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1TC公司施工項目成本管理實際案例分析

TC公司始建于1952年，是國家住建部和天津市大型骨干建筑企業(yè)，具有國家一級工程總承包資質(zhì)，公司項目部結(jié)構(gòu)情況如圖2所示．

1.1案例分析

TYHT工程項目為天津市劉莊四期項目總承包工程，于2006年立項，2007年開始施工，2008年金融危機時停工兩年．工程位于河西區(qū)海河畔，在瓊州道與臺兒莊路交口處．本工程由天津市建筑設(shè)計院設(shè)計，TC公司承建，于2011年8月進行了1#、2#樓的毛坯驗收，2011年12月竣工．項目的實際成本和計劃成本相比超支比較嚴重．項目成本大類的計劃和實際情況如表1所示．

1.2尋找問題

1.2.1人工費偏差

實際人工費偏差＝128.87-102.54＝26.33(萬元)．產(chǎn)生實際人工費用偏差的主要原因有兩個方面：一是施工期間，各工種工人如木工、鋼筋工、水電工、磚工、雜工等都有怠工和窩工的現(xiàn)象，工人的工作時間也沒有達到標準，工作效率低下，延長了項目的工作時間，從而增加了人工費；二是管理人員組織不力，導(dǎo)致有時建筑材料供應(yīng)不及時，產(chǎn)生了施工空白，浪費了時間，工程進度卻沒有進行，造成人工費增加．

1.2.2材料費分析

材料費包括主要材料、結(jié)構(gòu)件和周轉(zhuǎn)材料使用費．TYHT工程項目部分材料的計劃成本和實際成本

1.2.2.1對主要材料和結(jié)構(gòu)件費用的分析主要材料和結(jié)構(gòu)件費用的高低，主要受價格和消耗數(shù)量的影響．材料價格的變動受采購價格、運輸費用、途中損耗、來料不足等因素的影響；材料消耗數(shù)量的變動受操作損耗、管理損耗和返工損失等因素影響，可在價格變動較大和數(shù)量超用異常的時候再做深入分析．為了分析材料價格和消耗數(shù)量的變化對材料和結(jié)構(gòu)件費用的影響程度，可按下列公式計算．因材料價格變動對材料費的影響：價差＝(計劃單價-實際單價)×消耗數(shù)量因消耗數(shù)量變動對材料費的影響：量差＝(計劃用量-實際用量)×計劃價格利用表2的相關(guān)數(shù)據(jù)對幾種主材進行分析．(1)鋼筋量差＝(1,627.52-2,010.55)×3,510＝-134.44萬元，鋼筋價差＝(3,510-3,410)×2,010.55＝20.11萬元．對鋼筋用量的分析說明，由于鋼材市場價格略有降低，公司由價格差比計劃獲得了20.11萬元的盈利；另外，由于在施工中鋼筋材料用量超標，超過計劃用量383.03,t，造成了134.44萬元的損失．(2)中細砂價差＝(22－21)×12,000＝1.2萬元，中細砂量差＝(12,000－16,000)×22＝－8.8萬元．通過對中細砂的用量進行分析，說明由于市場價格略有下調(diào)，公司就由價格差獲得了1.2萬元的盈利，但由于對中細砂用量沒有很好地控制損耗，用量超標4,000,t，造成了8.8萬元的成本損失．(3)碎石、礫石價差＝(46－40)×11,540＝69,240元，碎石、礫石量差＝(10,819－11,414)×46＝－27,370元．對碎石、礫石用量進行分析發(fā)現(xiàn)，由于市場價格略有下調(diào)，公司由價格差獲得了69,240元的盈利，但由于對碎石用量同樣沒有很好控制，用量超標595,t，造成了27,370元的成本損失．通過對以上主要建筑材料計劃成本和實際成本的分析，可以看出在TYHT項目中，建筑材料的浪費非常嚴重，尤其是鋼材用量沒有得到很好的控制．

1.2.2.2對周轉(zhuǎn)材料使用費的分析在實行周轉(zhuǎn)材料內(nèi)部租賃的情況下，項目周轉(zhuǎn)材料費的節(jié)約或超支，決定于周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)利用率和損耗率．如果周轉(zhuǎn)慢，周轉(zhuǎn)材料使用的時間長，就會增加租賃費的支出．周轉(zhuǎn)利用率＝(實際使用數(shù)×租用期內(nèi)的周轉(zhuǎn)次數(shù))/(進場數(shù)×租用期)×100%，損耗率＝退場數(shù)/進場數(shù)×100%．通過對計劃和實際的模板使用情況的對比，預(yù)算是使用74萬元的模板，但在施工的實際過程中發(fā)生了78萬元的使用費用，超出了計劃用量．

1.2.3機械使用費分析

機械使用費偏差＝實際成本-計劃成本＝55.4－48.06＝7.34(萬元)．由于建筑企業(yè)的特點，在流水作業(yè)和工序搭接上經(jīng)常會出現(xiàn)一定的施工間隙，影響工程的連續(xù)作業(yè)，這樣勢必會導(dǎo)致各種機械使用率高低不一，有些使用不足，甚至閑置，但仍需支付租賃費用及停滯臺班費．以上情況就會導(dǎo)致機械使用費支出的增加．

1.2.4其他直接費的分析

其他直接費偏差＝實際其他直接費-計劃其他直接費＝28.1－16.03＝12.07(萬元)．成本其他直接費是指施工過程中發(fā)生的除直接費以外的其他費用，包括其他材料費、二次搬運費、工程用水電費、生產(chǎn)工具用具使用費、檢驗試驗費、工程點交費、場地清理費等．通過分析可以看出，實際其他直接費比計劃的超出了12.07萬元，這相當于超出了計劃其他直接費的75.29%，由此反映出工程用水電、其他輔助材料等的浪費情況存在．

1.2.5間接成本分析

間接費用偏差＝實際間接費用-計劃間接費用＝170.4－101.4＝69(萬元)；間接費用率＝實際間接成本/實際總成本×100%＝170.4/1,474.69×100%＝11.55%．這個比例較高，有可能是組織管理分散、人浮于事的現(xiàn)象嚴重，管理人員也需要加強管理．另外，間接成本中的質(zhì)量成本也超過計劃成本20.4萬元，說明故障成本等返工現(xiàn)象也比較嚴重，需要提高控制成本，從而達到降低故障成本，最終達到質(zhì)量成本的最低點．這樣，既降低了成本支出，又減少了對企業(yè)信譽造成的不良影響．

1.2.6“工期成本”的分析

由于公司在TYHT工程中沒有按合同規(guī)定時期交付，造成了建設(shè)方對公司罰款5萬元(合同規(guī)定，超期按1,000元/天)．另外，給公司聲謄也會造成一些影響．項目管理人員成本與時間關(guān)系的觀念不強．工程項目的成本是由直接成本和間接成本構(gòu)成．直接成本將因工期的縮短而增加，因為工期越壓縮，則增加的額外費用越多；間接費與工期成正比關(guān)系，即工期越長，則花的費用也越多．工期與成本的關(guān)系如圖3所示．由于工程項目總成本是直接成本和間接成本之和，所以工程項目總成本曲線上有一個成本最低點P1，即是費用最優(yōu)方案，它對應(yīng)的工期D1就是最優(yōu)工期．

2TC公司工程項目成本管理的對策與建議

2.1重視成本管理，提高成本管理意識

在TYHT工程項目中，從項目計劃成本(見表1)可以看出：公司項目成本居高不下，實際成本要比計劃成本高出261.19萬元，說明成本管理存在問題．公司要在激烈的市場競爭中得到發(fā)展就必須認識到，成本管理對建筑企業(yè)的生存和發(fā)展影響重大．只有在這種認識的基礎(chǔ)上，公司才能將成本管理工作做好．同時，各崗位必須意識到，成本管理并不只是財務(wù)部門的職責，而是公司所有員工的責任．這樣才能使公司的每個人具備成本節(jié)約的意識，形成“全員、全過程、全方位”的成本管理環(huán)境．

2.2提高工程項目成本管理的能力

在該工程項目中，人工費一項的偏差比較大，實際人工費偏差為26.33萬元．另外，實際成本中的材料費多用了146.45萬元、間接費多用了69萬元、機械使用費多用了7.34萬元．這些數(shù)據(jù)從側(cè)面反映了公司在成本管理上存在一定的問題．人工費偏差大，跟公司員工的專業(yè)技能和素質(zhì)有關(guān)，應(yīng)該據(jù)此增強培訓(xùn)，提高人員的能力和素養(yǎng)，加強監(jiān)管．材料費浪費嚴重也與員工的成本管理能力有關(guān)．因此，公司應(yīng)該全面提升員工素質(zhì)，提高公司員工成本管理的能力．

2.2.1通過培訓(xùn)增強公司人員的整體素質(zhì)

為了提高工程建筑施工和從事管理活動的人員的成本管理意識和自覺按規(guī)章辦事的意識，依據(jù)公司和項目部的要求，針對工程特點及所需技能、技術(shù)、資格和管理要求，人力資源部應(yīng)該會同各單位確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容，制定培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃．培訓(xùn)計劃可從工地內(nèi)部培訓(xùn)和委托外部培訓(xùn)兩方面來施行．由此提高工地員工的整體素質(zhì)，保證從事工程建設(shè)的人員都是合格的．

2.2.2改進項目成本管理工具

為了改變傳統(tǒng)的成本管理手段落后、信息處理速度慢、成本反映不及時、準確性不高、對過程控制指導(dǎo)作用嚴重滯后的現(xiàn)象，采用項目成本管理信息化進行成本管理．通過資源的總體調(diào)配、優(yōu)化，利用計算機系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)處理功能，創(chuàng)建項目成本管理的統(tǒng)一操作平臺，項目部各業(yè)務(wù)科室在此平臺上進行項目成本管理操作，實現(xiàn)資源、信息共享，日常業(yè)務(wù)單據(jù)、報表都在計算機網(wǎng)絡(luò)上流轉(zhuǎn)，項目管理者可以實時掌握動態(tài)的成本信息，隨時召開成本分析會，根據(jù)掌控的成本信息及時調(diào)整決策，優(yōu)化資源配置，真正做到成本管理各環(huán)節(jié)的事前計劃、事中控制、事后分析，實現(xiàn)項目成本的動態(tài)管理，努力將項目成本降至最低，以適應(yīng)低價競標的市場環(huán)境，拓展企業(yè)自身的生存空間．通過使用計算機技術(shù)加強物資材料的庫存管理，在保證工程施工進度的前提下，縮短物資材料的庫存時間，減少資金的占用；可以隨時了解項目成本的現(xiàn)狀，及時了解成本是否存在偏差，便于成本的差異分析，并針對原因采取措施．

2.3加強生產(chǎn)成本的管理力度

工程成本項目主要包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用五項內(nèi)容，要進行成本項目管理必須從這幾方面入手．TC公司確實存在這幾方面實際比計劃超支的現(xiàn)象，因此需要通過相應(yīng)措施進行管理．

2.3.1人工費控制

人工費占全部工程費用的比例較大，所以要在調(diào)動職工積極性的同時對用工數(shù)量進行控制，并有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，達到降低人工費的目的．具體的方法主要有減少人工的浪費、實行合理的獎懲制度、加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作、減少非生產(chǎn)用工和輔助用工、嚴格控制非生產(chǎn)人員比例等．

2.3.2材料費控制

材料消耗量的大小、價格的高低，直接影響工程成本和公司的經(jīng)濟效益．一般做法是要按量、價分離的原則，在用量的控制方面，首先做好購料、用料的計劃性，各施工部門按期編制上報材料、燃料使用計劃，經(jīng)相關(guān)部門審核審批，進行采購發(fā)料．堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度．具體的措施包括：改進材料的采購、收發(fā)、維修保養(yǎng)等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理規(guī)劃并放置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；執(zhí)行嚴格的限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹實施節(jié)約材料的技術(shù)措施，按計劃使用材料，使材料能夠得到充分利用．

2.3.3機械使用費控制

通過科學(xué)的組織、合理的調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率．加強現(xiàn)場設(shè)備的維修和保養(yǎng)，保證設(shè)備的完好率，避免因調(diào)配不當而造成機械設(shè)備的閑置；同時，還應(yīng)從經(jīng)濟的角度控制支出，對參與成本控制的部門和個人給予獎勵，多管齊下，降低機械使用費．

2.4建立完善的成本核算體系

要想提高TC公司工程項目的成本管理能力，就必須狠抓經(jīng)營和財務(wù)核算工作，切實提高成本核算的準確度．要加大對財務(wù)人員的專業(yè)技能培訓(xùn)，嚴格按照經(jīng)濟制度及公司在財務(wù)和成本管理方面的規(guī)定和要求執(zhí)行，建立完善的成本核算體系，并且不斷優(yōu)化，使成本核算能夠準確有效進行．

2.4.1合理控制和管理資金

TC公司應(yīng)該實行資金和收入兩條線制度．所有項目的資金都應(yīng)由公司統(tǒng)一調(diào)配，公司按照各項目的工程進度撥付資金，以此來降低資金風險，提高資金利用率．同時強化應(yīng)收賬款的回收，建立健全清欠工作責任制，項目經(jīng)理親自主抓資金回收工作．對于工程進度款，項目委派專人按期及時與業(yè)主溝通，保證每一筆進度款的回收，降低壞賬風險．對于長期拖欠的工程尾款，項目部應(yīng)該落實到人、落實責任、落實時間催收，必要時可采取訴訟、實物抵賬的方式進行回收．另外，在以后的工程承包中，要想改變項目資金緊缺的狀況，TC公司務(wù)必注意以下幾點：第一，要選擇資金及信用狀況好、撥款比例高的建設(shè)單位；第二，要認真研究建筑合同，將相關(guān)條款以文字形式明確寫在合同中，為及時收款及索賠奠定基礎(chǔ)；第三，要及時上報建筑預(yù)算，并按照合同規(guī)定催收工程款，密切關(guān)注資金狀況，以資金狀況確定建筑進度；第四，要徹底改變項目經(jīng)理只管建筑不管要錢的現(xiàn)狀，明確項目經(jīng)理是收款的第一責任人，建立獎懲激勵機制，在合同期內(nèi)收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款；第五，要注重對平時資料的搜集積累，做好證據(jù)收集，加快竣工結(jié)算清欠速度，必要時運用法律手段解決．

2.4.2做好成本預(yù)算，合理投標

在工程投標報價過程中，要堅決防止饑不擇食的現(xiàn)象，做到有所為有所不為，避免僅僅為了提高中標率而導(dǎo)致項目虧損．TC公司這次對TYHT的預(yù)算和報價就有點偏低．在實際施工過程中，成本和費用的花費都有所超支．所以要堅持科學(xué)分析、慎重決策，建立科學(xué)的投標機制．一般來說，僅從工程量清單預(yù)算報價，難以中標，必須有所讓利，但讓利幅度應(yīng)以保本贏利為限度，這就要靠準確的成本估算來決定．成本估算不能以國家定額為依據(jù)，而應(yīng)當以企業(yè)內(nèi)部定額或企業(yè)的歷史成本數(shù)據(jù)為依據(jù)．面對低價中標的大趨勢，在投標報價過程中，要避免僅為提高中標率而造成的成本預(yù)算的降低，這樣即使中標，工程完工之后也會造成公司利益的虧損．企業(yè)要根據(jù)工程量清單報價和估算的工程成本，結(jié)合收集到的業(yè)主和其他競爭對手的各種信息，研究使用投標技巧，進行綜合分析和比價，做出既能盈利，又能中標的報價決策．

2.5執(zhí)行嚴格的成本考核制度

在對TC公司所承建的TYHT工程項目的成本分析中，材料浪費嚴重(計劃成本中材料費為945.47萬元，而實際成本中材料費為1,091.92萬元)，不僅與員工的思想意識有關(guān)，而且與對員工的目標成本完成情況進行考核也有直接的關(guān)系．所以，應(yīng)該加強項目成本的考核，促使他們完成相應(yīng)的目標成本任務(wù)．按照項目經(jīng)理部→作業(yè)隊→施工班組→個人的目標成本考試制度定期進行考核，做到獎罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)每一位員工在各自崗位上努力完成目標成本的積極性，才不會為一己私利而以數(shù)倍的代價去損害集體的利益，這樣也才能保障成本管理得以順利地落實．分層進行項目成本考核：企業(yè)對項目經(jīng)理部進行成本管理考核；項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位及各作業(yè)隊進行成本管理考核．項目成本考核內(nèi)容應(yīng)包括計劃目標成本完成情況和成本管理工作業(yè)績．項目成本考核應(yīng)按照下列要求進行：企業(yè)對施工項目經(jīng)理部進行考核時，要以確定的責任目標成本為依據(jù)；項目經(jīng)理部要以控制過程的考核為重點，控制過程的考核要與竣工考核相結(jié)合；各級成本考核要與進度、質(zhì)量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系；項目成本考核的結(jié)果要形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)．

3結(jié)語

當前，施工項目成本管理工作沒有得到很好地開展，其根本原因大多在于對成本管理工作缺乏足夠的重視以及認識模糊．加強工程項目成本管理是建筑企業(yè)進入成本競爭時代的重要工具之一，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)．本文以TC公司TYHT項目為例，就是想通過對實際案例中成本管理問題的分析，引起企業(yè)有關(guān)部門的重視，從而為企業(yè)提出更好的成本控制對策提供參考．

作者：蘇薇菅卿珍單位：天津城市建設(shè)學(xué)院建筑設(shè)計研究院財務(wù)室天津城建大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院