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【摘要】經營戰略往往決定了企業的發展方向和程度，這是企業管理者所關注的重要問題之一。經營戰略的制定往往需要分析涉及不同人群的利益關系。權力—利益矩陣作為一種均衡方法，能夠判斷出利益相關者的關系程度，并采用SWOT分析法從企業內部的優勢和劣勢以及外部的機遇和威脅來制定適合企業的發展戰略，從而確保企業能夠達到穩定發展的目的。

【關鍵詞】企業；戰略管理；SWOT分析；發展規劃

1引言

A企業為某地區最大的紅棗加工企業，其成立近70年，主要從事鮮棗的包裝以及烘干銷售。由于成立時間早，園區規模大，基礎設施較為完備，具備先進的冷藏和加工技術，并依托于本地區種植紅棗優越的自然條件，并給予紅棗種植戶技術培訓和現場指導，實現了紅棗的快速冷藏和加工銷售。企業具有網站以及電話、APP等銷售渠道，使得能夠滿足本地市場的同時實現大規模出口。秉承綠色農產品的良好品牌口碑，使其占據了一定的市場優勢，收益可觀。本文主要以A企業為例，探究戰略管理視角下的企業發展規劃的相關問題。

2針對A企業的SWOT分析

A軟件園區一方面需要客觀認識現有的優勢和機遇，同時積極應對現存的劣勢問題和挑戰，制定更為合理的營銷計劃。為此，A軟件園區制定營銷計劃的原則主要可為充分發揮優勢、牢牢抓住機遇。具體的分析結果如表1所示。

3價值鏈分析

A企業實現了從鮮棗的進貨、初級加工、深加工、銷售、配送、服務等業務，而這每一個環節構成了A企業的價值鏈。企業的發展離不開價值鏈的構建，每一環節都至關重要，而企業的發展充分體現在企業價值鏈的增值活動，其包括基本增值活動和輔助性增值活動兩部分內容。在基本增值活動中，主要包括鮮棗的收購、鮮棗的包裝銷售配送、鮮棗的烘干產品（干棗、棗片、棗粉等）、鮮棗的深加工（棗汁、棗酒以及其他保養品）等環節，這些環節使得鮮棗從原產品變成了不同的產品類型，通過銷售產生了利潤，這對于加工型企業是所必須的生產加工環節。在輔助性增值活動方面，主要包括企業內部的各項管理，涉及企業組織建設、人事管理、技術創新、產品研發、采購管理以及營銷管理等環節。不論是哪種增值活動，其宗旨在于促進企業長期穩定發展。基本增值活動和輔助性增值活動所涉及的各項活動并不是獨立的，而是存在很大的關聯和影響的，類似于“上游”和“下游”的關系。“上游”環節重在產品的研發和技術，而“下游”環節主要針對銷售客戶群體[1]。由此可見，只有“上游環節”做好了，才能得到客戶對“下游環節”的認可，企業才能增加銷售量來獲得更大的利潤。A企業引進的鮮棗質量再好，如果在保鮮技術方面存在缺陷或者烘干技術不到位致使存儲時間過短，均對“上游環節”產生巨大影響，勢必影響“下游環節”。在資源基礎理論方面，可把企業分為有形資源和無形資源。基礎設施作為有形資源，而技術是無形的，通過工具使得原材料從一種形態轉變為另一種形態，鮮棗從有形資源的一種形式變成另一種形式，但增加了其價值，而增加這部分價值所采用的新技術是一種先進或者其他企業未有或者不可取代的，那么也就給企業增加了市場競爭優勢[2]。

4文化網絡

企業文化是一種積累多年經營經驗和團隊共同認可的經驗發展理念和價值觀，同時也是企業發展的重要文化支撐[3]。對任一企業而言，團隊積極協作有助于營造積極樂觀的工作氛圍，員工在一起能夠和諧共處互助，共同致力于企業發展。為此，企業需要建立良好的溝通反饋機制。首先，企業需要制定合理的晉升機制。對于表現優異的員工，需要采用獎勵機制，激發員工積極性。其次，企業制定各項業務培訓，通過實操培訓使得新員工能夠快速入門，并實行以老員工帶動新員工，營造出共同工作學習的良好氛圍。最后，績效考核溝通機制方面，A企業建立了面談、匿名信等方式，員工對于績效考核中不滿意的地方可以與中層領導及時溝通[4]。

5權力—利益矩陣分析

權力—利益矩陣作為一種方法，其主要根據利益相關者以及所持有權力的大小，從而表現其對企業經營戰略的興趣[5]。首先，羅列出A企業利益相關者，包括企業股東、高層管理者、中層管理者、普通員工、經銷商、競爭對手、合作者（投資者）、客戶以及當地政府。權力高群體包括企業股東、高層管理者、中層管理者、普通員工、合作者（投資者），權力較高群體包括經銷商、競爭對手、當地政府。利益高群體包括企業股東、合作者（投資者）、客戶，利益較高群體包括高層管理者、中層管理者、普通員工、當地政府。其次，利益相關者角色介紹如下：①對于股東而言，其投入的資金或者技術股占有越高，企業年終分紅就越高。同時對于經營戰略的制定具有一定的決策權。②高層管理者作為企業經營戰略任務的下發者，其具有最高的管理權限，其薪資構成由基本年薪+年底分紅。當經營目標超額完成時，其薪資水平會增長。③中層管理者主要為各部門負責人，是部門任務的下發者，其具有管理部門內員工權限，負責員工的績效考核。其部分薪資受部門任務完成工作量影響，超額完成具有較高的獎金。④普通員工是企業經營任務的直接執行者。其僅有建議權，薪資同樣由基本工資+績效構成，績效獎金多少取決于個人日常表現。同時，可獲得企業的晉升空間、相應的獎金鼓勵。⑤經銷商作為企業產品銷售的商，其通過直接銷售客戶，并將客戶的意見反饋給A企業，由A企業對產品進行改進。其銷售的產量越高，其收益也越高。⑥合作者（投資者）作為A企業的合作方，如物流企業，A企業銷售的產量越多，其與物流企業合作的機會越大，其收益也相應增加。⑦競爭對手作為A企業行業內的威脅作用，很大程度決定了農產品創新發展的方向。其威脅作用大小也決定了A企業的經營戰略調整。通過相互競爭效應來提升各自的技術水平和管理理念創新，但獲得的利益較低。⑧當地政府作為土地政策的引導者，可實現對本地區企業的擴大生產規模的立項。綜上所述，A企業經營戰略的制定主要依賴于D區域，即企業股東、合作者（投資者）。他們既是經營戰略制定和創新的決策者，又是最感興趣的群體。而處于C區域的群體，主要為企業的高層管理者和中層管理者，經營戰略的制定對其產生一定的影響，但戰略中有利于他們的方面會產生其興趣。普通員工作為B區域的群體，他們的考核薪資受企業經營戰略的實現程度影響最大，相反，他們所擁有的權力是最低的，對于A企業而言，需要人事部門和中層管理保持對其的關注，加強與其溝通，避免員工因不滿情緒造成的離職等問題。經銷商并不參與A企業的經營戰略制定和執行，僅僅作為“最小努力者”的身份出現。為此，A企業經營戰略是否保持現有的戰略，或者創新戰略，需要綜合考慮利益相關者的權益。一旦改變戰略，可能影響相關利益者的權益[6]。

6結論

通過SWOT分析，結合價值鏈、資源基礎理論，對A企業現狀、文化環境進行深入剖析，并采用權力—利益矩陣和圖示對相關利益者的權力和利益程度進行分析，結果表明，企業經營戰略的調整不僅受到技術、管理理念的影響，同時也要求企業綜合考慮相關利益者的權益。在改變戰略前，應綜合考慮企業自身發展情況，結合市場競爭各因素，關注員工發展規劃和獎懲制度，避免員工流失帶來的問題。注重文化氛圍和市場影響力，切實實現經營戰略目標的實現和創新。

作者:林培堅 陳志翔 單位:浙江東方職業技術學院 馬來西亞北婆羅洲大學學院