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[摘要]企業內部控制是完善公司治理的核心內容。企業資源計劃系統(EnterpriseResourcePlanningsystem)在企業中的應用，給內部控制體系帶來了若干沖擊和推動。文章以晉江鑫華傘業有限公司為例，介紹其在采購與付款流程控制上的成功經驗，并對其采購與付款的內部控制設計提出建議。

[關鍵詞]ERP；內部控制；采購與付款業務

一、ERP的基本概念和特點

(一)ERP的核心思想

ERP是由美國GartnerGroup公司在20世紀90年代初期提出的。所謂EBP(EnterpriseRe-sourcePlanning，企業資源計劃系統)是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀90年代，ERP漂洋過海來到中國，接過了它的前身MRPⅡ手中的接力棒并擴展了MBPⅡ的功能，其核心思想是供應鏈管理，它突破了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，融合了企業管理的先進思想與信息產業的最新成果，創造了“管理+IT”的奇跡。ERP不僅僅是一項技術，它還是一種管理思想。因為信息技術只能是一種手段，其本身不會創造任何東西，更不能變革企業管理。

(二)ERP的特點分析

ERP的特點有：一是使組織的主要業務流程集成化和自動化；二是在整個企業組織內共享數據和業務活動結果；三是在實時環境下產生和獲取數據。從管理思想而言，ERP系統包含了JIT(準時生產)、SCM(供應鏈管理)、庫存管理等理論。從管理的范圍而言，ERP包含了會計、財務、生產、產品質量、銷售、庫存和人力資源等模塊。一方面，它既可對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、維護、財務、成本控制、決策支持、人力資源等有效地進行管理；另一方面，它又可以通過SCM模塊加強企業與供應商和零售商之間的合作。這種全方位的管理模式，從范圍和深度上為企業現代化管理提供了很好的幫助。從適用性上看，ERP的使用范圍由原先的制造業擴展到高科技、航空與國防、鋼鐵冶金、零售業、金融服務、消費品、醫療衛生、公用事業、交通運輸、教育產業等新領域。

二、ERP環境下采購及付款控制的目標和原則

(一)ERP環境下，采購及付款內部控制體系運行的目標是：

1、保證采購物料能及時滿足生產或銷售需要；

2、保證采購活動的合法性和經濟性；

3、保證付款的真實性和合法性；

4、保證采購過程數據信息的真實性和有效性；

5、保證管理人員能夠及時有效地分析和處理異常狀況。

(二)在ERP環境下，內控體系運行的原則

1、職責分離、互相牽制，對不相容的管理或業務崗位進行嚴格分離和合適授權；

2、根據ERP的特點，保證系統數據的真實性和安全性。

三、ERP在我國實施現狀分析

ERP在我國的應用已有多年的歷史，先期應用主要立足于傳統機械制造企業內的引進。當時主要是MRP的試驗應用，由于ERP管理軟件和計算機技術尚待發展，我國的經濟體制改革尚處在起步階段，企業管理思想落后，市場競爭環境還未形成，應用效果并不太理想。近期隨著國家信息化帶動工業化戰略的確立、國內軟件企業的推動、國際競爭的加劇，在我國掀起了應用ERP的高潮。

資料顯示，我國目前企業實施ERP的動機具有多樣性：約70％的企業選擇ERP是為了提高企業的經濟效益；20％的企業是為了規范企業管理行為和提高企業管理思維；5％的企業為提高企業員工士氣；還有5％的企業僅僅為提高企業形象。然而，ERP就像一個燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿然伸手，目前ERP在我國的實施現狀并不樂觀。在過去的10多年中，我國企業投向ERP(包括MR-PⅡ)的80多億元資金有80％左右不見成效。為什么企業使用的ERP失敗率如此之高?最主要的原因是ERP系統的導入對企業傳統營運體系和管理體系的沖擊是根本上的、全方位的、深層次的。ERP的實施絕不只是一項計算機工程，而是涉及企業業務流程重組、理念更新的艱巨的管理工程。據調查資料顯示，90％以上的“企業當家人”均坦言從未預料到ERP項目的引進竟會給企業原有的管理體系帶來如此大的沖擊和挑戰。決策層思想上準備不足，員工培訓跟不上，管理觀念沒有及時轉變，組織與管理模式沒有及時調整，ERP項目尚未實施就已經埋下了失敗的隱患。決策人引進ERP的初衷是提高企業的運作效率和市場競爭力，但當發現ERP的引入會對企業既定的管理體系和利益結構產生沖擊，尤其是當ERP管理觸動某些核心人物的利益而遭到各種阻撓和抵觸時，決策人要么缺乏應對的心理和準備，要么因種種利害關系的平衡而不得不將ERP閑置在一旁，不了了之。耗資巨大的ERP系統成了“聾子耳朵”或“面子工程”。這種現象在大型企業尤為突出。大型企業組織機構復雜，管理層次較多，因而改革的難度就更大。中小企業是中國經濟的重要組成部分，但根據調查資料顯示，目前中小企業實施ERP項目的相對較少，且中小企業中制造企業所占比重較高。

四、以晉江鑫華傘業有限公司為例對其采購與付款業務內部控制進行分析

鑫華傘業有限公司主要從事各種廣告傘、禮品傘、晴雨傘、沙灘傘等產品的設計開發和制造。該企業集團實行集權管理，由集團總部集中管理全公司的采購、生產、銷售、資金。集團為了改善經營管理，于2004年上了SAP的ERP系統，采用了財務、成本控制、銷售管理、物料管理這四個模塊，從而使企業實現了物流、資金流、信息流的“三流合一”，一定程度上帶來了管理增值。因此，本文以鑫華傘業有限公司為例，介紹其在采購與付款流程控制上的成功經驗，并對其采購與付款的內部控制設計提出幾點建議。

(一)鑫華傘業有限公司采購與付款業務內部控制流程分析

就采購與付款環節而言，該集團將采購中心分為三個部門：開發部、業務部和綜合部。開發部負責新原料、新供應商及供應商的評估管理；業務部負責訂單的分配(在采購平臺上進行競價、招投標來分配訂單)、訂單跟蹤到貨及采購合同的簽訂；綜合部負責訂單制定、請購單初審及付款請款。具體的業務流程及內部控制為：

1、請購。ERP的一個重要作用就是物料需求管理。在ERP系統下，只要生產排程和物料主數據正確，請購計劃的分解就可實現。然而，由于我國市場的不穩定，企業的采購也不能完全依賴ERP，許多環節還需要人的管理加以解決。

按照鑫華傘業公司的特點，請購單分為三類：一般物料請購單、特殊物料請購單和部門物資請購單。一般物料請購單是根據正常的銷售計劃結合庫存情況推導來的。特殊物料請購單是據供應商供應能力和供應價格變化、營銷活動需要等產生的。這一類計劃根據計財部季度銷售回款計劃、品牌策劃部產品升級換代和促銷活動規劃、科研中心配方更換信息，并綜合考慮產品銷售狀況、物料采購狀況等因素制訂。這一類物資需求計劃對此類銷售型企業而言，金額大、彈性強，與企業的戰略緊密相關。該集團目前由計劃配送部負責每季度和針對重大節假日召開特殊物料準備計劃例會，提出特殊物料準備計劃草案(以產品品種和數量形式)，經與會部門討論達成一致意見后，制訂特殊物料準備計劃，并以《會議備忘》的形式傳遞與會部門，上報集團CEO。對于由辦公部門、固定資產需用部門提出的請購單，則由部門負責人、資產主管部門負責。所有的請購單均由綜合部完成請購單的初審，并按物料進行分類、整理。

2、選擇供應商。這一環節關鍵是要做到信息公開，評選流程的公平、公正，其中價格又是選擇供應商的重要因素。在鑫華傘業有限公司，與采購有關的詢比價、核價、競價及招投標工作由采購中心業務部組織在電子采購平臺上進行，采購中心主任助理和審計部對日常詢比價、核價、競價及招投標實行管理和監督。網上競價或招投標物料價格均需采購中心主任簽字確認，這種方式基本可以做到透明、公正。

同時采購中心開發部還實行了供應商定期考核的制度，以系統提供的各項指標分析表和相關檢測部門提供的物料質檢分析報告為主要依據。采購中心開發部設定評分標準對供應商進行評分，并輸入系統，生成《供應商評估報表》，將《供應商評估報表》作為選取供應商的一個重要標準。3、簽訂訂購合同。采購中心業務部與供應商簽訂訂購合同，供應商按合同規定的時間、價格供貨，各種運費等費用都包含在采購合同之中。財務人員將合同資料、訂購單錄入ERP，訂購單或合同是ERP中收貨、付款的原始依據。

4、驗貨入庫。對企業而言，驗貨入庫關鍵是要保證貨物的數量和質量。倉庫保管員先將送貨品種、數量等內容與訂單所列內容進行核對，然后開具手工入庫單、質檢入庫通知單，質檢人員驗貨后，出具質檢報告；對于合格物料，保管員將質檢報告和質檢入庫通知單一起傳遞給記賬員；如是固定資產，在資產管理模塊中做收貨；非固定資產，由財務系統中做收貨。對于不合格物料，保管人員可根據質檢人員的確認當場拒收。

由于集團新投資的產業暫時未上線，其業務處理相對較麻煩。對于這種情況的采購方案是由采購中心綜合部在下訂單后的兩個工作日內將訂單清單分不同工廠將數據電子郵件發給相應的產品供應中心工廠的收貨人員。產品供應中心收貨人員嚴格按照發運計劃進行收貨，在收貨后及時在訂單中對數量進行記錄；每周三、五下午5點30分上傳人庫并匹配訂單的數據給采購中心綜合部，由采購中心綜合部及時在系統中將入庫數據與訂單匹配。同時采購中心綜合部在物資供應系統中進行訂單匹配，并以書面形式將未完成采購申請情況經部門負責人簽字后傳遞到計劃配送部，計劃配送部據此和工廠物料庫存、生產需求情況制訂下期采購計劃(采購申請)。

5、發票校驗。發票校驗主要是為企業會計記賬提供依據，ERP中的會計記錄是自動生成的。只要基礎設置正確，一般不會出現錯誤。由企業集團采購人員(月末)統計匯總需要開票的入庫單，向供應商索要發票，然后將入庫單和發票提交給財務會計部，財務會計部核對入庫單、發票單據是否匹配。目前這一控制是在系統外進行的，財務人員如果發現發票不合格，則退票給采購中心綜合部，采購部門應及時要求供應商重新開票。校驗無誤后在ERP系統中輸入發票，系統自動實現應付賬款的記賬。同時該企業集團要求財務人員在收或退相關入庫單、發票時要與采購中心相關人員辦理票據的交接手續，入庫單、發票等單據的收集與整理工作由財務會計部完成。

6、付款。在我國，銀行系統并沒有與ERP完全集成，因此完全意義上的自動付款是無法實現的。采購中心支付給供應商的貨款，應先進行發票校驗。發生支付業務時，先由請款部門經辦人填制請款單。財務人員根據部門預算，進行審批。

銀行出納在經辦付款業務時要檢查手續是否齊全、請款單上的收款人名稱、銀行賬號等項目。ERP系統中已經存在的涉及供應商、客戶類的賬號，銀行票據系統可直接調用。并由專人負責相關信息的同步維護，銀行出納付款前應檢查銀行票據系統與ERP系統的賬號數據已同步更新并保持一致。所有供應商、客戶的賬號原則上應只有一個活動賬號可以使用，有關賬號的變更應取得該單位書面的有效蓋章確認函并經企業集團相關部門認可，不使用的賬號應予以凍結。

付款經辦后，付款票據交由制證會計進行記賬處理。期末由指定會計編制銀行存款余額調節表，落實、跟蹤未達賬項。

(二)鑫華傘業有限公司采購與付款循環內部控制風險分析與內部控制設計

在我國與上述企業類似的日化企業有很多，從以上分析可以看出，這類企業雖然采用了ERP，但仍然存在固有的風險，同時ERP也在不知不覺中帶來了一些新的風險。

1、從請購環節來看，企業的計劃依靠ERP，但是市場環境又決定著他不能完全信賴于ERP，對特殊情況還需要高層領導和財務人員的介入。同時ERP的計劃分解還需要確保物料主數據和生產排程等基礎數據的準確。

2、從選擇供應商環節來看，即使有電子平臺，供應商的評估、選擇、談判、合同的簽訂等各個過程還需要用制度加以規范。ERP內供應商的資信、到貨率、銀行賬號與供應商的評估、付款直接相關，供應商主數據也需要專人進行維護。在與供應商簽訂合同時，財務處采購會計要對采購文件中的各因素進行最終審查，確認其符合規定后方能支付預付款；如果是采購結束后才支付款項，采購會計必須參與采購計劃的審核和付款計劃的簽訂。在這點上，該企業集團財務人員在合同簽訂中的付款審核與監督作用發揮得不夠充分。若采購部門的付款計劃與財務預算不符，企業可能會發生現金危機。

3、從驗貨入庫來看，實現了收貨員、驗貨員與記賬員的分離，可以有效防止可能發生的舞弊。在ERP內部，相關的采購單也會進行自動檢查，當差異超過了預先設置的容許界限時(即有關的交貨日期和數量)將會被拒收。只有實現了不相容職責分離，這一環節的風險才會降低。

4、從發票檢驗來看，發票是企業付款的依據，ERP會自動根據發票生成應付記錄。該公司由財務人員在系統外進行入庫單與發票的匹配，然后輸入系統。這一步驟也可以設置在系統內，在財務會計過賬環節加以控制即當發票與訂單一致時才能過賬，每個企業可以根據自身特點靈活設置。5、到達付款時點時，供應商會主動催款，企業也可在系統內設置預警。該公司設立請款控制，由財務人員對部門預算和付款要求核實后給予批準。出納依據ERP中的供應商信息，銀行轉賬付款或簽發票據。這里供應商賬號信息的維護又成為了企業需要關注的重點。會計人員依據付款單制單，為了確保業務的準確。建立企業銀行間、企業供應商間的對賬機制也是很有必要的。

五、ERP環境下采購及付款的關鍵控制點

由上分析可看出，ERP系統環境下的采購和付款環節，應該設置以下關鍵控制點：

(1)授權：可以接觸采購流程的每一個人員均需要根據內控要求設定其對ERP系統的操作權限；候選供應商信息的錄入須得到對數據庫的操作授權；訂單輸入后的修改必須得到操作授權；財務部門對關鍵數據或憑證的業務操作應該由具有相應職責和權限的人員進行；

(2)審批：手工請購單必須得到審批核準；實體付款必須得到審核批準；

(3)驗收：驗收部門須嚴格按照訂單和質量標準驗收所收物料；

(4)監控：各部門管理人員應隨時監控系統運行情況，收到ERP系統自動發出的錯誤報告或異常情況信息應該及時處理。

六、小結

ERP系統的網絡應用結構可以方便地實現各個不同業務模塊之間信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。ERP網絡環境的這個特點，具備了實時控制的思想，針對各個關鍵控制點設定的實時控制手段使企業從傳統的發現問題、事后補救，發展成在業務運行中進行的事前預防和事中控制。網絡環境自身的安全性也同樣脆弱，任何對企業內部網絡系統的破壞都可能會給企業的運作帶來嚴重后果。企業在網絡安全上會面臨各種控制難題，需要制訂相應的措施來進行防范。

總之，ERP系統在企業的應用將會對其內部控制體系產生廣泛而深遠的影響。ERP的應用并不僅僅是簡單的軟件系統及其網絡的使用，還應該配合企業內部業務流程的優化，企業內部管理體系、特別是內部控制體系質量的提升才能體現其應用價值。企業內控體系的設計和實施都必須根據ERP環境的變化進行各種調整；從另一個角度來說，新環境下內控體系設計和實施的質量也會在一定程度上決定ERP項目實施的成敗。在ERP環境下，企業的內部控制體系仍然將是企業管理活動關注的焦點，是企業創造價值、實現效益的基礎。