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摘要企業并購不僅僅是一種經濟行為，而是并購雙方的文化融合。企業并購能否實現1+1＞2的協同效應，提高企業的核心競爭力，關鍵在于如何解決或避免并購中的文化沖突。并購雙方在并購前必須從解決文化沖突入手，研究不同文化背景的企業文化融合，以及并購后的文化整合問題。

關鍵詞企業并購文化融合

1并購的初衷：獲得協同效應，提升核心能力

跨國公司并購的歷史與現實的經驗教訓告訴我們，并購方并購目標公司，不但要注重對方的資產質量與市場質量，尤其要重視其管理團隊以及團隊賴以存在的企業文化背景。最簡單的道理是，不能實現企業文化的融合，再好的并購方案也會導致最差的并購結果。全球第五次并購浪潮的直接結果是一批行業巨人的崛起。戴姆勒—奔馳與克萊斯勒的合并誕生了一個全球市場上的汽車巨頭，標志著制造業進入了一個國際性的聯合與聯盟時代。金融業中，花旗銀行與旅行者集團的合并，大通曼哈頓銀行收購美國J·P摩根銀行，梅里塔—北方銀行與丹麥銀行合并，建立了一個又一個金融服務全能化的經營巨人。而最令人震驚的是信息產業中美國在線與時代華納的合并，這是迄今為止交易金額最大的一次合并，合并后的美國在線—時代華納公司成為世界上最大的融媒體、娛樂和通訊為一體的“超級航母”。

企業并購是一種通過資本形態的轉化而實現產權轉讓，并以控制目標企業為目的的經濟行為。在西方國家并購實踐中，企業并購的目的先后定位在尋求規模經濟、分散經營風險、發現新的企業價值和實現戰略轉換上。1990年，經濟學家哈梅爾和普拉哈拉德提出了著名的核心競爭力理論之后，企業并購的根本目的是為了增強企業競爭能力這一觀點得到了廣泛的以達到提升企業核心能力的目的，實現資本盈利的最大化。但值得注意的是，這種互補并不是簡單地將兩家企業的競爭優勢相加，而是通過聯合的合力，創造出更高層次的新的競爭優勢，從而實現“1+1>2”的協同效應，即并購后企業的總效益大于兩個獨立企業效益的算術和。實現這一目標從表面上看起來是一種純粹的經濟行為，但是卻必須以兩個企業的文化融合作為思想依托。這是因為每一個企業在培育自己核心能力的同時也培育了自己有別于其他企業的企業文化，就象任何獲得成功的大家一樣，愈是核心能力強大的企業，其企業文化的個性愈突出，并成為其賴以生存與發展的基礎。如此看來，企業并購不僅僅是一種經濟行為，從本質上講更是企業文化的溝通或融合。2協同效應難以發揮的主要原因：文化沖突

雖然新一輪的并購使企業在所屬行業中的地位急劇上升，但并購只是實現企業發展的一種手段，并購后并不意味著企業能按照預期設想的那樣有效地運轉，很多企業在并購后業績不佳，甚至出現了公司人事危機或財務危機，從而導致了雙方的文化沖突。

在跨國并購中，這種企業文化的沖突甚至升級為民族文化的沖突。戴勒姆—奔馳與克萊斯勒合并后的文化沖突如今就使新公司陷入了困境。合并之初，雙方對合并后在運營方面的整合考慮得更多一些，而對于不同企業的文化沖突顯然準備不足。如公司總部設在德國、由德國人執掌大權，可是公司規定英語是通用語言，這常常在雙方高層管理人員之間造成溝通的困難；在工作作風上，德國人以嚴謹刻板著稱，而美國人則崇尚自由企業經營方式；在營銷理念上，美國人喜歡盡快推出價廉而實用的新產品，有時寧可犧牲一點產品質量，而德國人卻對產品質量極為重視，即使耽誤新產品問世也在所不惜，雙方經常在如何賺錢的基本理念上爭論不休。要想把日爾曼人精雕細琢的工作方式與美國人大刀闊斧的工作作風融為一體并不是一件容易的事。難怪許多人認為戴姆勒—克萊斯勒是“一個公司、兩個總部”。的確，如果連運作機構都未實現真正的合并，那么整合的優勢必將難以體現，而這也與合并的初衷背道而馳。

企業之間的并購能帶來規模的擴大，但未必能帶來效率和收益的提高。出現這種情況的原因是，并購后的文化沖突在企業的運作過程中產生了不和諧的因素，造成企業內耗和管理效率的低下，也給企業的發展帶來了極大風險。因此，并購前對目標企業的文化有充分的了解并有基本的判斷，并購后對企業文化的整合都是至關重要的。

3如何解決或避免并購中的文化沖突

并購雙方所具備的資源優勢能在多大程度上發揮出來，決定于并購雙方的文化整合。在現實的企業并購中，很多企業并沒有把文化整合的重要性提高到一定的認識高度。大多數公司在并購后，將注意力主要都集中在新公司如何運營上面，而對維持兩家公司聯結與運行的各種文化因素卻未多加留心。結果是不同文化的撞擊使合并后的公司陷入混亂之中，新公司遠未達到預期經濟效益，甚至造成經濟損失。

要成功地克服并購中的文化沖突，關鍵在于并購方對這種文化沖突的事前考慮和事后反應。倘若公司在并購前就制定詳細周密的計劃，以各種可能的方式進入目標公司中去領悟推動該公司運轉的各種文化及非文化因素，仔細地評估并購后可能給新企業帶來的一切文化方面的影響以及并購方克服這一文化沖突的勝算把握，則并購后的文化沖突問題就將得以緩解。最擅長使并購企業正常運轉的公司，往往從一開始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩種不同的企業文化融合起來。惠普、強生與愛默生電子這些精于并購的公司，就是運用標準化的評估技術，對目標企業進行全面評估，并在達成交易后的很長一段時間內，利用有經驗的過渡性組織來緩解文化方面的沖突，為并購的成功鋪平道路。

著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。一般來說，具有相同文化背景的企業之間的并購可以避免文化沖突的問題，這樣的并購更容易成功。

并購并不是企業獲取核心能力的唯一途徑。當并購方與被并購方之間存在難以逾越的文化障礙，而雙方的企業能力對各自企業的發展來說又確實非常必需的時候，企業可以采取建立戰略聯盟的方式與對方建立合作關系，通過合作將雙方的核心能力聯合起來，為顧客提供那些一個獨立公司無法做到的服務，同時避免由于并購引起的嚴重的文化沖突。正如IBM—摩托羅拉—蘋果在開發PowerPC時所說的那樣，這3家公司在文化上有很大的差異，并且IBM的PC機和蘋果的Macintosh系統還在個人電腦領域有過激烈的競爭，但在面對Intel的挑戰時，它們利用各自的技術王牌聯合開發PowerPC微處理器芯片。由IBM提供精簡指令計算機（RISC）的專利，摩托羅拉提供芯片外部結構的重要技術和大批量生產芯片的能力，蘋果則投入在軟件技術上的專長。這種通過聯盟聯合利用核心能力的方法對于目前企業間的快速競爭可能更為適用，企業不必花費長時間對不同的文化進行費時費力的整合，也許整合結束后原有的核心能力已跟不上技術的發展。通過戰略聯盟建立基于項目的虛擬聯合，隨著項目的開始而開始、終結而終結，既利用了相互的能力，又避免了并購的繁瑣，不失為一種好的解決方案。當然如果通過聯盟覺得確有并購的必要，那么并購后的整合也很可能由于雙方事先的合作而更為容易一些。