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［摘要］本文重點介紹設置KPI績效指標和改進績效的方法。應當指出，績效管理和工資管理是密切相關的，而為確保有效的績效管理，必須整合公司的薪酬體系，并使用合理的正向和反向激勵措施。結束公司的關鍵是對不受監管的事物以及如何退出的定義。本文對環境進行了詳細的討論，主要目的是探索在業務級別上管理人力資源的指導原則和實踐方法，并指出管理職能是人力資源管理的組成部分。此外，在我國必須首先確定業務戰略，以便所有人員職能都可以支持業務戰略的實施。

［關鍵詞］企業戰略；人力資源管理；實施技術

隨著經濟全球化，我國企業之間的競爭在地理空間上顯著增加，并面臨著全球競爭的環境。托馬斯·弗里德曼（ThomasFriedman）的“扁平世界”提出了推動“扁平”世界的許多因素，并定義了世界經濟所基于的全球環境。人力資源對企業的影響是短期且可持續的，它成為發展的重要保證，是贏得競爭的利器。建立戰略性人力資源管理戰略的研究，為快速有效地建立戰略管理系統提供方案指南和實踐指導。將組織策略與人力資源策略集成，啟用人力資源管理了解公司的策略和任務，并與其保持一致的動態，為戰略目標的實現提供了廣泛的技術支持和組織能力支持。通過不斷增加人力資源的價值，將使公司成為一個更方便，更有利可圖的組織，并最終使其在激烈的環境中更具競爭力。而且，清晰創新的競爭優勢，可幫助公司獲得并保持可持續的競爭優勢。

一、戰略性人力資源管理的概念與內涵

（一）戰略性人力資源管理的概念

戰略性人力資源的概念自問世以來，專家學者都有著不同的見解。基于此，賴特將戰略性人力資源管理定義為：實施人力資源分配。Minling的計劃戰略行為管理的方式是通過將人力資源與戰略管理相結合，將戰略目標系統地集成在一起，并根據計劃發展人員，以實現公司的戰略目標。近年來，我國學者冉斌在這方面進行了研究。他強調，戰略人力資源管理是指建立在人力資源管理基礎上進行戰略目標制定的一系列活動，使企業更具有人力資源的競爭優勢，并支持實施發展戰略。為了充分理解人力資源戰略管理，必須整合在人力資源管理和戰略管理方面的知識。戰略性人力資源管理是一系列戰略性人力資源管理的策略，旨在實現戰略性業務目標并幫助企業實現可持續優勢。

（二）戰略性人力資源管理的內涵

首先，基于核心是“面向”人力資源的管理理念，戰略性人力資源管理的核心是利用人力資源來提高效率，以最大程度地發揮人力資源的價值，并有效地支持公司的戰略目標。其次，人與戰略之間存在相互依賴的關系，通過系統的人力資源管理活動、戰略和計劃，人力資源的數量和質量必須能靈活應對企業的戰略，以滿足企業的不同階段對人力資源的需求，以便有效開展各項業務。最后，滿足戰略實施的需要以及人力資源的需求。例如，在企業內制定戰略目標與指導機制，實施系統化的戰略計劃與制度，實施戰略性整體績效管理和薪酬激勵措施，制定分配制度等，為人才提供有選擇性的教育。

（三）戰略性人力資源管理體系的重要性

人力資源是企業發展與戰略計劃制定的主要影響因素，人力資源豐富的企業更具市場競爭力。諸如資源開發和開發的各項管理活動，進行業務發展設計和實施適當的人力資源管理策略，能夠提高企業的競爭優勢，彰顯人權。1.提升企業執行力。生產經營是企業實現其戰略目標的主要活動，其可能會受到員工能力、公司治理決策、組織文化以及其他方面的影響。因此，在制定戰略和實施戰略時，企業會通過開發戰略性和系統性的人力資源管理系統來提高公司的績效。2.增強企業核心競爭力。如前所述，戰略人力資本是創造企業核心競爭優勢的源泉，而人力資源管理的目標是通過收購來增強企業競爭的核心，而維護企業的核心競爭力取決于對人力資源的開發和管理。當公司的人力資源變得寶貴，企業可以通過戰略計劃的制定增強自身的人力資源優勢。3.使企業獲取持續競爭優勢。戰略性人力資源管理的缺點在于短期內無法獲得競爭優勢，而優點是不容易復制或模仿。因此，戰略人力資源強調長期管理的概念，即旨在為公司創造長期競爭優勢的管理系統。戰略性人力資源管理注重以系統，戰略和計劃的方式實施一系列人力資源管理活動，以鼓勵和有效支持目標的實現并繼續為公司爭取和保持競爭優勢。

二、企業人力資源管理診斷

（一）缺乏戰略性人力資源管理意識

即使企業成立了人力資源部門，但其職能卻不能從人事管理向人資管理進行轉變，專業人力資源管理水平不高，人力資源部門只能負責簡單的人事活動。由于相關部門缺乏對人力資源管理重要性的認識，導致了戰略人力資源管理的作用不能充分發揮。

（二）企業人力資源管理與企業戰略的聯動性不足

當前使用得較為廣泛的人力資源管理方法是績效管理方法和薪酬系統。企業傳統的人力資源管理系統沒有基于形成公共增長戰略而進行系統地招募、選擇、培訓、教授和推廣管理計劃等，使得企業的人力資源管理未能充分發揮作用。獨特人才的選擇通常是相互交織的，并且可能沒有有效地聯系在一起，這最終影響了公司戰略目標的實現。

（三）績效管理缺乏系統性

1.將績效考核當成績效管理。目前，由于我國大部分企業的管理者缺乏對績效管理與績效評估的深入了解，通常都將績效管理考核制度作為對員工表現好壞的獎懲制度，將績效考核制度變成了對員工懲處的主要管理手段，而不是如何通過績效管理提升員工工作積極性。績效管理是一項系統的流程化的工作內容，可以通過設定具體的績效目標與績效標準的方式，不斷的引導員工提高工作積極性，通過績效考核的方式去對員工的能力進行提升，增強員工的工作積極性，在最大程度上發揮人力資源的優勢與作用。績效管理的最終目標是提高員工的工作熱情與企業的經營效益。2.缺乏科學的績效指標體系。績效評估未基于公司戰略的角度設計指標體系，從而無法在分析指標和公司策略之間形成一個良好的銜接關系，更缺乏合理的績效考核指標制度，導致了企業內部之間的結構矛盾化和各部門之間工作配合的銜接問題，以及部門與職位之間的差距。指標的不一致使競爭體系無法在改變每一層的戰略意圖中發揮作用。同時，由于對績效管理的了解不足以及缺乏績效管理實踐，公司經理無法準確區分績效指標和標準。

三、戰略性人力資源管理的必要性———以H公司為例

（一）H公司人力資源結構現狀

截至2017年6月，H公司目前共有1200多名職工與工作人員，其中，有1000人以上擁有大專以上學歷；有三成屬于技術類職工，有三成員工屬于市場銷售部門，管理層只有140名；專家占比15%，生產人員占比10%。H員工的年齡分布和H公司的教育結構如表1和表2所示。員工基于以下特征進行劃分：經理參考下屬，并通過提高團隊績效來顯示他們對組織的貢獻；營銷人員的工作主要是為企業開拓市場，聯系更多的客戶進行下單；技術人員主要是進行產品設計和測試等特定工作的人員；專業人員主要是為解決企業在業務開展過程中可能涉及到的相關專業知識提供必要的服務；調解是指具有清晰說明或工作流程，簡短的專業和技術要求，清晰的工作任務，明確的結果和高度可重復性的人員。

（二）H公司人力資源ST分析

1.優勢。H公司的組織結構是各部門的職能系統。這種類型組織結構的優勢在于，它可以保持凝聚力并發揮員工的作用，具有負責、高效特點。企業十分重視戰略人力資源的開發與管理，并提供全面的資源支持。考慮到H公司的年齡分布，H公司的員工通常不超過35歲，組織的平均年齡接近30歲。強大的業務抱負，能迅速接受新事物。從H的人力資源分布來看，H公司的員工中擁有大學學歷或更高學歷員工占總數的81%，其中，技術人員全部具有學士學位或更高學位。此外，該公司還非常重視研發投資，并承諾將至少10%的年收入用于投資，且公司擁有自己的研發專利和一支高素質的研發人員團隊。2.劣勢。人力資源計劃的時間長度不明確，具體總體而言，整個人力資源管理系統不是系統性的，沒有必要吸引，使用和培訓人力資源的專家率不高。專家在整個公司中所占的比例為15%，專家的比例相對較高，這表明專家通常缺乏專業能力。3.機會。憑借著H公司自身的專利技術以及多年來的市場口碑，不斷提高自身的服務質量，可以占領更多的市場份額。長期以來，它支持自主研發的概念并樹立了最佳的民族品牌。H公司所在的行業是第12年的重要增長行業。4.威脅。隨著市場競爭壓力的不斷上升，H公司需要不斷的壓縮生產成本，提高自身的市場競爭力，企業需要更多的宣傳投入，同行業企業之間的競爭更加激烈，而H公司拒絕為了應對瞬息萬變的市場進行變革。許多常規的業務變更提供了可見性并可以訪問更高的人力資源計劃以及各種人才機制的調整和實施。

（三）公司構建戰略性人力資源管理體系的必要性

近年來，隨著信息技術的飛速發展，高新技術企業的發展速度加快。技術或產品升級也發生了革命性變化。業務管理在超越人力資源管理系統以及不同人才機制的適應性和可訪問性方面提出了更多挑戰。H公司在一些方面受到公司成長的限制。第一，公司當前的人力資源管理缺少員工保留機制，這通常會導致員工嚴重受損，從而影響他們的工作效率，進一步會增加企業的生產成本。第二，公司目前的人力資源管理模式對未來的發展是否能夠滿足企業綜合型管理人才缺口的需求，是否為企業的生產提供更多的高技能型人才都需要深入研究，以改變技術和產品。就逐年下降的發展趨勢而言，如果技術或產品在沒有新技術或新產品開發的情況下繼續保持當前水平，則意味著公司的增長點不會有效提升，未來的發展可能會很困難。

四、戰略性人力資源管理體系構建策略

（一）通過戰略性人力資源規劃與企業戰略保持聯動

在企業的不同發展階段，也就是企業的生命周期的不同階段，面對復雜的市場競爭環境，要實現最終愿景，公司需改變其戰略目標，而公司的人力資源需要繼續發揮作用。在創新情況下，人力資源的供求關系很難實現。需要通過戰略資源計劃來分析供需之間的差異，并創建一個與策略整合互動的人力資源計劃。因為戰略人力資源是實現戰略的主要資源，所以它在實現公司戰略中起著重要作用。通過戰略性人力資源規劃，人力資源可以與業務需求聯系以滿足業務需求，這也意味著正在開發的業務與企業的戰略目標之間需要產生必要的聯系。

（二）通過系統性人力資源管理高效支撐企業發展

系統性人力資源管理的目的是支持公司戰略目標的實施。人力資源管理系統是指一系列適合實際實施的人力資源管理活動。在業務上，它可以產生基于人的管理機制、操作和工具。系統性人力資源管理系統的實施可以創建一系列相關的機制和表2學歷分布有效的應用程序支持，以形成協同作用并實現集成管理。人力資源管理和業務管理中的資源管理，要能確保基于人的管理機制被有機地整合在一起。此外，實行系統化的人力資源管理可以提高人員和工作分配的質量，形成良好的職業道德，以提高員工適應工作的能力。這也是人力資源管理中與概念、行為、目標和行動一致的要素，并且與能力、知識、個人特征和角色相互依存。在工作中是公司的戰略策略獲得戰略性人道主義援助，以支持有效的業務拓展。

（三）通過增值人力資本獲取企業競爭優勢

人力資本是公司競爭優勢的源泉。通過結合不同的知識和技能，企業可以開發相應能力來建立企業的競爭優勢，以支持其戰略業務目標的實現。這通常以人力資本為目標，由于人力資本的特性，企業可以精確地利用人力資本，從而為企業創造不同于競爭對手的差異化價值。通過建立完整，規范的人才引進、培訓、鼓勵和發展等人才機制，能夠合理整合人力資源，并支持人力資源的可持續發展。

（四）企業構建戰略性人力資源管理體系的目標

戰略性人力資源管理是與公司的戰略，談判和合作相關的戰略管理過程，最終實現完全自定義的角色并有效地支持實現目標戰略策略。在業務上，也需要通過戰略人力資源管理實現企業競爭優勢的最大化，不斷提升市場競爭力，從而促進企業的快速成長。人力資源管理策略系統基于公司的戰略目標來制定人力計劃，并繼續優化人力資源配置，改善人力資源利用，提高整體效率水平，使企業中的人力資源可以被雙方使用，進而實現企業增值，并獲得競爭對手無法獲取的人才收益。

（五）戰略性人力資源管理體系的構建原則

戰略性人力資源管理系統是有機關聯的系統，并且與公司的戰略相集成。這也是決定公司戰略影響的一系列長期的人力資源管理活動，在繼續與公司戰略互動時必須遵循一些準則。1.戰略性原則。戰略原則是基于戰略的基本人力資源管理活動，可幫助公司最大程度地實現其戰略目標。根據組織目標和個人目標保持一致的觀點，如果公司的戰略計劃與外部環境的變化產生了矛盾，需要充分考慮到員工的個人利益的得失與企業的戰略目標計劃，在員工的個人目標不能達到公司目標的情況下，即使實現了員工的個人目標，也無法實現公司的戰略目標。2.動態性原則。市場競爭的環境始終都是在不斷變化的，企業需要順應市場的變化，面對動態化的市場競爭需要不斷進行轉變，與公司戰略互動是不可避免的動態變化。由于動態原則，戰略性人力資源管理系統使公司能夠有效、迅速地適應外部和內部環境。3.靈敏性原則。企業的戰略人力資源管理需要準確的瞄準市場的轉變，并準確地響應和了解變化的趨勢，進一步增強公司競爭力的戰略和使命。只有業務領域的員工和經理具有有效的戰略管理和決策技能以及有效的執行技能，才能滿足敏感的系統要求，進行機制和管理實踐。人性化的商人可以跟上市場微小變化的步伐和速度反應性。

五、結束語

總之，企業的人力資源管理是保障企業戰略目標實施的重要影響因素，在企業戰略目標的制定中發揮著重要的職能。企業只有建立戰略人力資源管理的意識，才能有效地將人力資源與公司戰略相結合，充分發揮人力資源管理和價格最大化的作用。

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［3］武劍，王冉冉.分析戰略性人力資源管理及其理論基礎［J］.勞動保障世界，2019（23）:4-4.

作者：鮑宜周 單位：徐州開放大學