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1問題提出

成本控制主要分為兩部分內(nèi)容，一是制度上的控制，主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部成本控制制度建設，績效考核機制等方面。再者，就是人為方面的控制，主要體現(xiàn)在員工的成本控制控制，節(jié)約意識、自主管理意識等方面。

制度控制方面的成果，集中體現(xiàn)在整個餐飲行業(yè)的各個經(jīng)營步驟中。如采購制度、驗貨收貨制度、庫存管理制度、原材料領用加工管理、銷售服務管理。其中各個過程都是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

而人為因素控制，則體現(xiàn)在餐飲業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個細節(jié)當中。人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感，以及管理責任的落實情況等。這也是當前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

2文獻綜述

餐飲業(yè)的成本控制，是指經(jīng)營酒店活動中采用一定控制標準，對產(chǎn)品形成的整個過程進行監(jiān)督，并采取有效的措施及時糾正偏差，是經(jīng)營的耗費和支出在限定的范圍內(nèi)，以確保酒店實現(xiàn)降低成本的目標。

針對成本的起源，庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動因”（costdriver，成本驅(qū)動因子）的理論，認為成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。這些都可以歸類為客觀因素。但是，除了成本動因的客觀因素外，人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感等。所以，成本函數(shù)應該表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。

本文著眼于成本控制的三個基本原則：①經(jīng)濟原則；②因地因時制宜原則；③經(jīng)營者充分重視，全體員工積極參加原則。對酒店餐飲業(yè)的成本控制進行客觀和主觀兩方面進行分析。

3XYZ大酒店餐飲成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理機構(gòu)上主要分為營運部門與行政管理部門，具體包括：

其中，餐飲部、采購部、財務部（收貨部和成本部）是研究餐飲業(yè)內(nèi)部成本控制的核心部門。

餐飲行業(yè)的工作環(huán)節(jié)包括以下幾個方面：

其中采購、驗收、入庫和庫存、加工這四個方面是成本控制過程中的重點環(huán)節(jié)。

3.1采購：采購活動是餐飲成本控制的起點，其控制包括對人和對物，以及對財這三方面的控制，而且采購成本變動大，所以采購環(huán)節(jié)成為了餐飲成本控制過程中最重要的一步。

在采購的過程中，該酒店最注意的是以下這幾個方面：①確定采購量，并且必須制定酒店常規(guī)情況下的材料用量標準。由于原材料性質(zhì)的特殊性，酒店的采購量不能過大，以免造成變質(zhì)引起的損失；同時，采購量也不宜過少，這樣就可以減少因緊急采購導致的成本增加。因此，按照按需收購的原則，酒店常常根據(jù)季節(jié)、原材料市場狀況、日常業(yè)務的統(tǒng)計和同行業(yè)標準的分析來確定酒店一定時期內(nèi)的原材料采購數(shù)量。②對于特殊的節(jié)假日，采購活動必須提前進行，以防止節(jié)假日供需不平衡、原材料漲價帶來的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景區(qū)，節(jié)假日接待游客數(shù)量變化明顯，十一長假時，酒店就會在9月份提前準備原材料的采購，以避開高峰期。③對于采購材料的質(zhì)量，酒店根據(jù)自身的需要，在材料的產(chǎn)地、性能、等級、大小、個數(shù)、質(zhì)地、肥瘦比例、色澤、切割情況、冷凍情況、粗加工程度等各個方面做出詳細準確的描述個規(guī)定，確保采購的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在簽訂采購合同時，會在合同中也會明確材料的優(yōu)劣標準。酒店自身定位越高，原材料質(zhì)量的控制也就更加關鍵。

XYZ大酒店的采購主要分為日常采購、后備采購和零時采購。

3.1.1日常采購XYZ大酒店采用“三方招標采購方式”。其主要內(nèi)容是：①酒店對其大部分常用的主要原材料進行公開招標；②對三家供應商提供的原材料進行價格和質(zhì)量的評估比較；③采購部設置專門人員進行原材料的市場觀察；④綜合供應商資料和市場資料，選擇最優(yōu)進貨源，與之簽訂材料采購合同；⑤原材料供應合同期限以短期為主，如三個月、半年等，合同到期后，酒店將重新對原材料采購進行公開招標；⑥在合同履行期間，酒店針對原材料供應商的合同履行情況進行評估，建立完整的供應商評價系統(tǒng)，以利于保證長期穩(wěn)定的原材料成本控制；⑦對于某些特殊的產(chǎn)品，如燕窩、魚翅等，必須通過專業(yè)人員的檢驗。

3.1.2后備采購為防止在采購合同期內(nèi)，與特殊情況導致原材料供應終止，酒店會立即聯(lián)系原公開招標中的其他兩家公司進行磋商，并與其簽訂臨時采購合同，以填補原供應商離開所留下的空缺，減少因意外引起原材料供應中斷而導致的損失。

3.1.3臨時采購由于酒店原材料使用具有隨機性，實際領用與計劃會存在一定的差異。所以，通常會存在某集中原材料的短期緊缺。這些短缺材料由采購部的采購員負責采購，由于采購量小，采購員通常按照市場價進行采購。

3.2驗收XYZ大酒店的驗收過程遵照“三方確認”的原則。即收到原材料的檢查必須在供應商（原材料提供方）、收貨部門（原材料檢驗部門）和廚師長（原材料使用部門）這三方驗收合格的情況下才能入庫。

3.3庫存?zhèn)}庫的存量參照同行業(yè)標準，必須保證酒店10天的消耗量。

倉庫的領用采用定額管理制度。材料的領用量參照同行業(yè)標準，每日領用量定額限制，如有需要超額領用，必須經(jīng)過相關人員的批準。發(fā)放原材料采用“先進先出”原則，即先入庫原料先提用，后入庫原料后使用。

由于鮮活產(chǎn)品（海鮮類）庫存難度大，同時此類產(chǎn)品價格相對較高，為防止因庫存原因?qū)е碌膿p失，酒店使用的鮮活產(chǎn)品由供應商在酒店設海鮮池，并有供應商派專業(yè)人員進行管理。酒店需要時直接從中取得，這樣避免了因鮮活產(chǎn)品死亡等引起的損失，將成本風險轉(zhuǎn)嫁給供應商。

3.4加工加工過程中的控制，關鍵在于廚房的標準化生產(chǎn)。該酒店的做法是：①廚房根據(jù)各種原材料的數(shù)量、質(zhì)量、凈料率、漲發(fā)程度等制定加工處理標準,如《原材料切配標準》《材料漲發(fā)標準》等。②烹飪過程中的控制，前提是保證菜肴的質(zhì)量，故它對廚師的操作進行了規(guī)范化，如使用原材料的數(shù)量，調(diào)配的材料、蒸烤的時間以及出菜的數(shù)量等等，以實現(xiàn)產(chǎn)品的標準化，同時也有利于成本的統(tǒng)一核算和控制。③廚房和倉庫對接，有利于原材料的入庫、領用、使用、殘料回收，以便進行統(tǒng)一核算，保證整一個過程中控制的落實。④通過配菜量的調(diào)整來降低成本。餐飲業(yè)的利潤空間很大，而且變化大。產(chǎn)品質(zhì)量并非以量多取勝。很多情況下，通過配菜量的調(diào)劑，能創(chuàng)造出更大的效益。如使用蘿卜等廉價材料對菜進行美化，在成本基本不變的情況下，獲取更大利潤。⑤充分利用邊角料、腐液等，制作高湯等。充分利用原本廢棄的材料，制作非食用性產(chǎn)品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

而在于普遍欠缺的“主觀因素”方面，經(jīng)過調(diào)研，并結(jié)合與國外知名酒店業(yè)的通行做法，也發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)同樣存在這不足之處。

3.5其存在的主要問題有：

3.5.1酒店普通員工成本控制意識較為薄弱經(jīng)過簡單的詢問和問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有51.8%的人不知“內(nèi)部成本控制”的具體內(nèi)容；有33.7%的人不知餐飲成本控制的基本流程；有78.9%的人認為公司應該加強普通員工內(nèi)部成本控制的教育普及。

普通員工只認金錢和合法權利而不愿承擔任何風險和責任，他們普遍認為，酒店成本控制是高管的責任，和自己無關，而這和企業(yè)的績效考核機制是有關聯(lián)的，理應加以完善和發(fā)展創(chuàng)新。

3.5.2成本控制機制不夠完善，餐飲部的權責利不對稱酒店總部常常以“營業(yè)額”指標考核餐飲部業(yè)績。但是事實上，餐飲部是一個既創(chuàng)造收入又發(fā)生成本的相對獨立的業(yè)務部門，理應視為利潤中心管理，如此才能更有效地激發(fā)餐飲部控制成本的內(nèi)在源動力，達到成本投入小、經(jīng)濟利益大的經(jīng)營目的。

4研究結(jié)論

以上XYZ大酒店的餐飲成本控制模式結(jié)合其他酒店的典型做法，經(jīng)實踐的檢驗，是切實有效的。本文總結(jié)出以下五條成本控制的基本原則。

①滿足需求原則：保證采購能夠滿足日常消耗；②適度庫存原則：保證酒店的持續(xù)產(chǎn)出；③最低價格原則：在保證質(zhì)量的情況下，以盡可能低的價格購買材料；④利潤最大原則：以最小的代價，換取更高的收入；⑤風險最低原則：盡可能減少因意外情況帶來的損失。

在具體操作層面上，XYZ大酒店的做法，可以總結(jié)出以下幾點：①根據(jù)酒店的自身情況，制定成本控制制度；②建立完善監(jiān)督與控制機制，明確各部門職責；③建立完善的采購制度，選擇合適供應商，建立良好的合作關系；④制定并完善各生產(chǎn)標準，生產(chǎn)制度；⑤優(yōu)化菜單結(jié)果，提高各種原材料利用率；⑥努力提高員工技能和素質(zhì)，加強員工控制成本的意識；⑦采用現(xiàn)代化的管理方式。

而在主觀方面，綜上所述，本文認為還有待進一步改進：

4.1通過有效的激勵手段加強酒店普通員工的成本控制意識，在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。如采用期權、小額股份分配、年終一次性節(jié)約獎等手段激勵普通員工樹立成本控制意識，同時，也需不斷發(fā)展企業(yè)文化，將成本控制意識的培養(yǎng)納入企業(yè)文化建設。

4.2不斷完善成本控制機制，使權責利對稱。要建立符合企業(yè)自身實際的組織結(jié)構(gòu)和成本控制機制，餐飲部應視為利潤中心管理，應以利潤考核其業(yè)績以激發(fā)餐飲部控制成本的內(nèi)在源動力，以達到成本投入小、經(jīng)濟利益大的經(jīng)營目的。

4.3建立完善的成本控制信息系統(tǒng)，實現(xiàn)成本管理計算機化。如采用用友、新中大等財務軟件，以準確、及時、完整的收集信息、處理信息、使用信息，實現(xiàn)成本控制計算機化,提高成本管理效率。

總之，一個優(yōu)秀的酒店企業(yè)必須進行嚴格的餐飲成本控制，在進行資金的再投入和地盤上擴張的同時，一定要苦練內(nèi)功，通過強化內(nèi)部管理，控制成本以降本增效，并且要注重發(fā)揮企業(yè)普通員工的主觀能動性，如此才可在同行業(yè)中具備較強的競爭力，從而在競爭中立于不敗之地。