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[摘要]我國將改革開放的不斷深入推動了市場經(jīng)濟發(fā)展水平，加劇了市場競爭，從而喚醒了民營企業(yè)對管理人員強化培訓的意識。目前部分民營企業(yè)逐漸開展了以管理人員為主的培訓工作，但因管理階段伴有大量的現(xiàn)實難題，導致民營企業(yè)在對管理人員的培訓中企業(yè)資源的無序使用以及高額的管理成本現(xiàn)象突出。文章對民營企業(yè)的培訓內(nèi)容及其存在的問題進行了分析，對如何提高民營企業(yè)管理人員培訓水平提出了建設性意見。

[關鍵詞]民營企業(yè)；管理人員；培訓；措施

從21世紀開始出現(xiàn)了以知識為主的競爭趨勢，也是“以人為中心”的時代趨勢。在經(jīng)濟上升過程中，人力資源可達到的效果不斷在眼前凸顯，在各個企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)中發(fā)揮著重要作用，演變?yōu)槠髽I(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。現(xiàn)階段，國外的部分企業(yè)不斷進入中國發(fā)展，所涵蓋的行業(yè)甚廣，并且時代的變化和扶持政策的支撐，使民營企業(yè)的生存空間擴張，一些企業(yè)呈現(xiàn)了良性發(fā)展。基于此，國有企業(yè)急需制定現(xiàn)代管理方式與企業(yè)培訓制度，通過不斷的制度變革，將針對培訓所研發(fā)的系統(tǒng)才能落到實處，才能充分發(fā)揮培訓開發(fā)系統(tǒng)在人力資源與管理系統(tǒng)的作用。

1管理人員的培訓內(nèi)容

在企業(yè)具體實踐環(huán)節(jié)中以管理者為主要對象的培訓包括如下幾個方面內(nèi)容：首先是概念及技能，其定義是分析與評估現(xiàn)狀，探究原因與結果的能力。作為管理者，無論職位高低，均應掌握該技能，若難以發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因并給予分析，那在處理方面無法做出正確的決策。其次是人際技能。人際技能指“人際交往技能”，主要涉及理解水平、改變、領導及控制其他個人與群體行為的能力。若一個管理者并未掌握良好的人際交往技能，則無法融入其團隊，難以從中掌握團隊成員所具備的特長，增加了基層人員管理的工作難度；最后是技術技能，主要是在組織中所賦予的職務上，掌握了專業(yè)技術水平與知識。企業(yè)中管理者不能只掌握單一化的技能，他需要掌握多項技能，如會計與記賬，可清楚地掌握收入水平、成本現(xiàn)狀與員工薪酬。因此，管理者均應具備上述三類技能，缺少任何一項技能均伴有高失敗率的威脅。

2民營企業(yè)管理者培訓現(xiàn)狀及問題分析

2.1我國民營企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀

2.1.1民營企業(yè)管理培訓體系不完善

相關數(shù)據(jù)表明，只有不到四成的民營企業(yè)會設立相關的培訓部門，且只有一成的企業(yè)有自身的相關培訓教材和企業(yè)專屬于培訓管理課程的教室。

2.1.2培訓計劃制定和執(zhí)行的現(xiàn)狀

相關數(shù)據(jù)進一步表明，六成左右的民營企業(yè)會建立一年一度的培訓計劃，然而這些計劃并沒有真正執(zhí)行，而有近九成的民營企業(yè)的培訓都是臨時進行。在一家民營企業(yè)中，其中基層管理隊伍接受培訓僅僅只有每年13個小時，花費為每年892元，且對于企業(yè)投入在培訓員工的經(jīng)費并沒有限制和標準，加上并未設置年度培訓投入的計劃，因此所需經(jīng)費都是臨時審批運用的。

2.2民營企業(yè)管理者培訓存在的問題

2.2.1對管理者的培訓不夠重視，經(jīng)費投資不足

將培訓員工看作一種短期行動。不少民營企業(yè)在人才培養(yǎng)的規(guī)劃上，并不與企業(yè)自身的戰(zhàn)略相符合，而一旦進行培訓，內(nèi)容也僅僅是為了滿足企業(yè)的急需，只有在企業(yè)出現(xiàn)錯漏、競爭力衰弱、業(yè)績較差的時候才會對中層管理人員安排緊急培訓，往往這種培訓能起到的作用微乎其微。企業(yè)認為培訓不能稱作投資，而是一種資本浪費。有許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往會受到人力資源匱乏的桎梏，這種匱乏會讓他們在發(fā)展過程中的后繼力量不足。大多數(shù)民營企業(yè)都不重視員工的培訓，而僅僅重視“使用”，這樣對于人才投資的投入就會減少許多，殊不知，這種操作只會不斷造成人力資源的浪費，人才的不足會影響企業(yè)的發(fā)展軌跡。

2.2.2民營企業(yè)管理者的培訓缺乏針對性和科學性

并未與民營企業(yè)自身制度的目標相結合。造成這種現(xiàn)象的原因大致有兩個，一個是培訓經(jīng)費投入不足，另一個是在使用此項經(jīng)費時相對隨意，沒有計劃。沒有構建有效的科學培訓評估體系。這是由于高層管理隊伍拒絕在此項目上投入過多經(jīng)費與精力，且企業(yè)一般也沒有相關的評估人員。因此，在民營企業(yè)中，培訓評估體系這一塊基本為空白。而培訓評估是對整個培訓工作效果的最終考量，便于形成較為公正和客觀的人事政策，為人員調(diào)動、晉升、崗位輪換及解聘提供依據(jù)，而培訓的效果也只有通過有效的培訓評估體系才能得以體現(xiàn)。

2.2.3民營企業(yè)管理者培訓缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性

培訓管理與薪酬、績效和未來職業(yè)發(fā)展相關性不強。不少民營企業(yè)即使對員工進行培訓，也并未給該員工帶來工作上顯著的優(yōu)化，薪酬既沒有增加，職業(yè)生涯也并未拓展，這容易使員工拒絕主動加入培訓課程中，僅僅敷衍了事。這種心態(tài)容易導致企業(yè)的培訓成效甚微，導致高層管理人員更加不重視員工培訓，因為二者都沒有從中獲益。培訓相關部門不完善，職能混亂。有相關培訓調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有九成的民營企業(yè)根本沒有設立針對員工培訓的部門及負責人，且對于培訓的職能劃分也很模糊。對于民營企業(yè)的培訓工作，要么就是過多或過少人參與，加上職能劃分得不清晰，容易導致員工認為只有人事及培訓部門負責此事，然而若沒有高層管理人員的引領，培訓將會極其混亂，無法有效推進。

3加強民營企業(yè)管理者培訓的思路和措施

3.1民營企業(yè)應從戰(zhàn)略高度重視培訓

3.1.1將培訓目標納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

在針對管理人員的培訓上，作為整個企業(yè)的人力資源規(guī)劃的關鍵部分，應當與整個企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤，與生產(chǎn)經(jīng)營過程相聯(lián)系起來，讓管理人員的職業(yè)生涯與之緊密聯(lián)系。不僅如此，培訓并不是隨時隨地召開，而是應當在前期就仔細界定好培訓的形式、次數(shù)、內(nèi)容等要素，并建立起一份可有效執(zhí)行的季度及年度培訓計劃。這份年度的培訓計劃應當與企業(yè)高層管理人員的需要緊密聯(lián)系，而不是將培訓視為一種為少數(shù)人提供的福利。民營企業(yè)也可以依據(jù)自身的發(fā)展狀況，適當?shù)亻_展一些內(nèi)部與自主培訓，讓不同部門之間可以進行有效的溝通交流，或者依托高校聯(lián)合辦學培養(yǎng)人才，讓管理人員隊伍能進行再學習。當然，要進行上述的這些培訓計劃，企業(yè)必須要有充足的資金并且立項使用，而如果是進行學歷教育，也可以讓部分管理人員適當分擔部分費用，這樣可以實現(xiàn)雙贏。

3.1.2將培訓視為一項戰(zhàn)略投資，而不是短期行為

在20世紀80年代中期，曾有海外學者進行了一項研究，投入在每個員工身上的1元費用可在未來三年后轉化為30元的效益。這個結論說明，在未來人才優(yōu)勢是企業(yè)競爭的一個突破點，將從傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)競爭轉化為無形的，這也符合知識經(jīng)濟時代的特征。如果一個企業(yè)的各項有形資產(chǎn)遭到不可抗力的破壞時，留存的只有不會流失的人力優(yōu)勢，這種優(yōu)勢會幫助企業(yè)重新振作，甚至得到突破發(fā)展。而隨著民營企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，競爭也隨之激烈，人才培訓的必要性也逐漸得到顯示，在某種程度上，人才資源可能關乎企業(yè)的生死存亡。

3.2加強人力資源專業(yè)人員的引進和培養(yǎng)

根據(jù)企業(yè)自身的培訓需求制定計劃和目標，并進行培訓評估工作，這一系列工程都需要有專門的部門及人員來實施。因此，民營企業(yè)若是想要發(fā)展，可以先成立一個人力資源部門并招攬相關人才，然后對員工進行培訓。

3.2.1建立人力資源部，引進人力資源專業(yè)人員

對于一個民營企業(yè)而言，人力資源管理在一個企業(yè)的發(fā)展與重要性都不容忽視，將培訓工作納入企業(yè)的日常工作中，從整個制度上對培訓工作和人才資源的制度進行統(tǒng)一，可以讓整個企業(yè)建立一個有效的培訓體系。

3.2.2加強人力資源專業(yè)人員的培訓

縱觀整個人力市場不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)沒有淵源深長的人力資源管理理念，要引進符合自身需求的人力資源專業(yè)人員較為困難，而唯一的解決途徑就通過企業(yè)內(nèi)部進行培養(yǎng)。一名合格的人力資源專業(yè)人員應當既具備扎實的專業(yè)知識基礎，又要有實際的操作經(jīng)驗，對整個企業(yè)的運作軌跡有一定的了解。因此，民營企業(yè)可以讓有關的人員接受培訓指導，最后直接納入企業(yè)的部門中。

3.3建立一套完善的培訓體制

民營企業(yè)也必須建立起一個符合企業(yè)未來發(fā)展方向的、可行的培訓機制，這樣才能讓理論落到實踐，讓高層管理人才對中層管理隊伍的培訓引起重視，讓員工的培訓與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，讓培訓的工作與企業(yè)的目標相契合，促使各個環(huán)節(jié)都能提升員工自身、工作及企業(yè)發(fā)展3個方面的水平。而一套完善的培訓體系就必須包含以下幾個方面。

3.3.1確定培訓需求

一般來說，要確定一個企業(yè)的需求應當對整個組織、所需要負責的任務和相關組成人員進行一定的分析。組織分析是為了對于需要培訓的員工及部門有一個更清晰的判斷，任務分析可以讓職位的任務更加明了，并對各項任務進行重要性的判斷，并對這項任務所需要具備的知識、技巧、態(tài)度等具體內(nèi)容進行逐一說明；人員分析是從員工自身的狀態(tài)出發(fā)，確定目標與實際情況之間存在的不足，以便更進一步地確定培訓目標和具體內(nèi)容。

3.3.2確定培訓目標

一般來說，培訓目標應當包含兩方面的內(nèi)容。第一是經(jīng)過培訓之后，員工的知識儲備、技能水平和其他素質都應當符合標準，第二是經(jīng)過培訓之后，員工的態(tài)度及其行為都應該更加優(yōu)化，建立員工之間的信任與合作關系，改善上下級關系。

3.3.3擬定培訓計劃

培訓計劃是依托于企業(yè)所確定的各個階段的發(fā)展目標，對員工培訓的需求進行判定，最終確定培訓計劃及其進度。對于這部分的內(nèi)容，應當注意要以培訓發(fā)展的需求、企業(yè)未來發(fā)展的需求、不同部門工作的計劃以及可使用資源的數(shù)量作為主要判斷依據(jù)。

3.3.4培訓的實施

培訓計劃的執(zhí)行是整個培訓工程的中心。由于各個組織部門的規(guī)模有差異，因此也出現(xiàn)了專門針對不同規(guī)模的培訓機構甚至培訓大學，一般規(guī)模較小的組織不會建立相關的培訓機構，而是臨時搭建隊伍。而隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)在的民營企業(yè)更傾向于與固定培訓的機構進行合作，比如高校、科研院所等。

3.3.5培訓效果的評估

對于培訓過后的效果進行評估，也是一個重要的環(huán)節(jié)。在這種培訓之下，員工在各方面素質可以達到怎樣的優(yōu)化，知識與技能水平是否得到提升，態(tài)度是否更加端正，工作績效是否有提高，整體組織是否達到了績效優(yōu)惠。對這些評估效果進行評估，就可以了解整個培訓工程是否達到了預訂的目標和標準，并反思總結培訓過程出現(xiàn)的不足，作為經(jīng)驗反哺以后的培訓工作，讓培訓效果可以更加顯著。

4結語

人才資源屬于當前市場競爭的一個重要資源。對于一個企業(yè)而言，人才的質量和數(shù)量成為一個企業(yè)的核心競爭力組成部分，然而，人與事的不對等導致這種不協(xié)調(diào)感更為明顯，而要解決這種不協(xié)調(diào)感，就需要進行人員培訓，將管理隊伍的培訓提上日程。因此企業(yè)的高層管理人員應對中層管理隊伍的培訓更加重視，投入一定的資源及資本，補充人力資源管理的最新理念，并引進專業(yè)從事人力資源的人才，并搭建起一套行之有效的培訓體系，讓中層管理者可以扎實專業(yè)基礎，并提高能力水平，對于職位的需求也有更加清晰的認知。而只有從整個企業(yè)的未來發(fā)展方向入手，對人才培養(yǎng)的體系有一個清晰的認知，做好相關的培訓及開發(fā)工作，讓民營企業(yè)可以具有更強的競爭力，獲得更廣闊的發(fā)展空間。

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作者:張路 薛昊 李琳 單位:江蘇省高新技術創(chuàng)業(yè)服務中心