前言：本站為你精心整理了企業管理創新范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

4.3重視企業發展戰略的制定

4.3.1創新戰略的制定

企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內部條件、外部環境及可取得的資源的情況，為求得企業生存和發展，對企業發展目標及實現目標的途徑和手段的總體謀劃。企業要搞好戰略創新,就要總結成功企業戰略管理的經驗.成功企業戰略有以下特點；其一，重視分析企業外部環境，及時把握環境變化帶來的機會，有效避開不利于企業發展的各種威脅。其二，重視分析企業內部條件的優勢和劣勢，有針對性地改善內部條件，適應變化的環境。其三，企業選擇戰略，要對企業內部的優劣勢和外部環境機會與威脅進行綜合分析，據此對備選的戰略方案做出系統的評價，最終選出適宜的戰略。例如創立于1969年的萬向集團，企業初創時，按“求實圖新”的戰略方針，采用工廠作坊式的多樣化生產，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、失蠟鑄鋼等多角產品，在動蕩年代求得了生存;為了適應變化了的環境，1979年，該集團調整戰略，集中生產進口汽車萬向節。在企業成長階段，萬向立足國內創業，面向世界創匯，日創利潤10萬元;隨著全球經濟一體化、經營國際化，萬向集團進行了戰略調整，堅持“大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作”的戰略方針，日創利潤100萬元，實現了二次創業。如今，萬向集團己實現了產業升級，為了突出萬向制造核心理念，它正向擁有核心價值能力的現代化大公司發展，日創利潤200萬元，從一個鐵匠鋪發展成為實力雄厚的現代企業集團。顯而易見，正是由于審時度勢，根據未來競爭需要，不間斷地進行戰略創新，萬向才取得了經營持續發展的超人業績。因此，面對國內國際復雜多變的市場競爭，企業要以強烈的競爭意識和危機意識，認真思考自己的發展戰略，著眼于長遠發展，改變短期的利潤目標，實施具有創新實質的經營戰略，來提高企業的管理水平和經濟效益。

在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是企業的必須選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：(1)強化企業戰略管理創新的自主意識。公司核心管理層要解放思想，更新觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是實現戰略管理創新的前提。(2)選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者。企業管理者必須具備超前意識、長遠意識和全局意識。(3)對企業戰略管理各要素的重新整合。通過SWOT分析法,將企業外部環境的機會(O)和威脅(T),內部環境的優勢(S)和劣勢(W)進行綜合分析（見表4.1）。將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照當前所面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合千變萬化的市場環境。

表4.1SWOT分析的四種戰略

內部優勢（S）

1.……

2.……

內部劣勢（W）

1.……

2.……

外部機會（O）

1.……

2.……

SO戰略

依靠內部優勢

利用外部機會

WO戰略

利用外部機會

克服內部劣勢

外部威脅（T）

1.……

2.……

ST戰略

依靠內部優勢

回避外部威脅

WT戰略

減少內部劣勢

回避外部威脅

4.3.2打造和強化企業核心競爭力

第一，企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業建立高層決策者戰略評價機制。一方面董事會可以設立戰略管理委員會定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對企業核心能力、優勢資源進行會診、懇談，評估，研討今后發展思路；另一方面設立主要由中、基層員工參與的企業戰略信息反饋系統，如意見箱、網上專欄等。

第二，圍繞企業核心能力培育，妥善地實施企業內外交易性戰略，是非常重要的。企業核心能力本身具有動態性、開放性。企業在發展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調整、變化、擴充。在進行企業核心能力分析時，還可以運用核心能力矩陣的分析方法，以幫助企業準確把握核心能力的現狀及未來的發展方向（見圖4.1）。

圖4.1核心能力分析矩陣

II十年后領先：

SHAPE\*MERGEFORMAT

為保持并擴大現有市場份額，需要哪些新的核心能力

I大商機：

參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新的核心能力

III填補空白：

若改進對現有核心能力的利用，有些可以提高我們現有市場地位的機會

IV空白領域：

通過創造性地重新部署與整合現有的核心能力，能創造那些新產品或新服務

現有的新的市場

第三，注意核心產品的戰略性市場開發。核心產品是核心能力的物質體現和市場體現，大力開發核心產品才能為企業核心能力培育提供物質保證；同時發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”，而且能夠繞開在最終產品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心能力的發展。

第四，以顧客價值系統為導向，進行動態性、可持續發展的戰略性開發。企業核心能力的打造應以顧客價值系統為導向，以學習能力為基礎，著力培養企業對顧客需求的預測和反應能力，迅速將新觀念、新技術融入產品的能力，適應不同的經營環境的能力以及綜合各種因素進行價值創造的創新能力。美國聯邦快遞公司在經營中意識到必須以最快速度、最優質服務將顧客所需要的商品送到手中，才是企業生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術，把郵件的發送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發了一種“超級追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術與郵遞路線規劃、郵件包裝等其他技術結合在一起，便形成了公司服務質量超越于其他企業之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎是多項動態性技術的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發點，所以聯邦快遞公司在今天的國際遞送業中始終立于不敗之地。

第五，加強對核心競爭力的戰略保護。企業的核心能力是通過長期發展和強化建立起來的，是一種無形資產，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業必須通過持續、穩定的支持、資助和保護，以避免核心競爭力的喪失。

4.4建立學習型組織

學習型組織是一種管理理念，是企業為適應知識經濟時代和國際化的競爭需要而進行的管理創新。企業要使企業其及員工保持強盛的學習能力，不斷突破極限，及時克服發展道路上的障礙，就必須要有相應的制度或機制作為保障。有效而健全的機制還有助于企業內部的管理，是企業管理成熟的標志。就現階段而言，企業向學習型企業轉變，可以從以下幾方面入手：

4.4.1建立終生學習機制

學習型組織強調學習，強調組織內個體和團體學習能力，強調與工作不可分離的學習，把工作的過程看成是學習的過程。所以，在建立學習機制是應注意幾方面:以信息反饋為基礎的學習；在反思中學習和學習中反思；以信息共享為基礎的學習。就其內容來說，可開展二個方面內容的學習：

(l)人生觀、道德觀的學習

企業長盛之道在于“德”，要抓好思想品德、職業道德、社會公德，堅持以德育人，提高員工的道德素質，提升人的品位，為創建學習型組織提供最好的主體。合肥江淮汽車有限公司始終堅持把健康的品德、扎實的作風、正確的價值觀、積極的人生態度視為人才應具備的首要條件，而把品德放在優先地位，提出“塑人品，出精品”的口號，并落實在行動中，在創建學習型過程組織中取得了豐碩成果。

(2)職業技術學習

建立與企業發展戰略相匹配的員工培訓開發體系，努力實現由被動的，以知識傳授、個人智力開發為主的傳統教育機制向以能力開發為主、個人智力開發為主的現代企業教育的轉變;努力實現主要由培訓組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身學習的柔性教育體系轉變。

4.4.2建立有效的激勵機制

學習型組織需要建立并完善學習和創新的激勵機制，以最大限度地激發個體和團體的潛能，形成推動企業發展的強大動力。在具體實踐上應注意兩方面的結合。

(l)將公平競爭與系統思考有效結合起來

創建學習型組織的根本目的是提高組織的競爭能力，保持持續發展的態勢。形成公平的競爭環境，讓企業內的個體和團體克服固有的惰性，激發自身活力，在整個企業內產生“鯰魚效應”，真正促進每個部門、每個員工，不斷自我超越，改進學習，提高效率。同時，也要注意用系統思考方法分析競爭過程中存在的問題，切實避免因個人利益而犧牲企業整體利益或企業內的團體和個人相互拆臺的不良行為。要使競爭在企業內部真正發揮激勵作用，其關鍵是要有考核，要有客觀、合理、適用的標準及嚴格執行標準的配套規定。

(2)將物質激勵和精神激勵有效結合起來，發揮榜樣的示范效應

學習型組織是以人的發展為中心，注重人本身的建設。在激勵機制建設過程中，不僅要在物質上激勵，更要注意精神方面的激勵，將項目獎勵與常規激勵相結合，要加強對先進典型的宣傳形成氛圍，強化典型的示范作用。其目的并不是為表揚而表揚，而是通過對先進人物、先進事跡的表彰來帶動所有員工的共同提高。在典型示范效應的作用下，不僅可以讓員工產生成就感、自信心，激發員工的榮譽感和事業心，而且使激勵效應具有延續性、持久性，激發全體員工的積極性。

4.4.3建立通暢的反饋機制

良好的反饋機制是學習型組織建設的重要組成部分，在企業內部建立良好的信息反饋機制，能敏銳、及時地洞察力企業的危機因素，將危機和發展的障礙消滅在萌芽中。這也要求組織內具備快速的信息傳遞速度，尤其是不良因素的反饋速度，動員企業成員關心企業的決策和企業的發展。

(1)學習的反饋機制建設

企業在對全體員工進行職業技術教育和道德教育時，也要建立學習的反饋機制，將員工的學習狀態和成效及時反饋到領導決策層，以便對學習方法進行反思，切實將學習由企業成員的被動形式向主動形式轉變，讓員工產生強烈的求知欲望。同時，在團體的反思過程中，總結學習經驗，改正學習方法上的不足，以便更好的開展學習。

(2)決策的反饋機制

領導層的決策最終是通過全體成員加以執行，決策的正確與否，最先感知的還是執行的員工。有良好的決策信息反饋機制，企業領導就能及時得到決策的執行效果，避免了家族式管理模式下，企業領導一意孤行的決策行為。

4.4.4建立持續的創新機制

創新是企業發展的靈魂。對于企業來說，創新包括產品創新、技術創新、文化創新和管理創新。其中，最重要的是管理創新，它不僅是管理模式的變革，而是要建立一種創新機制，為企業內員工的創新活動及成果提供激勵和保障，提升企業持續的創造力。就我國家族企業的現狀而言，建立創新機制應充分考慮四個方面：

(l)創新機制必須面向市場

在市場經濟條件下，企業的一切經營成果都要通過市場來檢驗。企業的一切創新都要為企業創造效益、為顧客創造價值。為此，，企業的一切創新也必須服從和服務于市場競爭的需要，使創新過程成為推動企業走向市場、成為市場競爭強者的過程。

(2)激發員工的創新意識

培養員工的創造力是企業創新的內在基礎，企業創新歸根結底是企業成員的創新。培養員工的創造力是創建學習型組織的重中之重。因而，要通過共同遠景和各種激勵方式，讓員工產生一種不斷超越的內在需要，以最大限度地發揮自己創造潛能。

(3)領導的創新意識是創新的強大動力

領導者是企業的設計師和締造者。只有領導者帶頭推行全新的管理理念，才能有助于企業內部環境創新環境的形成，使企業具備持續的創新能力，在激烈的競爭中處于不敗之地。

(4)制度配套是創新的外在保障。

創新要有寬松和和諧的環境，允許失敗。企業在鼓勵創新時，要在經費投入、有效激勵等方面形成制度，喚起員工的創造欲望，充分發揮其想象力和創造力。

4．5人力資源管理創新——能本管理

21世紀是一個以知識、智力和創新能力為基礎的知識經濟時代。知識變成能力才有用，能力作用于知識才有力。能力將成為知識經濟時代支配和操縱社會與人的發展的主導力量，人們只有依靠能力才能實現自身價值。故此，企業人力資源管理的根本目的，是培養和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力、轉化為利潤的“能人”。

4.5.1正確認識“能本管理”與“人本管理”的關系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理”思想主要是強調人力資本對于企業財富創造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強調人力資本創造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本(或資源)配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實實在在的能力指標去體現，對于指導企業人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理”就是在融合與發展“人本管理”思想的基礎上，通過加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置，增進組織內部各成員的有效溝通，建立一系列有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化等，讓人力資本的效用最大化。

4.5.2建立有效的激勵機制

激勵是現代管理學的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業管理層應探索將多種形式的激勵措施進行有效的組合，促進員工積極提高并發揮其工作能力。在實踐中，企業可以更具自身特點，對以下激勵措施進行相機抉擇或有效整合:

①目標激勵。通過建立企業目標、部門目標和個人目標體系，激發員工為實現組織目標而努力完成個人目標，從而體現個人價值及其在組織中的地位和作用。目標激勵有利于激發員工的進取意識、奉獻精神，并在目標體系運行中不斷提出新的目標，推動員工向更高的目標努力。

②參與激勵。通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定計劃和進行決策的機會，使其感受到企業對自己的信任，使員工產生主人翁責任感。員工對于組織的信任往往心存感激，因而會努力提高自己的工作能力和績效，不負組織的厚望。

③關懷激勵。企業各級管理者通過對員工的體貼與關懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關懷的溫暖，就會把企業當作大家庭，把企業當作自己為之奮斗的歸屬。現代企業的組織結構正由金字塔型向扁平化轉變，企業僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵機制。

④認同激勵。大多數人在取得一定成績和進步后，需要得到同事、家庭和社會的承認，所以企業管理者應該在恰當的時間和恰當的場合，以祝賀、表彰、認可、示意等形式承認員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強他們不斷進取的積極性。

⑤物質獎勵。物質獎勵是現代企業最常用的激勵方式，它對有能力并取得業績的員工給予可折算為一定價值量貨幣的物質回報。物質獎勵可以是獎金(品)，也可以是期權等。在市場經濟條件下，這種激勵方式通常效果顯著，但如果唯此獨尊，則不能使激勵機制達到應有的效果。

4.5.3營造適于人才潛能發揮的環境和企業文化

良好的成才環境是人才潛能發揮的潤滑劑。企業要創造相互尊重理解、團結互助、協調溝通、寬容謙讓、取長補短的和諧人際關系，使每個員工都能心情舒暢，滿腔熱情地投人工作，同時有助于每個員工最大限度地發揮想象力和創造力。要提高和發揮員工的創造力，就要適度地授權，給每個員工一定的自由創造空間，讓他們在不違背基本經營原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內允許犯錯。這種寬松的環境不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養員工的責任感、自信心、組織能力和應變能力。企業文化是企業成長與發展的靈魂，既然人力資本是現代企業發展最重要的資本(或要素)，自然就應該著力營造以“能本”為核心的企業文化體系。這種企業文化必須讓全體員工時時處處都感受到:努力提高自身的創造力，即能為企業和社會創造財富，又能使自身在物質和使自身在物質和精神上得以全面升華。

4．6構建具有自身特色的企業文化

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。其實企業文化建設，很實際的目的就是要讓企業健康地活下去，并且要越活越好、越活越強大。俗話說，有用就是真理。

4.6.1確立企業價值觀

企業的價值觀是企業文化的核心內容,它確立企業發展的戰略目標、經營理念及員工的思想意識和行為準則。企業必須根據自身特點確定經營戰略定位,并注意避免因一時利益而偏離主業、沖擊主業。在市場經濟中,一個企業能否久歷風險而不衰,衡量它的惟一標尺卻是用戶的認同感和滿意度。只有最好地滿足用戶物質和心理需求的企業,才能吸引用戶關注的目光,才能有效益增長的平臺,才能獲取可持續發展的空間。

4.6.2提煉企業精神

1.培育團隊精神。團隊精神是在在共同努力完成組織目標的環境中,形成的心理上相互影響,思想上相互磨合,行為上相互示范,利益上相互依存而步調統一的精神境界。它可以營造和諧的工作氛圍,凝聚分散的能量,培植員工對企業的依附感和歸屬感,為企業內部排除梗阻,開展外部工作增添后勁。2.樹立精雕細刻精神。精雕細刻的精神是在實際工作中樹立起來的,它是員工技能和高度責任感的結合質量是企業的生命,但員工在生產過程中,不能僅僅以生產出合格產品為目的,而應精益求精,使所有產品達到最佳效果,用戶無可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企業不甘守舊的開拓意識,既不在前人走過的路上徘徊,也不在已經取得的成績上孤芳自賞。市場競爭壓力下的企業只有在觀念、戰略、人力、組織上不斷創新,才能煥發出勃勃生機,擁有源源不竭的前進動力。

4.6.3塑造企業員工形象。

優秀的企業文化是通過員工展示和表現出來的,因此員工的形象是企業整體形象的重要組成部分。在學習型的組織中,員工通過學習,使知識水平和業務能力得到提高和完善,員工以高素質的形象參與企業的各項生產經營活動。

4.6.4企業文化建設的重要環節

1.準備調研。結合企業實際,摸清和分析企業現狀,總結經驗,找出薄弱環節,有的放矢地擬訂對策,明確企業文化建設的總體目標和步驟。將征集、篩選、總結的過程變為鑄造、培育企業文化的過程。2.提煉設計。在深入調查和全面征求意見的基礎上,提煉企業的價值觀、經營理念、企業精神等,并進行視覺識別系統的設計。3.推廣實施。在企業內部,把廣泛的宣傳和細致的工作相結合,使全體員工真正了解和掌握企業文化的具體內容和精神實質,進一步建立和完善企業的規章制度,使之真正體現企業的價值觀和經營理念,使企業文化在實際行動中,發揮其應有的作用。4.更新完善。任何事物都不是靜止的,企業文化建設需要不斷地充實新的內容,不斷地完善,使之適應時代的要求,順應歷史的發展。這個過程是循序漸進的,永無止境的。

第五章企業管理創新實施案例—上海振華沈陽電梯管理創新之路

上海振華港口機械（集團）沈陽電梯有限公司是在沈陽新型起重機器廠（1993年建廠）的基礎與上海振華港機集團組建，主導產品為系列登機電梯、系列液氣緩沖器、系列橋式起重機及卸船機司機室行走驅動器，是為港口、碼頭、電廠、船廠等大型起重設備配套的專業生產廠家。

公司占地面積為30714平米，建筑面積達13132平米。公司技術力量雄厚，生產設備精良齊，生產能力年產電梯300臺，耗能型液氣緩沖器2500個，橋式起重機280臺，同時擁有一批高素質、含金量高的設計人員、管理人員、技術工人及售后服務人員。2000年以來，公司相繼通過了ISO9001的國際質量保證體系認證、中國船級社認證、防爆電梯制造認可。同時為了使產品創名牌，躋身世界先進行列，登機電梯及主要安全部件（齒輪、齒條、防墜安全器、彈簧緩沖器及閘門閉鎖裝置）均通過了具有國際權威性的檢測機構的檢測，并獲得香港機電工程署準用許可。公司按照國家嚴格標準(GB/T7588-1995;GB/T10058-1997;GB/T10052～10056-1996;)與國際標準（EN81：Part1-1995及ANSI/AMESA17.1）執行，與世界接軌，使產品技術水平位居國內首位，達到國際先進水平，并隨主機遠銷44個國家或地區。公司年產值已經將近兩億元。

回顧該企業近幾年快速成長的歷程，其中最重要的一條就是推進管理創新，以此形成了企業發展的強勁動力。但是，企業在發展中還是有很多的問題，這些問題如果得不到解決，必將嚴重影響該企業的發展。

5.1從適應發展需要出發，更新管理理念

管理是企業永恒的主題，創新是企業發展的動力，而管理理念則是管理創新的靈魂。幾年來，企業根據不同發展時期、職工的不同需求，適時轉變管理理念，采用相應的管理方式和方法，最終實現了從強制性管理到引導式人性化管理的提升。

2002年—2004年，是企業極度困難的低谷時期，職工將生活和安全需要放在第一位，普遍對提高收入有著強烈的愿望。因此，上海振華沈陽電梯采取了強制性嚴格管理，企業從上到下、各級各層都強調一個“嚴”字，即嚴于律己，嚴格制度，嚴肅紀律。對工作任務目標，要求不講條件、不講困難、不打折扣，必須在規定的時間內完成。正是由于這種強有力的“控制”力，才使得上海振華沈陽電梯萬眾一心、眾志成城，通過積極開拓市場，大力開發產品，強化內部管理，努力降低成本，迅速走出了困境。

隨著企業的發展，職工的需求由原來的以物質生活需要為主轉向了精神滿足和個人價值實現。與此相適應，管理者更新理念，注重人本管理，管理方式開始由“控制型”向“文化引導型”轉變，增強職工隊伍各層面之間的交流、溝通，努力使職工達到一種感情交融、理念共通的境界，使之在實現企業效益的過程中同時實現自身價值。這種人性化的管理實際上是對職工的尊重，認可了職工對其崗位的主人翁地位。在這種管理理念的感召下職工的工作積極性和自覺性得到極大的提高，使企業的管理水平提升到了一個新臺階。

5.2從激勵約束切入，轉換管理機制

上海振華沈陽電梯是一個快速成長起來的一個企業，與全國絕大多數家族企業一樣，存在著“唯親是用”、“家族式管理”的現象，往往出現人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構，嚴重制約著生產力的發展，越來越不適應市場經濟的要求。為增強發展活力，近幾年，上海振華沈陽電梯對管理機制進行了大刀闊斧的改革。

5.2.1勞動人事制度改革

全面引入競爭機制，管理人員包括領導干部一律實行聘任制、交流制、競聘制，“能者上，平者調，庸者下”。2004年，公司在人力資源在精簡的情況下，不但完成了當年的任務量，與上年相比增加了20%的產量份額。公司要健全一種能上能下、能進能出的用人機制，逐步實現結構優化，素質提高，高度重視人才隊伍建設。把人才資源看作企業的第一資源.建立了面向全國的人才引進機制和尊重人才、愛護人才、善待人才的人才發展機制。推行人才的職業生涯規劃管理，給人才營造發揮潛能、實現自身價值的環境。加大人才培養，對技術人員、管理人員輪流輸送到高等院校進行培訓。企業建立了以公開、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的人才任用機制，努力讓有作為的人有待遇，有能力的人有機遇，培養造就了一支素質較高的人才隊伍。

5.2.2薪酬制度改革

分配制度改革是最敏感的一項改革，在改革過程中，上海振華沈陽電梯特別強調轉變觀念，原來職工對工資的說法是發錢，現在的說法是掙錢，“發”和“掙”雖一字之差，卻有著天壤之別。過去的發就是說不管我干了多少、企業效益怎么樣，你都得給我發這些錢。現在是這個月你掙多少錢，要按企業的經濟效益、單位的工作業績和個人的勞動成果進行分配。在分配形式上，上海振華沈陽電梯把職工的收入與企業效益及個人的勞動成果密切掛鉤，采取了多種分配形式。具有對外經營職能的單位負責人、市場營銷負責人和技術中心負責人實行年薪制:技術人員和管理人員實行聘任崗位工資和績效工資制，以崗定薪:對一線生產人員實行計件工資制，多干多得。分配制度的改革，打破了曾經長期存在的“大鍋飯”，拉開了收入差距，有的一線職工一月能掙3000多元，而有的僅拿1000元左右。

5.2.3強化約束機制

企業制定了職工行為規范條例，完善了采購、銷售、財務、質檢、技術等部門一系列監督約束制度，加大處罰力度，以制度規范行為。堅持每年的領導干部評議制度，領導干部帶頭執行:要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，領導堅決不做。加強輿論監督，利用公司報紙對企業發生的違規違紀行為進行曝光，提高了制度的執行力。

5.3從點到面推進，變革管理手段

管理手段的升級是整體管理水平提升的有效保證。近幾年，企業投資100多萬元，加快信息化建設步伐，以信息化帶動工業化。公司對各項目庫存零部件實行了條碼管理，裝配試車工序實現了生產管理、技術資料、物流配送的自動化，達到了準時化生產的要求，有效地解決了大規模生產條件下的均衡問題，同時確保了產品質量。客戶服務信息流程實現了網絡化管理，大大提高了服務信息處理的及時性。

第六章結論

6．1研究結論

本論文以當前形勢下我國企業管理創新中的主要問題為研究對象，借鑒西方國家在企業管理創新方面的先進思想和成熟經驗，提出了我國企業管理創新的發展思路。通過分析研究，本文得出如下結論:

1對企業管理創新問題進行研究具有重要的理論價值和實踐意義。

企業實施管理創新，可以提高企業經濟效益，降低交易成本，穩定企業、推動企業發展，提升企業競爭力，并有助于企業家階層的形成。因而，對企業管理創新問題進行研究，探索企業管理創新的實現途徑，解除企業“內優外患”，為當前相對落后的我國企業管理提供一些指導建議，具有重要的理論價值和實踐意義。

2我國企業管理創新初見成效，但仍然任重而道遠。

不斷探索著適合自己的管理創新之路，并取得了一定的成績:總體管理水平大幅度提高；企業開始具有市場觀念、競爭觀念，逐步重視戰略管理；管理組織形式呈多元化發展；“人才強企”成為企業共識。但在企業管理創新中存在著相當多的問題。存在的主要問題是:管理觀念模糊不定位、戰略制定非科學性、組織結構僵化落后等。上述現狀表明，我國企業管理創新還只處于適應市場的初級階段，現代化水平較低，企業管理創新雖然取得了一些成果，但與發達國家企業比較，仍存在較大差距，而縮小差距的途徑之一就是堅持管理創新。因此，建立健全企業管理創新體系，將成為我國企業改革的重要內容和關鍵環節。

3借鑒和引進國外先進理念和成熟經驗，有助于我國企業成功實現管理創新。

西方發達國家對企業管理創新問題研究較早，較為深入，在管理創新實現途徑方面取得了較為成熟的研究成果和實踐經驗。本文認為，我國企業要在管理上有所創新，應從六方面入手，即樹立適應知識經濟發展要求的管理觀念，提升管理主體的創新能力，重視企業發展戰略的制定，建立學習型組織，人力資源管理創新——能本管理，構建具有自身特色的企業文化。

6．2研究的貢獻與局限

在本文撰寫過程中，在研究國內外最新管理實踐和發展趨勢的過程中，筆者發現，管理創新理念浩如煙海，管理創新實踐層出不窮，但很多都存在一定的局限性或適用的條件。因此，本文所研究的企業管理創新實現途徑不都是完全從新的理念出發的，而主要針對管理創新理念在我國企業中的最新實踐展開，具有一定的長期性、適用性和啟發性，力圖能對企業管理創新有一定的借鑒和指導意義。

局限性在于:管理創新涵蓋面很廣，構成要素眾多，本文只是針對其中受關注較多的、較為關鍵的幾個方面進行了探討，對企業管理創新途徑的探討不是很系統。

主要參考文獻

張平華，中國企業管理創新，中國發展出版社

芮明杰，現代企業管理創新，山西，山西經濟出版社，1998年

戰子玉，淺議我國中小企業的管理創新，河南財政稅務高等專科學校學報，2005年

張陽,中國傳統管理文化的多元戰略創新,《商界》,2006年

楊潔，企業創新論.北京:經濟管理出版社，1999年