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總體上醫(yī)院應(yīng)用成本控制的現(xiàn)狀是:一是對成本的預(yù)算較為忽視，還沒有能夠根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營決策，將各科室的成本費用進行全面的、事前的細化測算。二是看重財務(wù)上的成本核算，輕視整體管理，對成本控制的整體性、管理性認識不足。成本核算只能對已發(fā)生的消耗進行財務(wù)結(jié)果的被動反映，這種事后監(jiān)督并不能完整地達成事前、事中、事后的整體性成本控制。這也反映出很多醫(yī)院整體管理水平不高，控制成本的意識不強,成本觀念模糊。三是未形成成本的動態(tài)控制，由于缺乏市場觀念，對醫(yī)療市場動態(tài)變化所引起的成本動態(tài)變化缺乏應(yīng)對的手段和方法。四是成本控制涉及的要素不完整、控制不全面，計算方法不科學(xué)。五是成本控制的現(xiàn)代化管理手段不足，部分醫(yī)院尚沒有實施成本控制的信息化系統(tǒng)，或者僅就其中的成本核算實施了信息化，由此導(dǎo)致成本管理還缺少有力的、準確的信息支持。

由于醫(yī)院實施成本控制的時間較短，很多理論和方法都是借鑒的工業(yè)企業(yè)，所以醫(yī)院的成本控制系統(tǒng)還遠遠不夠完善。雖然現(xiàn)在越來越多的醫(yī)院在其HIS(醫(yī)院成本管理系統(tǒng))中植入了成本子系統(tǒng)，但是實際應(yīng)用還處于較低的水平。醫(yī)院要想提高經(jīng)濟效益，就需要提升經(jīng)濟管理水平，而成本控制是其中一個頗為重要的手段，這樣如何應(yīng)用好成本控制就成為醫(yī)院財務(wù)管理面臨的一個日益重要和緊迫的問題。

醫(yī)院成本控制的理論及分析

醫(yī)院的成本控制來源于工業(yè)企業(yè)成本控制的理論和方法，按照衛(wèi)生系統(tǒng)財務(wù)管理的制度和規(guī)定，進行了一些具體的修繕變動而形成。雖然醫(yī)院歸屬于服務(wù)性行業(yè)，但是醫(yī)療服務(wù)具有著特殊性，所以醫(yī)院應(yīng)用成本控制也需要進行特別設(shè)計。比如：服務(wù)對象存在個體差異，病因、病種、癥狀復(fù)雜，診治過程有較高風(fēng)險，尤其是一些突發(fā)病癥流行與傳播不可控，這會導(dǎo)致成本支出的預(yù)算有較大的不確定性；國內(nèi)醫(yī)療系統(tǒng)組織較為復(fù)雜，醫(yī)院管理仍然存在著計劃和市場共同作用的雙軌性，市場的定價、渠道等等并不是由醫(yī)院完全自主的，這也會造成一些成本控制上的困難；醫(yī)院管理的社會責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任的雙重性，既要考慮醫(yī)院的經(jīng)濟效益，又不能忽略醫(yī)療服務(wù)的公益屬性，所以醫(yī)院成本控制不能盲目強調(diào)降低成本，而是應(yīng)該設(shè)置合理的目標成本，通過先進的管理手段實施控制。

目前納入到醫(yī)院成本控制中的項目主要有五大類，即：醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、管理費用、財政項目補助支出、科教項目支出、其他支出。這五大類中還細化了很多明細科目，除了要求完整全面無遺漏，還需要注意在部門的歸屬上、分攤比例上要科學(xué)合理。醫(yī)院的成本控制分為成本預(yù)算和成本核算兩個部分，成本預(yù)算即對支出進行事前測算，成本核算則是對已經(jīng)發(fā)生的消耗進行歸集。這兩者同樣重要，缺一即會大大影響成本控制的效果。但是現(xiàn)實上很多醫(yī)院的預(yù)算管理流于形式，預(yù)算的覆蓋范圍不全面，編制的方法、程序不規(guī)范，數(shù)據(jù)測算不科學(xué)不嚴謹，在預(yù)算執(zhí)行上主觀隨意性很大。甚至很多醫(yī)院成本管理僅僅作為領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事，沒有提升為醫(yī)院全局性的管理行為。

對策與建議

(一)意識先行要做好任何事情，首先需要具備正確的理念和態(tài)度。醫(yī)院要能夠?qū)嵤┖贸杀究刂疲瑥脑洪L(一把手)到基層員工，每個人、每個科室頭腦中都要形成成本領(lǐng)先的意識和愿景。否則，再好的方法和系統(tǒng)，都會是形式上的數(shù)字，而沒有實際效果。醫(yī)院應(yīng)該強調(diào)全員參與成本管理，讓每個人都樹立起成本控制的正確觀念和認識，成本控制不僅僅是報銷、領(lǐng)導(dǎo)批準、財務(wù)做賬這樣一個機械的流程，而是力爭做到每項開支都有事先的計劃、事中的監(jiān)控和事后的檢查，杜絕費用支出的隨意性。

(二)重視成本費用預(yù)算，實行全面預(yù)算管理對各個科室均實行全方位的預(yù)算管理，提高預(yù)算的全面控制能力。預(yù)算并不單純是財務(wù)部門的事情，也不是幾個花錢大戶的事情，而是應(yīng)該將全院各個部門納入到預(yù)算管理的體系中。對醫(yī)院的所有成本要素執(zhí)行綜合的、全面的管理，尤其是對各個科室編制預(yù)算要形成制度性安排。

(三)動態(tài)管理方面從經(jīng)濟學(xué)的角度，市場總是處于動態(tài)變化中，醫(yī)療市場也不例外。無論是藥品、器械的價格走勢，還是政府一項政策的推出，都會導(dǎo)致醫(yī)療市場的波動。所以，對于成本控制也應(yīng)該要實行動態(tài)的管理，具體來說，比如預(yù)算的編制除了要求各科室每年提報年度預(yù)算外，每半年還應(yīng)該進行預(yù)算檢查和修訂，每個月還應(yīng)該編制月度的滾動預(yù)算。隨著成本核算工作的發(fā)展和管理需求的不斷提出，也要重視各種分析手段的應(yīng)用。比如建立本量利分析模型，對醫(yī)院未來保本點與經(jīng)營狀況進行預(yù)測。醫(yī)院的成本工作亟須由核算向管理轉(zhuǎn)變，在醫(yī)院應(yīng)用成本控制需要探索有效的成本分析手段與工具,并結(jié)合醫(yī)院特色運用到實際管理中。

以上對于醫(yī)院應(yīng)用成本控制的一些對策和建議僅僅涉及了現(xiàn)況下比較急迫和重要的方面，在越來越多的醫(yī)院引入MBA課程或者人才的情況下，成本控制這個經(jīng)濟管理領(lǐng)域的課題會在醫(yī)療系統(tǒng)得到更加充分的研究和發(fā)展。隨著改革的深入，醫(yī)院的成本控制也在走向深入，我們必須正視醫(yī)院的成本控制還處于發(fā)展期的初級階段，無論是應(yīng)用的深度和廣度都存在著較大不足。事實上醫(yī)療系統(tǒng)在成本控制上還明顯落后于發(fā)達國家，就國內(nèi)而言也落后于工業(yè)企業(yè)，但是醫(yī)院對于成本控制的需求是迫切的。當今社會，環(huán)境的惡化以及人們對健康要求的日益提高，導(dǎo)致衛(wèi)生領(lǐng)域投入已越來越高，在醫(yī)療系統(tǒng)越來越高的投入，越來越大的消耗面前，世界范圍都面臨著醫(yī)療保障的難題，這也就顯得醫(yī)院的成本控制越發(fā)重要。

作者：金翟單位：江蘇省鎮(zhèn)江市中醫(yī)院審計科