學方向持續演變。大部分電力企業都有其自身預算管理體系，為全面預算管理體系構建奠定基礎，有助于強化企業管理、增加電力利潤。但預算管理目標體系的構建，需做好指標選擇及指標權數確定。一方面，對于指標選擇，基礎指標是企業指標體系的核心內容，基礎指標選擇直接關系到企業的戰略發展。而一些資金周轉、成本費用收益率、邊際貢獻則構成一些輔助指標[6]。基礎指標和輔助指標都是企業的預算指標，將二者結合起來，可以幫助管理人員很好的分析電力企業經濟效益、規模。此外，輔助指標、基礎指標可展示出電力企業市場占有率、剩余收益，必要情況下可將預算指標轉化為修整指標使用，了解影響基礎指標的各項因素，及時對指標校正。另一方面，構建預算管理目標體系應正確看待指標權數，明確體系中各個指標，之后針對具體的指標確定權數。電力企業各個預算指標對企業的影響各不相同，對應的指標權數也不同[7]。需明確具體的指標權數，明確具體指標體系，促進全面預算管理體系的有效構建。

（二）預算管理考評體系構建。預算考評工作的實施要緊緊結合不同的評價指標，對特殊的分析對象采取特殊的考評方式，確保預算管理得到精準的針對性定位，保障電力資源配置的合理性。對于絕對指標考核，也要多結合各個指標，分析定性指標和相對指標，既考慮到局部目標考核，也兼顧整體目標的實現，便于構建更好、更全面的預算管理考評體系。1.相對指標及絕對指標。相對指標及絕對指標都是企業預算考評重要指標，將兩指標結合起來是考評工作落實的必然需求。考核評價中責任中心不同，其考核指標也就不同。對于以盈利為主的電力經營方，可設置營業額、邊際貢獻指標、營業利潤率各項指標，為考核工作落實提供數據支持。對以電力企業中負責成本核算、控制的組織部門，則需考慮到成本控制的相關指標，可通過成本費用的控制、增減變動、升降率，構建對應的指標體系。一些電力企業的子公司，則需結合企業自身的剩余各項收益，完善考核指標設置。2.定性及定量指標分析。電力企業的考評多以定量指標支持，定量指標計算簡單，且指標為顯性，適合用于考評。但是定量指標和定性的指標存在必然聯系，定性指標會對定量的指標造成一定影響，若企業考評中僅考慮定量指標，容易導致評價效果不理想現象。故在考核中，應在重視定量指標的同時，合理分析定性指標，保障最終評價效果。對于電力企業裝置設計，其使用的電力材料是關鍵，電力材料是電力企業主要成本支出，其材料消耗量大，但實際上電力材料的品質越高，其對應的材料市場價格也較高，故電力企業所獲取的利潤空間受到影響。在此背景下，電力企業的技術部門提供的方案中包含“以低品質材料代替高品質材料以降低成本，獲取利益”。但是如此一來，原本的企業材料消耗量預算指標發生較大變化，指標將發生突破，消耗率指標上的優越地位將被打破。因此，在指標的選擇、確定上，必須考慮到電力企業的實際發展需求，重視定量指標的同時也綜合考慮到定性指標。

（三）預算管理組織體系設計。電力企業的重視全面預算管理的落實就是對自身謀發展的重視，通過積極展開預算管理組織體系構建設計，可幫助企業進一步優化經營管理，從而不斷增強電力企業的核心競爭力，提高其長期的經濟效益。故全面預算管理應放在電力企業內部的各項基礎管理工作第一位，在企業內部構件專門的預算管理組織結構，確定好預算管理的責任人。電力企業的高級管理層要認識到自己的責任和義務，發揮自身對企業預算管理落實的領導和監督作用。預算組織體系以電力企業自身的組織結構為支持，按照企業發展實情，再結合市場大環境的變化，調整組織結構，確保預算管理體制的協調性。全面預算管理組織體系同樣依賴環境變化而變化，其由預算編制、審定、協調的結構及人員構成，以專業工作人員實現全面預算管理。當下我國部分電力企業已經建立全面預算管理體系并落實使用，發現其效果顯著，使用后企業的內部管理水平大大提高，對成本的控制效果也較為理想。在此背景下，仍然要不斷關注市場變化，不斷優化預算管理體系，要求預算管理的體系應涵蓋各方面的管理內容，如財務、管理、管理等，都要落實有效的預算管理。首先，需制定符合電力企業發展需求的財務經營戰略，診斷好財務管理工作的各個細節內容，為企業強化投資、融資、股權、收益管理打下基礎，提高企業核心價值。再者，應強化財務分析、評價，成本管控、績效管理等各方面會計工作，落實全面預算分析，使企業的資金變化、經營利潤等都在掌握之中，便于及時發現企業運營中出現的問題；最后，要健全會計核算及內部控制工作，動態完善內部審計，促進電力企業向規范化、精細化的管理方向轉變。

三、結語

綜上所述，實現電力企業全面預算管理體系構建設計，需要從電力企業的發展現狀入手，了解實施全面預算管理體系的困境。展開電力企業全面預算管理體系構建，其包含預算目標體系、考評體系、管理組織體系三方面的構建。對于目標體系構建，應尤其注重指標及指標權數確定，管理考評體系的構建應協調好絕對指標、相對指標、定性指標、定量指標。要體現預算管理的效果，就必須和企業的發展結合起來，注重配合其長期發展戰略規劃，真正以科學的預算管理體系幫助企業提高管理水平，使其可以獲取更多利益，促進電力企業長久發展。

作者:張碧晟 單位:浙江省送變電工程有限公司