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摘要：當下越來越多的造船企業應用現代管理模式，但在成本管理方法的選擇上還在延續舊習，保持著較為粗放的管理和核算傳統，如此很容易造成成本堆積，無法起到優化和輔助企業管理的目的。為了適應現代造船模式，造船企業需要對成本管理進行變革，強調成本管理措施和企業的發展戰略相契合，將目標成本法和作業成本法進行深度融合，進而讓造船企業的成本管理效果更佳，更有助于企業生成各種正確的戰略和決策。基于此，文章以“造船企業成本管理存在的問題與應對舉措”為主要研究對象，首先探討了造船企業成本管理的現狀，然后從多個角度論述了有關成本管理的基本構想，以期相關研究內容能夠為廣大工作人員提供一定的借鑒和啟示。

關鍵詞：造船企業；成本管理；問題

造船企業成本管理是一項頗為系統的管理工程，需要結合企業的實際情況、運營目標等，有針對性、目的性的組織籌劃和進行成本控制，以期合理降低成本、不斷創造效益、實現發展目標。合理控制造船企業成本，對其加以管理和約束，能夠優化企業的管理效果，提高其社會和經濟效益，促進可持續發展。

一、造船企業成本管理現狀分析

結合實際情況來看，很多造船企業在成本管理方面存在以下問題。

（一）作業面劃分不清晰

首先，造船本身是一項非常復雜的工種，過程中必然會涉及很多的交叉作業，但是很多工序并沒有明確的完成時限，可以在上一道工序完成，也可以在下一道工序完成。以管道系統為例，其既可以在分段制造環節進行安裝，也可以在船體合攏階段進行安裝，具體在哪一個階段進行，其實并沒有明確的說法。其次，缺少明確的小組劃分標準，即在成本作業過程中存在嚴重的崗位和職責交叉、管理職責不清晰的問題。最后，缺少責任問責機制，一旦上一道工序遺落到下一道工序的過程中出現問題，缺少相關的責任承擔者，后續的整改和調整過程無法順利進行。

（二）統計工作不健全

目前，我國大部分造船企業都是采用外包用工的管理模式，當企業找到合適的施工單位后會與其簽訂承包合同，由其負責具體的建造工作。但是在此過程中，造船企業就無法對外包項目所投入的人力、物力進行準確統計。另一方面，船舶制造過程中牽扯的水、電、空氣等，很多都是采用管道進行輸送，部分地區缺少計量設施，導致沒有辦法究其損耗情況進行準確計算。

（三）成本責任不清晰

一些造船企業因為采用以及核算的方式來進行成本管理，導致企業內部的制造部門常常有凌駕于其它部門需求之上的心理狀態，希望企業能夠傾注全部的資源為制造服務，為進度服務。在這種情況下，制造部門很容易出現成本無從監控、責任不清晰的問題。

二、造船企業成本管理的構想

針對前文所提及的造船企業在成本管理方面存在的問題和不足，可以從以下幾個角度進行應對與突破。

（一）成本管理與造船企業發展相契合

造船企業常常受到自身規模、持有的技術以及人力資源等多方面因素所影響，而且從當下的外部環境進行觀測，多數造船企業之間的價位競爭已經到了白熱化的階段，甲方在對造船企業進行選擇時往往有很多的備選，而且議價能力大多很強，因此造船企業要想在市場競爭中獲勝，關鍵就在于更低的成本控制能力和價格優勢。當然，希望對成本進行合理管控的造船企業并非只有一家，要想真正意義上實現對成本的優化管理，就必須長期重視、長期推進。而圍繞特定的船舶制造區間，在進行大批量生產經營活動的過程中，以期達到低成本運作的模式，進而做出正確的戰略選擇。

（二）價值鏈分析

造船企業從最初的材料購置、處理、制造、下水試航，必然要經過許多個中間環節，這其中的各個環節就可以被理解為作業鏈。要想制造出船只，過程中的每一個環節都必然會消耗大量的人力、物力以及財力，這就是所謂的成本損耗。概括地說，造船企業的作業可以分為基本作業和輔助性作業兩個大類，前者圍繞企業的基本產品和服務發生，后者則主要圍繞作業本身發生；前者諸如采購、出貨、售后服務和市場營銷，后者則如技術開發、行政人事管理和企業的日常運營等。但是對于企業而言，并非所有的作業都可以創造價值，因此需要對作業是否為增值作業進行必要的分析。同時根據增值作業的定義，其主要具備如下幾種條件和特點：首先，作業功能明確且清晰，與其它作業的內容和形式存在明顯差別；其次，作業是否能夠為企業最終產生的產品帶來價值，包括有形價值和無形價值；最后，作業的產生過程沒有任何可以被替代、整合的部分。就目前造船企業作業增值與否的實際情況可以看出，造船企業能夠增加企業價值的契機并不多，但能夠進行成本優化控制的機會卻相對較多，所以作為成本管理的重點，關鍵是尋找和捕捉能夠有效降低和控制成本的方法、路徑。嚴格意義來說，造船企業的價值鏈并非僅體現在內部作業當中，更與造船企業所處的產業鏈關聯甚深，比如造船企業需要大量采購造船配件時，必須要聯系供應商，此時造船企業往往會通過控制價格、提高質量要求的方式，如此很大程度上可以促使供應商不斷加大對原材料的開發研究力度，加快其革新的速度和效率，最終影響到整個造船行業的上下游產業鏈條。再比如，船舶設計和建造之初就應該對船舶以及甲方所期待的價值進行分析，通過外觀色彩搭配等方式不斷提高造船企業的綜合形象，進而幫助甲方不斷提高價值、口碑及社會影響力。

（三）目標成本法、作業成本法的應用和融合

造船企業處在激烈的市場競爭中，人流動頻率也十分高，而且在人員流動的影響下，各大造船企業之間的質量差距、能力差距也會逐步縮小。如果甲方本身的議價能力比較強，但造船企業本身的議價能力比較弱時，成本管理和控制就成為保障企業利潤的重要措施與手段，目標成本正是根據產品的預估價格，以期達到相應的利潤水平之后，就成本控制目標通過倒推的方式計算得出；但是作業成本法是將其企業的各項作業進行分解，再通過追蹤作業成本，對資源利用率展開評價，將目標成本法和作業成本法進行深度融合，很大程度上能夠達到成本控制與驚喜核算并重的目的與效果。1.目標成本以及產品的設計對于造船企業所產出的“船舶”———這樣的產品，造船企業所對接的甲方究竟需要怎樣的船只，需要具備哪些功能，需要在前期設計階段，就已經擁有明確且清晰的認知。（1）標準成本和費用中心。設定標準成本和費用中心，主要是為了成立產品質量穩定、服務明確的組織機構，其中費用中心主要是指很難用具體的指標來對工作成效進行衡量的存在。首先，依據現代造船模式，造船企業可以借助零部件之間的相似性，比如，在進行鋼材的預處理時，需要對不同型號的材料進行防腐處理；再比如，制造管理中心，需要對不同類型的原材料進行管理控制，最終達成得以大批量進行生產的目的；其次，因為還需要對船體的各個分段進行建造，一些造船企業還生成了分段式的造船生產線，將性質相同、并且可以少批量合并制造的作業對象作為中間產品；最后，針對成本管控中心格外設置二級核算體系，建立相應的績效考核機制和評估體系，進而減少對不良成本的占用和消耗，提高投入產出比，過程中也可以根據各個部門的歷史費用產出情況，生成一定的標準。（2）船舶設計環節的成本控制。所以在船只設計之初，就需要將成本控制放在十分重要和關鍵的位置上，為了達成對成本的控制，具體需要從以下幾個角度來予以實施：第一，是否存在超出甲方設計要求的超標設計；第二，所需要的零部件是否可以進行整合或削減；第三，結合成本效益原則，判斷哪些零部件可以進行外包加工。在船舶設計環節，需要規避的問題包括：第一，盡可能避免使用特殊規格過多的零部件；第二，船體結構的設計過于復雜，導致造船成本直接提升；第三，船舶所選擇的發電機、主機、傳動系統等硬件是否性能和參數過高，超出甲方的實際訴求；第四，船舶裝件是否使用過高、過大的設計，以至于重量和體積過大；第五，是否使用了超出船級標準的材料。2.目標成本的形成及分解以目前國內造船市場為切入點，造船企業要想設計制造出完全符合甲方需求、期待的船只，有必要結合自身的實際發展情況，制定出相應的目標成本。造船企業有必要結合自身未來三年的船只建造計劃，推測下一年度的船舶建造量、所需要提前購置的原材料及原料到位時間；結合企業自身年度造船的平均量，計算出標準成本及最低投入之間的產出比；結合企業當年的目標利潤，合理制定各項預算，并安排執行。3.作業成本法的應用為了充分迎合“以中間產品為導向”的現代造船模式，造船企業需要啟動二級核算，對中間產品所需損耗的成本進行管理控制。以造船企業組裝車間所制造加工的中間產品———船體為例，車間所涉及的環節包括焊接加工、起重搬運以及質量檢驗三個模塊，倘若某月生產了A船60個船舶分段，噸位在3000噸，B船40個船舶分段，噸位在2400噸，當月最終產生的制造費用是54萬，那么就可以根據這些具體的數值，分析計算出AB船舶的具體作業配額。目前造船企業的船舶核算方法主要是根據訂單進行各項直接費用的計算，間接費用通過分攤的方式進行計算；但是應用作業成本法，就打破了原有的費用分配模式，從作業層面提升到成本管控層面，提高了相關信息呈現的精準度，這樣既有助于對成本信息加以控制和利用，亦有助于對其進行科學的管理和決策。

三、結語

本文所提及的成本管理應對舉措是否能夠在造船企業當中真正意義上得到落實和貫徹，關鍵在于造船企業能否在實際應用的過程中總結經驗，并根據經驗調整方法，合理調節成本管理措施。而且值得一提的是，成本管理對于造船企業而言并不是一次性的工作，其必然會長久地存在于企業運營管理的過程中，伴隨企業運營發展的每一次螺旋上升而不斷優化和精進，需要引起相關人員的重視和關注。

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作者:馮兆龍 單位:大連遼南船廠