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【摘要】文章認為西部高校肩負著西部區域性人力資源開發的艱巨任務，而西部高校內在的人力資源管理與開發局限導致了其發展中的人力資源困境；西部高校應深化高校管理體制和人事管理體制改革，樹立以人為本的觀念，不斷進行管理創新，從戰略發展的高度構建學習型大學，這樣才能走出人力資源困境，肩負起西部大開發的教育重任。

【關鍵詞】西部高校；人力資源；學習型大學

一、西部高校發展中面對的人力資源管理挑戰

隨著知識經濟時代的到來，人力資源在推動經濟社會發展中的作用尤其突出。在西部地區的經濟發展中，人力資源的數量和質量已成為制約經濟發展的重要因素，人力資源開發乃是西部大開發的重中之重。近年來，肩負著西部區域性人力資源開發任務的高校取得了顯著的發展，同時其自身發展也面臨著嚴峻的人力資源管理挑戰。

二、西部高校發展中的人力資源困境及其分析

在全國高等教育的改革和發展中，西部高校投資力度不斷加大，招生規模不斷膨脹，學科結構不斷調整，這直接導致了其師資隊伍在數量和質量上的嚴重不足。由于地域性經濟收入的差異，導致了西部高校教師的平均收入水平遠遠低于東部地區，使其在外部人才市場的競爭中處于不利地位。一方面，無法吸引優秀的高層次人才來充實教師隊伍，發展所需的高素質人才相當匱乏。另一方面，西部高校有積累的高層人才流向東部經濟發達地區，造成了嚴重的人才流失。同時，西部開發中的大量經濟建設投資，也吸引了大批高校教師流失到發展前景好的相關行業，其中一些以謀求第二職業的形式導致高校教師人力資源潛力外溢。西部高校發展中對高層次人才的不斷增加與現實的人才流失之間的尖銳矛盾形成了西部高校當前的人力資源困境。

在外部人力資源市場的競爭中，決定人才流向的主要因素是收入水平和發展機會，這也是導致西部高校人力資源困境的直接原因。隨著我國經濟發展和工資制度改革，普通高等院校在1989年至2000年間平均實際工資年均增長9.54%，而國有經濟單位的平均實際工資年均增長6.12%。截至2000年，普通高校的平均工資與制造業平均工資相比較的比率為1.66倍，在23個行業國有職工平均工資水平的比較中居第七位。因此，僅從平均工資水平的發展和行業比較來看，我國普通高等教育由低工資行業逐步轉化為中高工資行業，工資關系逐漸趨于合理。由此可見，西部高校內部缺乏人才的發展機會是人才流失的關鍵，所以，西部高校內在的人力資源管理與開發局限是造成當前的人力資源困境的根本原因。

三、西部高校人力資源管理中的主要問題

多年來西部高校的人事管理一直未走出計劃經濟環境下事業單位人事管理的傳統模式，行政級別制度在內部人事管理中起著主導作用，專業技術職稱、職務的評聘制度未能成為有效的職業發展通道，卻成為了人際關系、資歷、地位和薪酬對應的權衡機制，最終導致官本位嚴重，直接影響了高校管理中決策的正確性和管理效率。領導者在人事管理方面仍然是傳統的用人與控制人的觀念，未能樹立起人才戰略和現代人力資源管理的理念，這是導致高校人事管理改革滯后的重要原因。當前西部高校的人事部門未能成為適應于高校發展的、內部的人力資源管理與開發中心，沒有形成有效的人力資源管理和開發機制，內部高素質人才缺乏發展機會，最終導致現實的人力資源困境。西部高校人力資源管理中的主要問題表現為以下幾方面：

1.薪酬激勵失效

組織的薪酬管理體系設計是實現人力資源管理與開發的重要手段，薪酬制度不僅起著保健作用，而且起著激勵作用。由于西部地區收入水平較低，人們物質生活水平的局限性將導致薪酬制度的激勵作用更加顯著。西部高校薪酬激勵失效致使在平均工資水平的發展和行業比較中工資關系逐漸趨于合理、員工的物質生活水平不斷提高卻沒有帶來員工的滿意和工作的效率；相反，人才流失卻很嚴重。西部高校薪酬激勵失效具體表現在以下兩方面：

一是身份重于崗位。身份主要表現在兩個方面：傳統的類似政府機關的行政級別和職稱序列，前者如局級、處級、科級等，后者如教授、副教授等。以上級別或序列是針對具體人而言的，和從事的工作崗位并沒有直接關系，體現的是人的一種身份和地位。這并不是問題的關鍵，關鍵是這些身份和地位又直接和工資、待遇相聯系。因此，西部高校原來事業單位的薪資體系是重身份、不重崗位和業績的，雖然對能力因素有一定考慮，但只是和職稱、工齡等靜態指標掛鉤。這就會引導一種可能背離單位目標的行為：拼命地為當官和評職稱奮斗，崗位職責不清晰，個人的學習行為和單位的整體目標毫無關聯。

二是勞動報酬結構失衡。勞動報酬結構是指職工來源于各類不同性質、不同形式的非物質資本收入在全部勞動報酬中的比例及其相互關系。研究勞動報酬的結構，一般的方法是分析勞動報酬的勞動計量形式及其相互關系。當前，西部普通高等院校教職工勞動報酬形式復雜，相互關系紊亂，結構失衡。其構成是：1)職務等級工資；2)職務津貼；3)獎金；4)多種名目的各類其他工資性津貼；5)多種形式的福利；6)住房公積金補貼等等。由職務等級工資制度所決定的等級工資與職務津貼之和，我們把它稱作標準工資。當前，標準工資占勞動報酬的比例呈下降趨勢，標準工資之外的收入增長過快。

各種形式的報酬計量形式均有其各自的特點及其適應性。但是當基本工資制度所決定的職工工資(標準工資)只占勞動報酬的60％左右甚至更低的水平時，它只能說明實際運行的、理應發生效力的工資制度已經扭曲，等級工資制度已經失真。特別地，在某些高校，標準工資占勞動報酬的比例低于40％：這種狀況呈現出以下弊端：(1)不利于反平均主義。多種工資形式雖以勞動為基礎，但不與職工的勞動量直接相關，而只與所謂的“人頭”掛鉤；(2)長期積累下去，必將造成工資分配紊亂、各種標準混雜；(3)極易產生以分配替代科學的人事管理，掩蓋人事管理可能存在的弊端，等等。

此外，在現存的工資制度下，各校均設計、采取了適應本校特點、靈活多樣的報酬計量方式和支付形式：與教學、科研勞動相聯系的多種津貼、獎金形式；與職工生活相聯系的各種補貼，更使得報酬分配標準繁雜、計算復雜，加劇了如前所述的弊端。當然，其初衷和目的是增大收入分配的激勵功能，但帶來的負面影響是承認與默許了人事管理中實際已經存在的某些管理低下的狀況，導致薪酬激勵失效。

2.員工職業發展沖突

西部高校員工職業發展沖突表現在以下兩方面：一方面，員工職業發展通道單一。傳統高校人事管理體制中的職業發展通道主要是為“當官”者設計的。比如當不上處長就享受不到很多的豐厚待遇。因此，很多本來不適合做管理的人也拼命地往“官道”上擠。應該說，這個問題現在并沒有從根本上得以改變。雖然在一些改革較早的院校已有改觀，通過設計雙職業通道，使教學科研一線的照樣可以拿高工資，享受高的待遇，因此也就留住了很多人才，給很多技術人才帶來了新的職業成就體驗。但受傳統高校管理體制的影響，高校的權力結屬于行政權力模式，存在著一些管理者為了個人的經濟利益和社會地位，利用手中的權利和管理制度上的缺口，擠占專業技術人員的職業發展通道的現象（如膳食科長也在申報博士生導師資格）。這樣不但導致了高校內的學術腐敗，還嚴重地挫傷了教學科研一線員工的發展動力。另外，那些不是做具體的科研或開發工作的人也沒有得到足夠的重視，如職能管理部門的管理人才，“官位”資源是有限的，這些人的發展動力就會受到抑制。因此，在職能管理部門也要重視專家型人才職業發展通的設計，才能鼓勵所有的人才自我學習和提高，才能加強職能部門的管理能力。另一方面，缺乏系統的職位勝任能力體系。要讓多職業發展通道真正發揮激勵人才的作用，就必須逐步建立起和高校戰略目標及核心能力相一致的職位勝任能力體系。在職業發展通道中，職位任職資格的具體要求是什么？衡量的標準和方法是什么？只有清晰界定職位序列(職位族jobcluster)的具體勝任能力差別，才會使職工看到自己奮斗的方向。同時，在評價誰能夠勝任高一級職位時，也會有一個客觀的標準和依據，不至于發生以官本位為中心的擠占員工職業發展通道的現象。

3.業績考核系統失靈

考核對于大多數西部高校來說，不是什么新鮮的管理手段。但是，目前，多數西部高校的考核系統并沒有發揮應有的作用。具體表現為：考核沒有產生對工作的推動，反而制造了許多麻煩和矛盾；考核沒有成為真確工作目標的引導，反而挫傷員工的工作積極性；考核沒有成為直線部門（教學部門）與參謀部門（管理、教輔部門）的協作、溝通機制，反而加劇了雙方的沖突。產生上述問題的原因比較復雜，有考核方案設計不合理的問題，更有推行阻力比較大的原因。

從考核方案本身來說，存在的主要問題有三方面：

首先，考核目的背離了考核的首要功能。考核的第一功用是落實和溝通崗位責任和工作目標，而實際上，我們可能過分地強調考核和獎金掛鉤及末位淘汰了。這就會人為地強化了人們之間的狹隘的相互比較意識，在很大程度上削弱了高校傳統的相互協作、奉獻的優秀文化的作用。

其次，為了變革的需要，引入動態的用人機制對西部高校是必要的。但一定要在績效目標的設定上下功夫，而不是在“評分系統”技術上下功夫。否則，結果會是本末倒置，打分比制定目標及標準還重要，那就不僅僅是丟掉了考核的首要功能，也很難得出令人信服的考核結果來。

再者，在“誰來評價”方面過分強調了360度考核的作用。360度考核的宗旨是360度反饋，即把一個員工的行為表現通過周圍人的評價反饋出來，它是為了員工的發展而設計的管理工具。而我們把它用來考核業績，這是不符合管理的基本原則的。可以借鑒此方法來改進業績考核系統，來貫徹單位的一些戰略考慮，但要適可而止，以防過猶不及。

從考核推行阻力來看，特別是推行強制分布評價（如末位淘汰制），管理層的壓力太大，不忍心或不敢把和自己整天在一起，甚至住在一個院里(還可能是親戚)十幾年的人淘汰了；因此，他們就千方百計地回避矛盾或者干脆抵制這種考核方案。

高校的激勵機制與績效評估是高校人力資源管理的核心內容，績效評估制度是激勵機制的外部表現形式，是激勵機制在組織管理實踐中的行為延伸。它們以委托理論為理論基礎，共同構成高校戰略管理的重要內容。因此，從總體來講，西部高校沒有根據學校定位和發展目標設計出科學合理的激勵機制與績效評估體系，這是業績考核系統失靈的深層原因。

4.組織結構不適應發展戰略的需要

大多數高校通常按照校、院、系三級劃分層次。但學院的院長和系主任由校長任命，他們必須對校長負責。因此在校、院、系間形成了嚴格的等級。權力分別集中在少數幾個人的手中。西部高校的這種權力高度集中的校長、院長、系主任管理體制，有利于學校貫徹執行國家要求，提高政策實施的績效。嚴格的等級管理，在機構運行良好的條件下，有助于上下一致，提高管理效率。但不足之處也很多，這主要表現為：由于權力過于向行政管理偏移，勢必削弱了學術權力的發揮，學術主要組成人員----教授在決策中的權威作用受到忽略，基層的自主權受到限制，因而抑制了基層創造性的發揮，許多高校的教研室實際上沒有起多大的作用。西部各高校需要盡快明確學校的定位和發展戰略，同時，依據新的戰略及時調整原有的笨重的組織結構。

四、西部高校人力資源管理與開發對策

（一）以高校評估為契機，深化高校管理體制改革

在知識經濟、全球化的影響下，我國高等教育轉變觀念，依靠管理創新，通過合并與教育資源的重組確立現代大學制度是一種必然選擇。進入九十年代，我國高等教育改革形成了一股潮流，高等教育的強強聯合與辦學規模的不斷擴大、多學科教學體系的建立與教育資源的重新配置，促使高校的教學科研力量不斷增強，學科體系日臻完善，高等教育出現了良好的發展勢頭。為了進一步促進教學質量提高和轉變政府職能，教育部決定從2003年起，建立五年一輪的普通高等學校評估制度，對我國所有普通高等學校進行教學評估，并建立普通高等學校教學狀態數據采集和制度，讓社會更全面地了解各高等學校的人才培養工作。教育部將把“高等學校教學質量和教學改革工程”的有關內容納入高等學校教學評估指標體系，作為國家和社會檢查評估學校教學工作的重要指標之一。

在這一發展環境下，西部高校如何能根據實際確立好學校的定位和發展戰略，是西部高校生存和發展的首要問題，是有效開展人力資源管理和開發的必要前提。西部高校應以高校評估為契機，本著“以評促改、以評促建、評建結合、重在建設”的原則，積極投入到高校評估工作中。西部高校應通過評估工作不斷明確辦學思想，改善辦學條件，加強教學基本建設，加強、規范高校管理的基礎性工作，提高管理水平，進一步促進高校管理體制改革的深化，逐步建立起以教學、科研工作為中心的現代大學管理制度，為科學的人力資源管理和開發創造基礎性管理環境。

（二）以聘用制改革為契機，深化人事管理體制改革

2002年7月，國務院辦公廳轉發了人事部《關于在事業單位實行人員聘用制度的意見》，要求在3~5年內，在事業單位實現人員聘用制度。這是我國干部人事制度改革的又一項重大舉措。2002年9月上海市教委將上海大學作為進行教師改革的試點單位，第一階段的聘任制工作已告一段落，聘任制正式進入高等學府。聘任制的初衷和作用就是激勵教師更加努力地從事教學、科研，不斷提高教師教學質量和學術水，聘用制操作的核心是各種考核制度的安排。因此，西部高校應以聘用制改革為契機，根據學校的定位和發展戰略需要，立足于現實的基礎管理環境，構建科學合理的激勵機制和績效評估體系，以實現高校管理中各層級委托關系的有效激勵，合理配置內部人力資源，全面調動高校員工的積極性，實現知識分布與大學權利結構的匹配，充分發揮其內在潛力。

因此，西部高校應根據高等教育法關于高校管理人員實行職員制度的規定，積極啟動高等學校職員制度試點工作。實施高校職員制度是高等學校內部管理體制和人事制度方面的重大改革。高等學校職員是指在高等學校從事管理和服務工作的人員。高等學校要根據本校不同管理、服務崗位的工作性質、特點和崗位職責進一步明確界定職員制度實施范圍。高等學校職員職級是反映管理崗位層次、類別和職員專業水平、工作能力的標志。各級職員崗位有明確的崗位職責、任職條件和任期。要在確定職能、機構、編制的基礎上，根據管理、服務工作的繁簡、難易程度，制定符合高校特點的設崗方案和崗位說明書。職員制度為高校管理、服務人員提供新的職業發展通道，減少了員工職業發展中的沖突，激勵了員工發展動力。職員制度的核心是推行符合高校特點的聘任制。

當前，隨著高等學校人事分配制度改革的不斷深入，以“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”為主要特點的聘用合同制正逐步成為高等學校基本的用人制度。教師及其他專業技術人員實行專業技術職務聘任制，工勤服務人員實行勞動合同制。高校管理人員也必須實行職員聘任制，實行競聘上崗與合同化管理，打破“鐵飯碗”，破除職務“終身制”和人才“單位所有制”，徹底轉換管理隊伍的用人機制。職員聘任制應當堅持按需設崗、競爭上崗、按崗聘任的原則，堅持德才兼備的用人標準，實行公開、公平、公正的原則，規范聘任行為。通過試點，探索建立符合高校特點的職員分配激勵機制，積極研究探索實行以崗定薪、按勞取酬、優勞優酬的分配原則，使高校管理骨干的待遇得到改善。

（三）樹立以人為本的觀念，構建學習型大學

西部高校在長期的計劃經濟體制下所形成的管理上陳舊、落后的觀念，雖然經過改革開放的洗禮，仍在很大程度上得以延續。如“分配上的平均主義和大鍋飯”、“人事上的單位所有制和鐵飯碗”、“干部制度上的論資排輩和鐵交椅”、“管理責權利的高層集權和領導者的事務型管理方法”、“資源吸納中的等靠要思想嚴重”等，在一定程度上都支配著人們的行為，有礙于高校改革與創新。作為高校管理者，必須積極倡導和樹立適應新形勢和新任務需要的新觀念。如何確立以人為本的高校管理核心理念？

首先，要確立以人為本的管理核心理念。隨著社會主義市場經濟體制的建立和不斷完善，現代科技經濟的飛速發展，人的作用比以往任何時候都顯得重要，高校的價值觀也正經歷著由工具價值觀向主體價值觀的更新和變化，以人為本的管理理念逐漸深入人心。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，以促進人自身完善與發展為根本目的，強調個人價值與集體價值、個人目標與組織目標辨證統一原則的管理理念。

其次，樹立與以人為本的管理核心理念一致的相關管理理念。

1.民主管理理念：以人為本，就要求在各種管理工作中重視人的因素，正確地認識人的價值，人既是被管理的對象，又是管理的主體，應充分發揮人在管理中的積極性和主動性，形成一種全員參與的管理模式，打破傳統的權力距離大的、由上到下縱向控制導向的管理模式，鼓勵師生員工對學校各項工作進行策略思考，形成雙向交流的管理秩序。2.法治觀念：高校管理者應確立依法治校的辦學思路和治校方針，把國家的法律、法規作為管理學校的依據，規范管理工作的各項制度，對學校各項事務進行依法管理，規范辦學行為。3.服務觀念：現代社會，以人為本的思想對被管理者來說是主動獲取資源、信息，并在不斷的知識積累和個性化的創造中實現組織目的和自身價值。這就要求管理者轉變觀念，將主要精力集中于確定高校發展方向和科學決策，并為被管理者（高校員工）不斷提供完成工作所需的信息、資源等服務，而不是給他們施加太多的控制和管束。因此，服務觀念在現代高校管理中顯得尤為重要。4.團隊創新理念：高校內部，既有群體之分，又有學科專業門類之別，更有同一學科內部甚至門派之爭，而高校目標的實現又必須以認識統一和步調一致為前提。因此，在高校管理中，必須強調建立共同的價值觀和共同理想與目標，在此前提下，確立一種協力精進、團隊創新的組織信念。所謂團隊，是指在心理上相互認同、在行為上相互促進、相互作用，在利益上相互關聯、互為依存，為了共同的目標而結合在一起、具有共同歸屬感和完整的組織結構的群體。團隊精神是現代高校精神的重要組成部分，是實踐高校價值觀、實現高校目標的重要精神力量，也是高校管理效能的實現基礎。

在樹立以人為本的相關管理理念的基礎上，西部高校應大力推進高校管理創新。高校管理創新，指的是高校管理者在高校管理理念創新的基礎上，對高校辦學要素、資源、組織結構等進行重新組合，以促進高校管理系統綜合效能不斷提高，獲取更大的辦學效益的行為。它主要包括管理制度、管理機制、管理方法與技術、管理藝術等方面的創新。在影響高校管理效能的諸多因素中，制度和機制決定了高校資源配置的原則和方式、方法，決定了高校的組織方式和運行體制。因此，制度和機制的創新也是最為關鍵的。高校管理創新的主要內容：1.高校管理的制度創新。要推進高校管理的創新，必須解決制度不完善、可操作性不強、有章不循、監督制度不健全等問題。管理制度的創新更關鍵的還是落實到以新的思想和理念推動制度的創新上，這是帶有根本性的問題。2.校管理的機制創新。首先，要引入競爭機制，為師生員工創造公開、公平、競爭、擇優的管理環境。其次，完善激勵機制。增強高校員工的工作熱情，保持良好的精神狀態和工作狀態，必須建立并完善員工考核評價和獎懲機制，把員工實際貢獻與職稱晉升、級別評定、各種獎勵等緊緊掛起鉤來。再次，建立退出機制。一方面對教職員工加強思想觀念上的引導和疏導，一方面要建立具有較強“剛性”和可操作性的退出機制，通過建立并嚴格執行聘任制、試用期制、辭職辭退制、末位淘汰制、競爭分流制等，從制度上保證“能者上、平者讓、庸者下”，從而優化隊伍結構，提高隊伍素質。最后，健全監督機制。通過完善“定期監督與不定期監督、黨內監督與群眾監督、社會監督與輿論監督”相結合的監督體系，實行民主辦學，擴大校務公開，實施對管理工作的開放式、全方位監督。3.高校管理的組織創新。高校管理的組織創新有兩個趨勢，其一是組織的扁平化趨勢：信息技術的發展以及知識在管理者及勞動者之間的共享，縱橫交錯的信息渠道使得一種嶄新的組織結構—扁平化的組織結構成為高校管理的迫切需要。通過減少管理層次、壓縮職能機構、裁減管理人員、轉移管理職能，建立一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，發揮敏捷、靈活、快速、高效的優點。這樣不但降低了高校管理的協調成本，還提高了高校對社會、對市場的反應速度和能力；其二是組織的社會化趨勢。隨著高校教學、科研、服務等方式的改變，高校可以通過社會化協作和契約關系，將非核心工作采用一種社會化協作的方式，或者推向社會化的方式來進行組織，如后勤服務的社會化，高校科技產業的社會化合作，科學研究的橫向聯合，教師聘用的市場化，高校城的建立等。這樣，高校本身只要通過相應的社會化合作委員會來加以協調和控制，可以將管理的多項內容和程序進行簡化。4.管理技術創新。廣泛應用現代科學技術手段，研究解決高校管理工作中的難點問題，使管理工作的手段得以提升。大膽綜合運用現代科技手段，包括心理學、行為科學、系統論、計算機技術等，從案例分析、現象剖析等入手，探索建立一套以定量為主、定性為補充的干部工作評價體系，以最大程度地反映客觀現實，消解管理中的人為因素。5.管理形式創新。對高校管理工作方式、方法的更新，使之更加靈活多樣。形式服務于內容，一定的內容必須通過相應的形式來表現。

通過轉變觀念和管理創新，西部高校最終應從戰略發展的高度創建學習型高校，這才是解決其人力資源管理與開發問題的根本之道。所謂學習型高校，就是通過五項教育的方法和途徑，來消除妨礙高校師生學習和成長的各種智障，以提高師生們的學習能力，不斷實現學習的革命與知識的創新的組織。其本質是：第一，學習型高校是全體成員全心投入，并有能力不斷學習的組織。第二，學習型高校是能讓全體成員體驗到工作中生命意義的組織，從而實現了員工的發展與學校的發展有機統一。第三，學習的高校是通過學習創造自我、擴大未來發展能量的組織。學習型高校的創建過程就是以人為本的管理理念不斷滲透、高校管理體制改革不斷深化、管理不斷創新、現代大學管理制度逐步完善的過程，是人力資源開發全面融入人力資源管理當中的過程，是高校全方位自我持續發展的過程，是西部高校擺脫困境、肩負起西部大開發中教育重任的根本保證。

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