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一、以效率和效益為重心的營銷渠道理論

一般認為,韋爾德(1916)是渠道研究的奠基人。他首先論及營銷渠道的效率,認為職能專業化產生經濟效益,專業化的中間商所從事的分部營銷因而是合理的。巴特爾(1923)強調中間商為生產者和消費者創造基本效用、形式效用、地點效用和時間效用。布瑞耶(1934)認為,營銷機構能夠有效地克服交換的障礙和阻力,因為它可以集中和分配所需要素?？蹈ニ购秃?1940)研究了營銷縱向一體化的潛在優勢,即營銷費用的降低和原材料或商品銷路的確定性,同時他們指出,一體化也帶來了相應的管理和協調問題。

1954—1973年間,渠道理論研究達到一個高峰。營銷學者利用經濟學理論分析營銷渠道產生、結構演變、渠道設計等問題。奧德遜(1954)認為經濟效率標準是影響渠道設計和演進的主要因素。分銷網絡的存在使得專業化大規模生產和千差萬別的消費需求的滿足得以實現,因此中間商創造了時間、地點和占有效用。巴爾德斯頓(1964)分析了企業進行渠道設計應注意的問題:第一,超越利潤最大化假定而使企業使命多樣化;第二,大企業需以參與市場的相對效率和內部管理控制為標準評價渠道方案;第三,注意企業單一渠道與復合渠道設計之間的區別。麥克馬蒙(1965)認為,由于資本需要不斷增加,固定成本漸增,邊際利潤率和投資回報率下降,營銷過程日益復雜,協調營銷體系的潛在經濟效益日益明顯,可以用公司型、管理型和契約型三種方式,有效地協調營銷渠道體系。巴克林(1965)著重研究了延期和投機的概念,認為綜合延期和投機,可以分析在營銷渠道中的存貨階段。以效率和效益為重心的研究主要基于與效率有關的經濟學概念,而對營銷渠道中的行為變量缺乏相應的研究,因而此后很少具有重大價值的研究成果。

二、以權力和沖突為重心的營銷渠道理論

以權力和沖突為研究重心的學者將渠道看作渠道成員間既有合作又有競爭的聯合體。斯特恩(1969)認為,渠道由一組專業機構組成,勞動分工廣泛,每個成員在某種程度上依賴其他成員,如果某個成員對其他成員的依賴性較大,那么后者將更有權力;如果一個成員對渠道的承諾減少,那么渠道的其他成員影響他的能力將降低。依存和承諾是理解渠道中權力關系的關鍵。斯特恩研究了分銷渠道中的沖突,認為渠道成員被鎖定在相互依存的網絡中,如果一個成員認為其他成員阻礙其實現目標,將不可避免地發生沖突。此后,許多營銷學者研究了權力、沖突、合作和談判等問題。

1·權力的來源、使用和衡量。拉斯切和布朗(1982)認為渠道領導者成功實施非經濟權力來源,受影響的渠道成員可能將權力較少地歸于權力持有者,渠道成員使用了渠道領導者的標準和價值觀,并據為己有,使他們能夠獨立于權力持有者,非經濟權力來源的使用質量越高,受影響的渠道成員對渠道領導者權力的認同程度也就越低。凱蘇黎世和斯培克曼(1980)認為,管理者應培育認同系統價值觀和目標的渠道成員,并使用能夠最長期合作的渠道成員。蓋斯凱和內文(1985)發現,供應商實際使用強制權力來源比僅主張這些權力來源對經銷商滿意和渠道沖突產生更強烈的影響。弗雷茲耶(1983)堅持認為權力與任務執行直接相連,如果“目標企業”認為“源企業”任務執行的水平越高,它受到的激勵將較高,“目標企業”能獲得替代“源企業”的可能性越小。通過詳細說明“源企業”在渠道中的作用,則可確定“目標企業”在關系中對“源企業”的依存范圍。

2·權力和沖突的關系及沖突的衡量。使用一定的權力來源將產生多重影響,非強制性權力來源常常降低渠道內沖突,而強制性權力來源則可能強化渠道內沖突。布朗和戴(1981)認為分銷渠道中沖突是一個動態過程,在這個過程中,沖突從不和諧的潛在狀態向可察覺的沖突、再向感覺到的沖突、到最后顯著沖突行為階段不斷發展。衡量顯著沖突最有效的方法是觀察爭議頻率和沖突強度。

3·組織間的合作和談判。為實現組織間和組織內部的目標,渠道成員的共同行為需要資源,合作是對資源對等交換的一種期待。德瓦耶和沃奧克(1981)發現,與權力較平衡的環境相比,不對稱市場的談判過程更“有效率”,因為在不平衡的條件下,談判者使用直接的談判方法,最初的提議更接近于最后的協議。葛雷瑪(1987)認為權力關系和談判者特征(文化/國籍、人際導向、聆聽技巧)影響談判過程(問題的使用、最初要求、程序和主題控制),而談判過程影響談判結果(經濟報酬、滿意和人際吸引力)。

三、以關系和聯盟為重心的營銷渠道理論研究

以關系和聯盟為重心的渠道理論認為,由于利益之爭,組織間合作常以失敗而告終,為此渠道戰略聯盟應運而生。渠道聯盟研究主要集中在以下方面:

1·渠道聯盟的實質、目的和績效。斯特恩(2001)等認為渠道聯盟的實質是承諾和信任,為保持持續的競爭優勢和超額利潤,上游和下游企業將努力建立和增進渠道內的聯盟。費恩和嘉培(1999)認為聯盟是權力安排的再平衡。制造商為了保證順利進入市場,通過獲得分銷商的承諾,將增加信息共享,阻止未來的競爭。克雷瑪(1999)認為,信任幫助雙方處理不良結果,并且使之逆轉,因此信任是社會資本,是重要的資本項目。辛古瓦、辛普森和貝克爾(1998)的研究表明,一些分銷商與市場導向的供應商結成聯盟,使自己差異化,在財務績效上獲得了相當大的改進。有證據表明,渠道合伙關系能產生更高的利潤,而且每一方都從聯盟中得到更多的利潤。

2·連續性、忠誠、雙向溝通及日?；有袨榕c渠道聯盟。海德和米納(1992)認為渠道成員都希望聯盟具有連續性,因為下游成員擔心上游成員奪走其商業,或與其重新談判,上游成員也擔心失去下游渠道成員的市場。假定存在連續性的期待,建立聯盟的下一步是獲得對方的忠誠。雙方進行關系專用性投資,使整個營銷渠道產生超乎尋常的效果,經過一段時間,積累投資的保值增值本身就是維持聯盟的一種目的。斯特恩(2001)等認為雙向溝通是建立忠誠的重要因素,渠道成員自由地交換信息和介入對方的營銷努力,彼此了解弱點和優勢,坦誠地提供建議。莫和內文(1990)認為信任和溝通相互加強:更多的溝通產生更多的信任,更多的信任鞏固更多的溝通。渠道聯盟的一般程序是:承諾,踐諾,向對你踐諾的人踐諾。如果對方踐諾,一方應毫不猶豫地投資,這些關系專用性投資過程和溝通過程創造信任。同時,在一定程度上聯盟是日?；有袨榈暮瘮?而日?；有袨橛职ń洕冃Ш头墙洕詽M意。經濟績效既是誠信關系的原因,又是誠信關系的結果,聯盟在財務方面越成功,參與者越滿意,他們投入到聯盟關系的信任也就越多。另一方面,聯盟與非經濟性滿意有關,主要體現在人際方面,滿意的渠道成員發現,與對方共事時滿意和輕松,并認為合作者令人尊敬。非經濟性滿意也與公正對待雙方的認識相一致,一是程序性公正,即無論聯盟關系結果如何,參與者在日常的商業交往中得到公正對待。另一個是分配公正,即無論日常的互動活動模式如何,參與者將從聯盟關系中得到公正報酬。

3·選擇合作者和環境。斯特恩(2001)等認為,企業應選擇具有互補能力的企業作為建立聯盟的對象。顧萊惕(1998)認為,企業應與其知曉的企業發展商業往來,并不斷延伸,拓展商業網絡,增進業已深植的社會資本。在聯盟的環境方面,信任程度與決策結構有關。集權有損信任,破壞增進信任的參與、合作和日?；有袨?決策形式化有損信任,因為互動行為的機械性剝奪了參與者的自主權。此外,在相對寬松的環境中,信任將增加,將為渠道成員提供一起工作的激勵,并給予成員以相應的報酬。反之則相反。

4·渠道關系的生命周期。渠道關系經過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命周期不同階段的發展,可能進入一個相互忠誠的階段。聯盟是渠道關系中最高、最好的形式。奧德森(1995)的研究表明,實際商業活動中,渠道成員通過重復的互動行為,經歷足夠的關鍵性事件,交易關系就發展到真正的合作關系。

四、對理論研究和實踐的建議

從上文的回顧可見,渠道理論被劃分為兩個似乎截然不同的學科導向:經濟學方法和行為科學方法。前者試圖將微觀經濟理論和產業組織分析方法運用到營銷渠道研究,并基本奉行“效率”導向,著重研究成本、職能差異和渠道設計。后者則大量從社會心理學和組織理論中借鑒概念和理論,并且基本上一直奉行“社會”導向,著重研究權力、沖突和聯盟關系。筆者認為,應該將這兩種觀點視為互補的而不是替代的,前者主要涉及經濟的“產出”,而后者則關心行為的“過程”,因此,可用政治經濟學的研究方法綜合渠道理論研究。

根據渠道理論的最新進展,筆者認為,營銷渠道的建立、維護和更新是一種與客戶建立新型聯系以捕捉嶄新商業機會的方式,其本質是“企業—客戶關系”的互動,營銷渠道管理是接觸、了解和管理客戶的系統化方法,即確認公司最重要的客戶,完善與客戶的關系,包括選擇、激勵、評價渠道成員和改進渠道等方面的決策。然而,我國大多數企業不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務。因此,在現階段我國企業的渠道管理中,最重要的任務是建立健全以分銷商為主體的客戶關系管理系統,并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。具體建議有:

1·對現有總經銷商進行細分,對不同類別采取不同的管理辦法。(1)根據經濟標準、控制標準和適應性標準,將總經銷商分為適用的和不適用的,對不適用的堅決淘汰。企業必須消除感情因素的影響,同時也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內產生的影響。(2)對于適用的經銷商再分為需培訓的和需改造的。對于需培訓的要求經銷商接受培訓,反之則予以淘汰。對于需改造的,重點幫助其建立業務隊伍,提升其信息功能、渠道管理功能,并根據其經營能力重新界定其業務區域或細分市場。

2·擴展客戶檔案的內容和作用。(1)擴展客戶檔案的內容。從客戶資料卡、客戶信用卡,擴展到客戶銷售資料卡、客戶價格管理卡、客戶費用和利潤管理卡、區域競爭對手資料卡、消費者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等等,通過全面、系統和專業的管理方法、手段,對客戶進行全方位的管理。(2)將客戶檔案的作用擴展為對客戶、對市場的管理手段和管理工具。(3)將客戶檔案從總經銷商擴大到所有分銷商,建立全面的零售商檔案,并逐步從上游到下游全面完善,使信息的管理幅度逐步從分銷商向最終用戶延伸。

3·運用現代信息技術建立和處理客戶、市場信息系統。大規模銷售的企業如果不運用現代信息技術和手段,就無法建立完善和有價值的信息系統。因此只有對組成信息系統的人、機器和程序進行必要的投資,并改進收集、挑選、分析、評估和分配信息的方法和技術,才能使客戶知識和市場知識為企業管理與營銷服務。