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隨著人本管理思想的興起，一些企業紛紛進行變革，實行以人為本的管理模式，其中不乏成功的范例，但在實際應用中也存在很多偏差和誤區。在我國，雖然“以人為本”，“人本管理”經?？梢姡芏嗳瞬]有深究其內涵，在不明白人本管理原理實質的情況下空談尊重人、理解人，也沒有真正重視和運用人力資源，似乎人本管理就是激發員工的工作積極性，開發人力資源，重視和運用人力資本。如果“人本管理”只如此理解的話，那么它不過是社會組織實現自身功利目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位。結果也只會是要么管理松懈，員工只愿意享受企業主人翁的權力，卻不愿或沒有能力承擔自己的崗位責任；要么只得人本管理之表而無其實，形式化嚴重，管理實際仍停留在傳統的人事管理模式下。這種人本管理實踐中的偏差，迫切要求我們注意總結經驗，既高度重視人的作用又注意充分運用人本管理原理，大膽創新，走出誤區，以求對策。

一、誤區一：人本管理和科學管理相分離

人本管理是在以技術、資本等以物為本的管理理論基礎上發展起來的一種新管理理念和模式，它比前者進步，但并不排斥之前基礎管理理論的合理內容。人本管理原理的核心理念是在管理活動中將人作為主要管理對象，以合理滿足人的正當需要為途徑，主動開發、利用組織內的人力資源，從而實現組織內全體人員自由和全面發展的目標。很顯然，人本管理是一種內涵深刻、境界很高的管理模式。但有的企業在實際操作中往往容易走入極端，簡單挪用那些所謂對人的信任、關心、尊重等人性化管理方法來充當人本管理模式，卻排斥了科學管理的基礎性作用，導致工作規范弱化、制度建設停滯不前、員工的職業技能和敬業精神明顯滯后，企業管理在低水平上徘徊。實際上，人本管理離不開科學管理這一堅實的基礎。尤其是在實踐中，必須加強基礎性科學管理，才能使人本管理具有足夠的動力支撐和真實的主體依托，否則，其運作只能是虛幻。實踐證明，任何人都有弱點和惰性，要使員工永遠保持高效的工作效率，就必須采取科學的管理方式，對工作和制度中出現的問題采取預防措施。1999年4月25日的《人民日報》上有一篇文章在談到方正集團檢討其管理方面的問題時，就指出該公司忽視了科學管理與制度規范。雖然公司在制度上業已形成獎罰機制，但在實際操作中卻總是傾向于獎，對該罰的則下不了手。不少員工由于已經有了汽車和住房，不在乎新的獎勵，缺少工作激情，而工作不努力甚至違反紀律的人因為沒有危機感，也就沒有行為上的改正，無法達到激勵的目的，導致最后出現管理危機。所以，不能僅僅將“以人為本”當作是給自己臉上貼金的幌子，還需要將人本管理的各項貫徹措施制度化、規范化，做到公平、公正、公開?！坝萌瞬灰?，疑人不用”必須以科學的管理制度為前提，人本也并不意味著對人的自由放任，更不意味著對科學管理基礎性作用的否定。

二、誤區二：“重人”與“用人”相分離

正如聯邦捷運公司前董事局主席弗里德·史密斯所說：“每一家公司都可以說企業是由人組成的，但要想一貫的做到把人放在第一位卻不是一件容易的事。再說，要做到在每一次行動中，每一次計劃過程中，每一次業務決策中都能將人放在第一位，還要求……將人本理念轉化為實際，這就意味著我們必須找到大量的方法來把語言變為行動。”當前我國不少企業，尤其是中小企業在經營管理實踐中，盡管能意識到人才的重要性，但由于對人本管理原理的基本理念和價值觀沒有深刻認識，人本管理仍面臨許多困境，想留的人留不住，不該留的人卻趕不走，員工工作積極性不高；能力越強的人離職率越高，形成思想上的“重人”與實際中的“用人”相分離。這種癥狀的典型表現一是重進不重用，有的企業在招聘新員工時百般挑剔，對學歷、專業、性別、年齡、性格、技能要求異常嚴格，可是人才進入企業后并未發揮他們的作用，倒是經常出現“西施掄斧、張飛吟詩”或是“庸者上，能者下”的現象，使得不少人跳槽而去。表現二是人才標準缺少可操作性。一些企業只知道人的因素很重要，卻只有抽象含糊的要求，沒有嚴格意義上的人才或職務標準，甚至沒有規范的職務說明書和工作分析，使得招聘和考核缺乏具體參照依據，隨意性很大。表現三則是甄選工作的著力點錯位，即不把視角放在應聘崗位所需的能力鑒別上，而是將著眼點放在應聘者在以前工作崗位的能力表現.