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摘要:在動態環境下,企業的經營容易出現各種各樣的危機,如何成功地應對危機成為每個企業的必修課。介紹了企業危機管理的動態發展模型,分析后認為,組織學習和知識的供給是成功的重要因素。提出為了確保正確的思維方式和學習效果的落實,應該采用三環學習的模式,建立了在三環學習模式下的知識管理執行過程和戰略,以保證企業危機管理的知識供給。

20世紀80年代末、90年代初以來,信息經濟、網絡經濟和知識經濟的不斷發展使企業的經營環境從過去相對穩定的靜態環境轉變為復雜多變且充滿不確定性的動態環境。不確定的經營環境給企業危機的爆發帶來了潛在的可能性,企業的平均生命周期將進一步縮短[1]。對于單個企業而言,企業危機的爆發也許并不是特別頻繁,但危機一旦爆發會威脅到企業的正常經營。在危機未爆發前,企業需要及時地采用有效的計劃和步驟去預防危機。如果危機已經爆發,我們應該盡量減輕它們對企業經營的影響,盡可能地減少危機對企業經營造成影響的可能性。完成這些工作要求企業有正確的思維方式并能及時獲得應付危機的相關知識,這些都是企業制定出有效的計劃和處理步驟的基礎。

一、企業危機管理的動態發展模型

過去大多數的研究把危機視為一個單獨事件(Event)。研究者把危機的爆發視為危機的開端,所以賦予了危機以不可預料、引起后果劇烈、情況緊急和富有戲劇性等特點,著重研究如何幫助企業渡過緊急關頭。這種把危機僅僅視為一個事件的研究方法在應對危機時,雖然具有較強的可操作性,但只能采取一些補救性的措施,從而失去將危機轉化為機遇的可能性。這些都促使我們不得不重新審視我們研究企業危機的視角,于是人們開始把危機的發展視為一個過程。在這種研究方法中,危機被視為一個經過長期孕育的結果,只有被觸發事件激發后才會顯現從而被大家所關注。這種研究方法的基礎是企業危機具有生命周期的特點,是分階段發展的[2]。

(一)企業危機生命周期的劃分企業危機本身會隨著企業內外環境的變化而發生變化,也會隨著企業處理的效果發生變化。為了體現出危機的這種特點,很多學者們對企業危機進行了階段性的劃分。

1.三階段論。伯奇和古斯等很多專家推薦的三階段模型:把危機管理分為危機前、危機和危機后三個大階段,每一個大階段中又可以分為若干小的階段。

2.四階段論。史蒂文•芬克于在1986年發表《危機管理:對付突發事件的計劃》一書中,提出危機的生命周期理論,把危機分為:前期癥狀階段、急性階段、慢性階段和治愈階段四個階段。

3.五階段論。由危機管理專家米特洛夫在1994年提出的五階段模型(也被成為M模型):信號偵察階段,識別新危機發生的警示信號并做出評估;探測和預防階段,搜尋已知的危機因素并努力減少潛在危機;控制損害階段,控制危機危害的烈度,使組織機構正常運行;恢復階段,盡快恢復因危機而造成的損失,恢復機體正常的功能;學習階段,反思危機管理的全過程。

4.六階段說。美國前陸軍副參謀長若曼.R.奧古斯丁在1994年建立的奧古斯丁法則,把危機管理劃分為六個階段:第一個階段為危機的預防,第二階段為危機管理的準備,第三階段為危機的確認,第四階段為危機的控制,第五階段為危機的解決,第六階段是從危機中獲利階段。總的來說,這幾種理論大同小異,都是側重于從不同的階段劃分上進行危機治理[3]。在企業危機生命周期理論的基礎上,著名管理學家彼得•德魯克提出,企業應該追求持續不斷的創新。每隔一定時期,企業應該對自己業務的方方面面進行一次全方位的嚴格評估,實現危機的動態管理。他在對企業危機管理研究中提出“成功的失敗”(thefailureofsuccess)論點,他認為許多企業產生危機,不是因為以往的失敗,而是因為以往的成功所致。企業會因為墨守成規使以前的優勢變為劣勢[4]。在各種分類方法中,我們更傾向于米特洛夫的五階段說。因為在其他類型的分類中,只是提到了信息的反饋和學習。而在米特洛夫所建立的模型中,卻明確地提出需要對有關危機的知識進行學習。這其實已經暗示了企業必須根據各自行業危機特點、企業危機處理的目標和自身資源條件制定相應的知識管理系統和實施方案,對實施中遇到的各種問題,企業應認真剖析問題產生的原因,找出有效的解決辦法,保證企業危機管理目標的實現。

(二)企業危機管理動態發展模型的建立及意義

1.模型的建立在米特洛夫的危機五階段劃分的基礎上,在模型中,企業的經營情況用一根折線來表示,橫軸以下的部分表示企業處在正常的控制范圍內。當用折線表示的企業經營情況波動超過橫軸的時候,實際上就是危機的爆發,C點也就成為了危機的觸發點。在信號偵察(signaldetection)階段,也就是A到B這個區間,企業會收集關于危機的警示信號,把它們從正常的經營情況分離出來進行偵察。進入探測和預防(prevention/preparation)階段(B到C的區域)后,企業需要在前一階段獲得的警告信號基礎之上,去縮減和消除企業的薄弱環節,以防止危機的爆發或者為危機的爆發作好相應的準備。C到D這個階段為控制損害(containment/damage)階段,企業已經失去了對危機的控制。因為在危機演變的過程中,時間非常緊迫。這時,企業所準備的危機計劃的好壞就成為能否成功應對危機的關鍵了。D到E這個階段被稱為恢復(recovery)階段,企業要盡快恢復到正常狀況。首先,要確定能確保企業繼續生存所需要的關鍵步驟和操作計劃,以保證企業價值鏈的快速恢復。其次,要盡快再次取得關鍵客戶、供應商和分銷商的信任和合作,使企業供銷價值鏈正常運轉起來。從E到F為學習(learning)階段。首先,企業需要對危機的整個發生過程進行回顧和整理,以期能夠預防或減少類似危機的威脅。接著,我們應該剖析危機爆發的根源,對企業已建立的應對危機的組織結構、戰略和危機計劃進行一下反思,找出其中存在的問題并根據現實的情況及時進行變革,從而實現知識的創新和傳播。這一點也是我們從這次危機處理過程中獲得的最重要的啟示。從圖1中,我們可以看到,如果學習得當,類似的危機因子將死亡。如果在學習過程中,出現了理解的偏差或者失誤,類似的危機因子將會潛伏到下一個危機的生命周期,仍會對企業經營形成威脅[5]。

2.模型建立的意義建立在米特洛夫危機五階段劃分基礎上的模型在企業危機處理方面有兩個比較大的突破。首先,明確地提出了學習的階段。通過組織學習,對企業處理危機獲得的經驗進行深刻的反思和總結,找出已有危機管理體系和思維邏輯中存在的問題,并不斷地進行改進,為成功處理危機打下基礎。向企業以前的危機經驗和其他企業的知識庫進行學習,也能幫助企業

設計正確的行動方案。另外,對有經驗的危機管理人員的知識進行學習和傳播也是非常重要的,把個人的知識轉變成為團隊和組織共享的知識,提高企業應對危機的可能性。其次,這種方法使我們清楚地知道企業在危機生命周期的每一個階段所需要完成的任務,成功地提示我們完成任務所需要獲得的知識。切實有效的知識管理能夠為成功地應對危機奠定基礎。這個模型使我們清楚地看到,企業危機管理、組織學習和知識管理的戰略整合能使企業突破現有危機管理中存在的知識和思維等方面的局限性,大大地提高企業成功應對危機的可能性。

二、通過組織學習提高企業危機管理能力

隨著企業經營環境的急劇變化,企業危機出現的形式也是千變萬化的。在處理企業危機時,我們往往遇到的是不尋常的、不穩定的危機情景。如果處理不善,企業就會遭遇危機所帶來的急劇的破壞和組織的崩潰。在高度不確定的情況下,組織學習不僅能夠及時準確地提供設計合理的危機處理方案所必需的知識,還促使企業正視其經營狀況,提早發現經營中的隱患,從而可以對現行企業危機管理進行改進和提高。從這個角度來看,危機不再是造成企業經營不穩定的因素,反而為企業經營提供有效預防危機的機會。在以前的文獻中,組織學習被描述成為公司不斷創造和積累知識,并改變相應的組織職能以提高企業的競爭力的過程[6]。根據組織學習發生的方式不同,主要包括單環學習、雙環學習和三環學習三種學習模式。在單環學習的過程中,管理者雖然能夠根據企業具體情況對既定的具體行為規范和行為方式進行一些整改,但這些變動都是建立在已有的政策、目標及其心智模式之上,只是一種適應性的改進。雙環學習指企業敢于懷疑已有政策、目標和心智模式的正確性,對其中存在的共性問題進行分析和處理,并根據企業現有的知識和能力情況建立新的政策、目標和心智模式。這種學習模式的成功使用能有效地防止企業對外來變化產生防御性心理,使企業敢于正視自己發展中存在的共性問題,從而進一步提高企業在動態環境下的生存發展能力。三環學習將突破思維過程中的局限性,將從內外部環境中獲得的新知識進行創新和傳播,并根據這些知識對組織結構和發展戰略進行變革。由于學習的深度和廣度更大,將會遇到更大的阻力和困難[7]。三環學習突破了企業文化、企業發展宗旨和企業目前的生產任務等因素對正確認識危機所形成的束縛。從組織結構和發展戰略的高度形成個人和團隊,甚至組織本身的非同質性。這種特質能不斷改善企業的組織學習過程,使整個過程避免陷入思維的誤區,克服溝通失衡的障礙,避開組織記憶的陷阱,從而能夠較穩定地進行。

也正因為如此,企業能獲得更加準確和及時的知識。在新的復雜環境中,企業更需要在正確知識的指導下針對危機處理過程中存在的不確定性做出更為及時和準確的判斷,也才有可能使企業根據現有的資源設計行動方案,從而提高成功的可能性。企業危機具有高度的不確定性,只有在正確的學習模式的指導下,組織才有可能成功地應對危機。這僅僅是第一步,通過有效的知識管理才能保證企業能源源不斷地獲得處理危機的相關知識,并對相關知識進行積累和創新。在知識管理的過程中,也要以三環學習模式為指導,這樣才能保證所獲得的知識是企業危機管理所需要的并且能夠得到落實。

三、知識管理情景下企業危機管理的構建

奎塔斯認為,知識管理是一個管理各種知識的連續過程,以滿足現有和將來出現的各種需要,確定現有的知識資產,探索開發新的機會。從這種定義看來,知識管理包括六個方面:第一,知識,以使組織內的每個成員都能共享;第二,確保知識在需要時可以得到;第三,有效地開發新知識;第四,支持從外部獲取知識;第五,推動新知識在組織內部擴散;第六,使組織內部人員知道所需的知識在何處。激發創造性思維、營造創新環境、注重研究與開發管理和提高創造新知識的能力是知識管理的重要特點[8]。結合企業危機管理的具體特點,知識管理在其中的運用可以幫助企業及時并且有創造性地應對企業危機。

(一)三環學習模式下的企業危機知識管理為成功地應對危機,企業通過知識管理建立和維護高效循環的知識流。在知識管理的過程中,我們強調采用三環學習模式,一方面能保證所獲得知識的正確性,另一方面可以將所獲得的知識得到積累、運用和創新。我們的企業危機知識管理體系,包括危機知識生成管理、危機知識積累管理、危機知識交流管理和危機知識應用管理四個環節[9]。

1.危機知識生成管理企業危機知識的來源主要有三個部分:從內部獲取知識、從外部獲取知識和創造知識。有效的危機知識生成管理的實質就是要管理和培育這些知識源,正確處理它們之間的交互關系。

(1)從內部獲取危機管理知識內部獲取知識的來源主要是個人在危機處理實踐過程中獲得的經驗,或者工作伙伴所擁有并可被分享的危機知識。內部獲得知識的最大障礙是員工不愿意貢獻和共享自己的危機管理知識。為了克服這個障礙,企業需要讓他們認識到只有整個公司得到發展,個人才有可能得到發展。為了更好地從內部獲得知識,企業需要營造一個輕松、舒適、相互信任的氛圍。一方面,有利于員工與他人合作產生新的知識;另一方面,通過與危機管理專家的直接交流,將個人的知識轉化成為企業其他人員都能夠接受的知識。另外,為了更好地調動員工貢獻自己危機管理知識的積極性,企業在進行績效考核時,應該考慮到員工貢獻自己的知識對企業危機管理的促進作用。總之,促進內部員工交流、共享和貢獻危機管理知識,成為企業危機知識管理成功的第一步。

(2)從外部獲取危機管理知識外部知識主要是企業通過對外部信息的收集和處理,或者是企業與外部交流中獲得的。企業借助專業機構獲得企業危機的有關資料,如一些類似企業經歷危機時的商業數據、行業信息和調查資料。其后,對這些資料進行分析后把它們轉化成為符合企業自身情況的危機知識。最后,可以聘請專門的人員,以員工最容易理解的方式呈現這些知識。企業也可以在與客戶和競爭對手交流的過程中,從客戶和競爭對手那里獲取危機處理的知識。與客戶進行危機信息共享和關系維護,可以增強對客戶的了解,掌握其需求及變化,體察現有服務和產品中的缺陷。同競爭對手建立起危機知識共享,通過信息的雙向交流,促進雙方危機管理能力的提高。在知識交流的過程中,要善于捕捉其中所包含的有利于企業危機管理所需要的信息,避免忽略一些新的有價值的東西。

(3)創造知識伴隨著知識的應用和交流,知識總量會增加。如果這種增加僅僅是對從企業內外部獲得的知識進行簡單地積累,就不能夠滿足企業危機管理的需要。因為,企業危機管理需要不斷創新的知識,管理者敢于突破思維的限制才有可能獲得成功。獲得了大量的相關知識后,我們要善于從這些知識中萃取出最有價值的部分。為了使危機管理者能及時找到解決問題所需要的知識,就必須對這些知識進行識別和標示。正確的識別結果可以大大促進危機知識積累、交流和應用的效果,應該聘請一

些專業人員并附以一些分析工具可以有效地完成。

2.危機知識積累管理獲得了相關危機管理知識后,需要實現對這些知識的積累。知識積累可以妥善保存和安全管理知識,并為知識應用創造系統、及時、高效的環境。針對知識有顯性知識和隱性知識兩種不同存在方式的特點,我們應該采取不同的知識積累方法。顯性知識是能夠以一種系統的方法傳達而不失真的知識。對于這類知識,一般采用危機知識數據倉庫的形式來管理。隱性知識是指個人創造的、通用和標準化難度大的知識。由于個體的知識背景、經驗、思維方式等的不同,使得這種知識高度個體化,不直接交流就不可能實現知識的共享。這時,企業需要采取專家系統或者智囊團的形式來實現管理。

3.危機知識交流管理通過有效地通信、協作和交流,才能滿足不同主體對各類危機知識使用的需要,最終實現知識的有效交流。由于知識存在著知識數據倉庫和專家系統兩種不同的管理形式,我們應該相應地采用兩種不同的交流方法。第一種交流方式是間接交流,其主要表現在于危機知識的貢獻者和使用者之間不進行直接的交流,危機知識使用者是從知識數據倉庫獲得所需要的知識。間接交流的基礎是完善的企業危機知識數據倉庫和健全的信息網絡。另一種交流方式是直接交流,知識貢獻人與知識的使用人之間直接進行聯系。在這種交流方式中,一般采用專家系統或者智囊團的形式推動各種隱性知識共享,讓隱藏在各處的隱性知識不斷交流、碰撞,促進知識的創新。

4.危機知識應用管理做好危機知識管理的前期工作可以避免知識資源的浪費和流失,節約企業尋找有價值的知識的成本。前期工作主要包括:分析各部門對危機知識的需求、對危機知識進行分類并規劃和開發知識管理系統、建立危機知識管理部門和相應的運作機制。在推動知識的應用過程中,企業要培養和創造易于危機管理知識產生、發展和傳播的文化和環境。在組織結構方面,通過建立跨職能部門的合作團隊,提供不同職能部門和不同組織層次的人聚在一起工作的機會。這種跨職能團隊可以加速員工之間的交流,為持續交換意見打下基礎,提高整個團隊的執行和規劃能力。在知識應用結束后,應該注重在這個過程中所形成的新知識,并把他們反饋給危機知識生成管理的數據倉庫或專家系統,以更新原有知識。只有將反饋的結果和知識的生成和知識積累管理結合起來,才會促進危機知識的創新,使危機知識生成和應用出現良性循環[8]。三環學習模式下的企業危機知識管理,與一般的知識管理的不同之處在于以下幾點。首先,在危機知識生成管理中,我們從企業內部、外部獲得并創造知識。無論是通過哪種渠道獲得的知識,都不能認為其似乎不符合常理而忽略。不要擔心其中所包含的錯誤知識會對企業危機管理造成影響,因為,在知識管理循環中它們會逐步識別和發現其中包含的錯誤知識,往往最初相對紊亂、模糊和不確定的知識才是正確知識的真正來源。在企業危機管理中,只有敢于突破思維和視野的局限性才能取得成功。

其次,在企業內部,我們要建立的是跨職能部門的扁平化組織結構。這種組織結構形式可以將組織中某個或某幾個極具影響力的個人對危機思考的心智模式的變化轉變成組織共享心智模式,它也可以將組織共享心智模式的變化直接作用于組織中的個人。這些都為企業迅速處理危機這種復雜問題提供動力,使企業管理保持適度的柔性,使企業能適時根據可預期變化的結果迅速調整。最后,建立企業危機文化和環境,提高人們對企業危機的重視程度,促使危機知識更好地融匯、碰撞,從而產生新的知識。Earl曾經設計了一套能使企業根據自身的環境和組織的特點來決定如何處理相關知識以達到組織目標的系統方法。根據Earl的知識管理戰略,知識管理是通過不同的流派(School)具體地實現的。結合危機管理的特點,我們選擇了其中六個不同的危機知識管理流派,可以歸為兩大類。這些流派相互之間并不排斥,可以同時使用[5]。

1.技術流派這類流派強調在危機管理過程中采用信息或管理技術等方式幫助危機管理人員。這類流派主要包括系統學派、制圖學派和工程學派。系統學派主要是指把相關的危機管理知識存儲在知識庫中,需要相關知識的危機管理人員可以隨時通過計算機或網絡直接調用,大大地可以節約企業收集相關知識的時間和成本。這種方法更加適合于顯性知識。雀巢公司經過百年的發展,建立起自己的危機知識庫。在處理危機過程中遇到問題時,就可以查看知識庫中是否具有與目前正在處理的危機相似的知識。如果有的話,就可以立刻調用。制圖學派就顯得更加適合隱性知識,主要手段是通過建立“專家黃頁”或者通訊錄,使危機管理人員及時獲得專家的意見和指導。這種管理模式雖然成本相對較高,但它可以提高知識的效用,特別是在處理危機過程中需要使用內容復雜、相互交叉、最新和最前沿的知識的時候。工程學派不僅僅提供給危機管理者所要求的知識,而且還提供給他們與目前任務相關的最重要的知識。在處理一些技術性強的危機時,這種方式非常有效。

2.行為學派這類學派是通過改變危機知識使用者和組織的行為來促進知識管理活動,如知識的分享、創造、傳播和利用。主要三種流派包括:組織流派、空間流派和戰略流派。組織流派通過在組織內部設計相應的組織結構或組織內部網絡將知識擁有者聯系起來,讓他們進行知識的分享和存儲。空間學派主要是為企業營造有利于危機知識交換的空間。如管理者根據企業實際情況設計咖啡廳、餐廳和一些娛樂設施,為員工能在一個舒適輕松的環境下分享危機管理知識創造條件。戰略學派將危機知識管理視為一種競爭戰略。從戰略的高度來衡量危機知識管理獲得的知識,看它們是否能為企業帶來持續的競爭優勢。正確的企業危機知識管理可以幫助企業發現目前經營中存在的問題,源源不斷地獲得競爭優勢。超級秘書網

四、結束語

企業危機隨著企業經營環境的變化而變得更加復雜,如果企業不能與時俱進,組織不能不斷學習,競爭力不能快速提升,勢必無法應對挑戰,從而陷入危機無法自拔。缺乏反應能力是企業危機的根源之一。組織學習,特別是三環組織學習的模式可以避開思維誤區,清除組織學習過程中的障礙,跳過組織學習過程的陷阱,為企業危機管理提供正確的思維方式,使企業獲得危機管理所需的知識成為可能。更為重要的是它可以將組織學習提高到戰略和組織結構的高度,從而使組織學習模式和效果能夠得到落實和鞏固。指定出正確有效的行動方案僅靠正確的思維方式還是遠遠不夠的,還需要擁有及時和準確的知識,知識管理在企業危機管理中的運用可以有效地做到這一點。三環學習下的知識管理不僅能給企業帶來危機知識的生成和應用的良性循環,而且更加符合企業危機管理的需要,因為它能夠提供給我們更為全面的危機知識。合理的組織結構設計使企業更具柔性,更能利用內外資源來適應環境的變化,對環境帶來的不確定性不斷做出反應。企業危機文化可以使企業危機管理和思維模式成為企業員工的

識。我們相信組織學習、知識管理和企業危機管理的戰略整合可以有效地提高企業危機管理能力。但在文章中,我們并沒有將組織學習和知識管理如何具體地在企業危機生命周期各個階段進行使用進行展開,也沒有考慮企業危機具有不同的類型,這些也是今后我們研究需要努力的方向。

參考文獻

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[3]周永生,蔣容華,趙瑞峰.企業危機管理(ECM)的評述與展望[J].系統工程,2003,21(6):19-23