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摘要：我國當(dāng)前的工程項(xiàng)目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題，提出通過加強(qiáng)材料成本管理和目標(biāo)成本管理，提高工程項(xiàng)目成本控制的有效性。

Abstract:Ourcountrycurrentprojectcostmanagementsystemisveryimperfect.Inthearticlesummaryanalysiscostmanagement''''ssubjectmatter,proposedthatthroughtherEinforcementcostmanagementandthetargetcostmanagement,enhancestheengineeringprojectcostcontrolthevalidity.

關(guān)鍵詞：成本管理控制措施

Keyword:Costmanagementregulatorymeasures

一、目前我國工程項(xiàng)目成本管理過程中存在的主要問題

第一，項(xiàng)目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項(xiàng)目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一等。要實(shí)現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。第二，成本水平失控，成本管理混亂。一些項(xiàng)目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費(fèi)嚴(yán)重。第三，成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項(xiàng)目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費(fèi)指標(biāo)，就隨意擴(kuò)大成本費(fèi)用開支范圍，不實(shí)發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項(xiàng)目中以材料費(fèi)等名目報(bào)銷各種支出，承攬工程的招待費(fèi)成了萬花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的項(xiàng)目不能及時(shí)掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項(xiàng)目結(jié)算周期過長.有些項(xiàng)目長期掛賬或不反映盈虧，直到項(xiàng)目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。第五，核算期限失控，成本費(fèi)用不實(shí)。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計(jì)算核算成本，成本核算期限隨意變更，項(xiàng)目盈虧反映不及時(shí)，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。第六，分包管理失控，風(fēng)險(xiǎn)隱患嚴(yán)重。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。

二、成本控制的措施研究

1、加強(qiáng)材料管理，有效控制材料成本。由于材料費(fèi)占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項(xiàng)目的材料費(fèi)占的比重可達(dá)70%，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。主要是改進(jìn)材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進(jìn)場，避免和減少二次搬運(yùn)；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和廢料回收，綜合利用一切資源。具體可以從以下幾方面著手：第一，嚴(yán)格控制材料價(jià)格施工企業(yè)應(yīng)及時(shí)認(rèn)真分析各種材料的價(jià)格走勢，根據(jù)材料價(jià)格的變化趨勢，合理確定材料采購時(shí)間，避免因材料價(jià)格上漲而造成材料成本的增加。第二，推行限額發(fā)料，嚴(yán)格控制材料消耗量首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)與項(xiàng)目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊(duì)對項(xiàng)目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點(diǎn)數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點(diǎn)數(shù)量，驗(yàn)收登記，再由施工作業(yè)隊(duì)清點(diǎn)并確認(rèn)。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實(shí)發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊(duì)施工完畢，對其實(shí)際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實(shí)行獎罰兌現(xiàn)。組織材料合理進(jìn)出場一個項(xiàng)目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時(shí)間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃，并確定好材料的進(jìn)出場時(shí)間。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價(jià)工程師，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制。施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次的差異性,較小的企業(yè)一般實(shí)行對工程項(xiàng)目的垂直管理,即企業(yè)直接管理工程項(xiàng)目部;較大的企業(yè)大多實(shí)行分公司對工程項(xiàng)目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實(shí)施控制外,對工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個層次:一是公司對項(xiàng)目經(jīng)理的管理;二是項(xiàng)目經(jīng)理對所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實(shí)施控制和分公司對工程項(xiàng)目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。要以工程項(xiàng)目為管理主線,即公司直接對項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),同時(shí)調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),即分清施工管理成果的歸屬,否則就會造成管理層次不清,權(quán)責(zé)利不對應(yīng),影響工程項(xiàng)目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況,適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后,還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)。要本著科學(xué)合理的原則,實(shí)行成本倒算,所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。最后,應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定,逐級簽約,落到人頭。責(zé)權(quán)利明確之后,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核。按時(shí)間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核,考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià),以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時(shí)對責(zé)任者進(jìn)行最終考核,對分階段考核出現(xiàn)的偏差,多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn),突出剛性。既要強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時(shí)性,決不能延期兌現(xiàn),又要突出政策的剛性原則,獎多少或罰多少,應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。