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[摘要]現代企業管理已進入到人本管理階段，管理行為日趨人性化。面對日趨激烈的人才競爭、市場競爭，企業在人力資源開發與管理過程中應充分體現人性化管理的要求，把人性化管理思想帶入到企業人力資源開發管理的各個環節，注重人的差異性、層次性，強調人的不同需要，突出人的主體性和能動性，并與企業的自身條件和可能相適應，以提高激勵機制的針對性和有效性，也符合人性化管理的要求。

現代企業管理理論已進入到人本管理階段，對人的認識已提升到主體的境界，強調管理實踐應“以人為本，重視人的情感、自尊及自我發展等需要，注重對人潛能的挖掘，從而使管理行為日趨“人性化”。這種管理的人性化正是現代管理有別于傳統管理的根本所在。

一、貫穿人本理念，營造寬松的人事環境人事環境對人的工作情緒、工作效率、創造力有著很大的影響。當員工的個人尊嚴、人身權利得到充分尊重，也能經常感受到來自企業產生真切的認同感、安全感、歸屬感，并從內心爆發出強烈的“報效企業”的感情沖動，進而產生持久的工作熱情和創造性；當員工經常受到冷落排擠時，就會對企業產生失望、抵觸、憎惡情緒，并嚴重影響其工作效率和工作業績。正如通用通電氣公司首席執行官杰克•韋爾奇所說：“沒有高度信任，你就不可能發揮最大的頭腦潛力”。弗朗西斯•赫澎比女士更是認為、“一個沒有愉悅的工作氣氛的公司將一錢不值，這樣的企業也沒有繼續存在的價值”。因此，許多成功企業都十分重視“人本”理念的倡導和內部良好人際關系的營造。一些跨國公司更是把理念培養放在高的位置上，將其視之為企業和組織內部成員所共同遵守的最高行為準則，共同的信仰和價值觀。比如，IBM公司始終貫穿的基本觀念是：尊重個人、爭取優勢、提供優質服務；惠普公司的理念核心是：尊重個人的價值和尊嚴等等。這些理念宣揚的共同點就是人與人之間相互信任、相互尊重。它的目的就是使員工在潛移默化中規范自己的行為，相互以此約束，由此營造出比較融洽的文化氛圍和人事環境。

二、知人善任，構筑動態開放的員工崗位匹配體系當員工的工作崗位與他的心理素質、社交類型、能力特長等相匹配時，才能發揮他的最佳作用，也才合乎“人性”。所以，作為企業組織對員工“知人善任”顯得非常重要。在西方國家特別是在英國，使用心理學技術招用員工及調配工作非常流行，許多在職經理經常被要求進行測試，當然這種側試是自愿的、公平的，而且具有隱私性。對員工(包括經理人員）來說，對自己的心理素質、社交類型通過測試能有所認識，也有利于制定出更切實際的人生目標和個人發展計劃。從人的社交類型看，一般可以通過對控制指標(主動行為與被動行為）和情緒指標(外向行為與內向行為）的測評描述，作出分類，其中：外向行為與主動行為指標高的人，可歸為開創型，適合擔任銷售人員、市場人員，他們最需要的是得到承認，懼怕被忽視；而外向行為與被動行為指標高的人屬促進型，他們適合擔任人事管理人員、用戶服務人員，他們最需要的是關系和諧，懼怕被拒絕；內向行為指標與主動行為高的人屬控制型，他們適合擔任高層管理人員、生產經理，他們需要成就感，懼怕失敗；內向行為指標與被動行為指標都較高者，屬分析型，他們適合擔任會計、程序設計人員、工程師等職。在實際工作中，每一位員工最適合安排在什么崗位，還應結合他們的專特長、工作能力、經驗閱歷、日常表現和業績考評等因素進行綜合考慮。同時，在崗位面前也應體現人人平等，使每一位員工都有向更高、更理想的崗位進取的機會，讓那些工作努力、表現出色、業績優秀者能脫穎而出得到重用，給工作懶散、表現平平、業績下滑者以降級、調離崗位等壓力。以此建立起能上能下、動態開放、充滿活力的員工崗位匹配體系，使崗位既能與員工的綜合素質相匹配，又能充分體現崗位的競爭性、開放性。

三、強化個人職業生涯管理，實硯企業與員工的互動雙贏企業的發展是建立在個人發展基礎上的，而個人人生夢想的實現也離不開企業這塊用武之地。所以企業組織與員工之間實際上存在著不宣的默契，二者都是為了求得良好的發展而相互選擇、相互認可、相互接納。對一個理性的個人來說，大多都有自已比較明確的人生理想、價值追求、奮斗目標，作為企業組織應對員工個人的個性特長、心理素質、綜合能力、發展潛力、奮斗目標、人生追求等有比較全面的了解，并建立相應的員工個人檔案，結合企業自身發展要求，幫助員工設計制定出既符合員工個人發展需要，又符合企業發展需要的個人職業發展計劃，并幫助員工一步一步地去實施這一計劃，包括提供培訓機會、崗位晉升機會等。最終達到員工個人發展及自我實現與企業長遠發展的互動雙贏效果。對員工進行職業生涯管理及相應的培訓支持，在外企早已成為一項用人制度。現在越來越多的管理者已經認識到企業應該是一個學習型組織，這樣才能促進組織的變遷和創新，應對社會經濟的發展環境。

因此，現在一些規范化企業都十分重視對企業員工的培訓，支持和鼓勵員工繼續深造、學習。相比之下，在我國除少數管理上規模上檔次的企業外，大部分企業做得還很差。我們希望更多的企業家能夠重視員工個人對職業發展與自我現的需要，用更具“人性化”的行動來吸引人才、留住人才。況且企業能為員工提供培訓等職業發展支持，也表明企業是真心想重用員工，看重員工的潛能和價值，作為員工自然會“投桃報李”，全心全意為企業服務。這樣才會形成企業與員工之間的互動雙贏關系。

四、建立與不同層次員工需要特征相適應的激勵機制由于不同層次、不同崗位的員工其需要特征存在一定的差異性，因此，對員工的激勵也應采取不同方式，以提高激勵的針對性和有效性。比如，在薪酬激勵上，對一般生產性員工可采用計件工資或計時工資制；對銷售人員來說采取底薪加銷售提成或采取內部買斷制更能調動他們的主動性、積極性；對科研人員采用技術入股或以新技術新產品所增利潤中提取一定比例進行獎勵的方式，能較好地激發出他們的科研創新潛力；而對經理人員來說，采取職務薪水加年終績效獎勵的形式，可以使經營者的收入與其經營業績和職務貢獻相掛鉤等等。企業在選擇激勵機制時應充分考慮不同層次員工的需要特點，有區別地運用精神激勵、物質激勵、職務晉升激勵等手段，使之有機組合，并與企業的自身條件和可能相適應，這樣才能提高激勵機制的針對性和有效性，也才符合人性化管理的要求。超級秘書網

五、轉變傳統人才價值結構關系，提升員工的滿意度目前，不少企業在人事管理模式上仍沿用著以官本位為人才價值坐標系的傳統人事管理體系，整個人才價值構架以自上而下的逐級控制為鏈接方式，呈現為金字塔狀。在這種人才價值體系下，人們往往有一種被管理制、被監視、被迫使的感覺，工作和勞動就變得被動而缺乏主動性，企業整體人力資源的開發自然也難以達到高水平。面對日益激烈的國際國內市場競爭，我國企業應盡快革除陋習，轉變觀念，在人才價值體系上采取以“服務”為鏈接方式的倒金字塔式人才價值結構，形成“一線員工為顧客服務，中層主管為員工服務，高級主管為中層主管服務”的現代新型人才價值關系。企業各級主管應適時轉變角色，由過去對下級的控制、指揮轉為支持、協調和服務，充分發揮各級員工的主體性和能動性，讓他們能在寬松、自主的狀態下創造性地做好各項工作。縱觀現代成功的企業，他們都把注意力集中在顧客和職員身上，十分重視企業的內部營銷，懂得如何運用服務鏈的關系提升員工和顧客的滿意度，確保企業的競爭力。美國麗茲一一卡爾頓飯店有句成功的經營哲理：“照顧好顧客，首先就必須照顧好那些照顧顧客的人”。只有服務好員工，讓員工感到滿意，員工才會提供高質量的顧客服務和顧客價值，而高質量的顧客服務自然會讓顧客滿意，而滿意的顧客便會給企業帶來持續的銷售收入和利潤。

可見，建立以服務為鏈接方式的倒字塔人才價值結構，不僅有利于充分發揮企業各級人力資源的潛力，而且也是確保員工滿意，進而贏得顧客滿意和顧客忠誠，實現企業長盛不衰的有效手段。企業人力資源的開發與管理是一項復雜的系統工程，影響的因素很多。隨著現代管理理論的發展和人們對“人”本身及“人與事”之間關系認識的深化，企業在人力資源開發與管理上必將會有更科學、更有效的手段和方法，當然這需要各方面的不斷探索和總結。

[參考文獻]

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