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摘要：民營醫院的出現是我國醫療衛生改革和發展的必然產物。面對市場競爭的壓力，民營醫院越來越意識到實施戰略管理的重要性。在實施戰略管理的過程中，也會遇到很多問題。對民營醫院的內涵、實施戰略管理的重要性、遇到的問題及對策建議，進行了詳細的論述。

關鍵詞：民營醫院；戰略管理；問題分析；對策建議

2001年，醫療機構分類管理制度的實施，確定了營利性醫療機構的合法地位。在改革開放、醫療逐步走向市場的大環境下，民營醫院應運而生。這些醫院在辦院思路、模式以及合法參與醫療市場方面有許多值得公立醫院借鑒的經驗與做法。民營醫院的存在和發展，有利于促進醫療市場的競爭，有利于構建適應社會主義市場經濟的衛生服務體系。但是，與公立醫院相比，民營醫院依然是弱勢群體。在公立醫院占絕對優勢地位的環境下，民營醫院要想很好地生存和發展，有效的戰略規劃與管理是必不可少的因素。因此，我國的民營醫院越來越關注這種現代管理模式——戰略管理。

1我國民營醫院的理論界定及其發展歷程

1.1民營醫院的理論界定

民營是與官營（政府經營）相對應的概念。“民”在漢語中有多重含義，可作人民、公民、市民解，既可以是一個集合范疇，也可以是個體概念。隨著商品經濟的發展，法律上平等的個人成為社會經濟的基本要素，“民”的概念便進一步延伸而泛指與政府機構相適應的，具有法律人格的個人或由這種個人構成的整體。因此，民營醫院的基本含義可表述為：由非官方的民間個人或個人聯合體投資興辦的醫院。

1.2民營醫院的發展歷程

民營醫院出現于20世紀80年代，但民營醫院真正得到大規模的發展是在2001年9月中國開放醫療市場之后。

2003年，由于公立醫院資金不足，許多地方政府改革衛生醫療機制，允許公立醫院通過委托經營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進社會資本，并對民營醫院實行免除3年營業稅制度。這一措施，使得大量民間資本投入到了醫療行業。2003年，民營醫院已超過2000家，初步形成了多種所有制醫院并存發展的局面。

2004年4月9日，中國衛生部常務副部長高強在天津召開的全國衛生工作會議上再次提出，積極鼓勵社會組織和個人參與醫療服務事業，對于社會資金投入醫療事業的，允許出資人取得合理回報，民營醫院又一次成為熱點投資話題。

目前民營醫院產生的主要模式包括：由個體診所逐漸發展成的醫院；一些企業和個人通過兼并、注資改制發展起來的自主經營或股份合作醫院；中外合資合作醫院；公立醫院專制等。經營特征一般以類專科、中醫和民族醫院為主，綜合性醫院、西醫類醫院較少。它們機制靈活、重視宣傳、價格低、服務優的特色滿足了人們日趨多樣化、多層次的就醫需求，已成為我國醫療衛生事業的重要組成部分。

2我國民營醫院現階段實施戰略管理過程中存在的問題分析

2.1沒有整體戰略和長遠規劃

沒有戰略是大多數民營醫院難以長大的最根本性的問題。目前民營醫院大多數是家族式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的集體努力和系統分析，往往是見機行事，說變就變了。有的醫院倒是有所謂的戰略規劃文書，但卻沒有為實施戰略的內部諸要素作任何相應的部署和調整，結果根本進入不了執行層面或者在執行過程中逐漸就無聲無息了。有的醫院則把具體的一些計劃當作了戰略，這種情況總是多出現于綜合性醫院，所以不少綜合性民營醫院從一開始就注定了夭折的命運。大多數突出專科特色的民營醫院也只是在醫療范圍上做出了定位，沒有整體戰略思考，缺乏科學、系統的規劃和高效的經營管理體制，不能有效利用現有資源把自己的特色充分發揮出來。

2.2管理滯后，運營效率較低

民營醫院的管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念。管理的制度化、科學化、規范化方面明顯不足，多為家族式和經驗式管理。因此存在許多問題，比如：組織結構過于簡化，責權不明，一人多職、職權交叉現象較普遍；業務流程較亂，缺乏作業標準及相關管理制度，特別是在醫療質量方面；管理政策變動性大；醫院發展過分依賴領導者；資源使用不合理導致成本較高。雖然民營醫院機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步壯大的束縛。

2.3科研技術力量薄弱

民營醫院普遍規模小，設備簡單、技術力量薄弱。雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但不少民營醫院開設的多是短線科目，與公立醫院的技術含量極高的項目相比，在競爭中往往處于劣勢。因此，科研水平和研發新產品的能力才是民營醫院獲得永續發展的基石和長久立身之本。民營醫院不可能永遠只靠一兩個特效民間藥方過下去,但事實是極少有民營醫院舍得把資金投入這個具有核心戰略地位的領域。

2.4忽視人才培養，難以形成人才梯隊

民營醫院依賴外聘人員而忽視自有人才隊伍的培養。業務骨干和學科帶頭人多是公立醫院退下來的，年事高，堅持下來是心有余而力不足；年輕醫技人員中高素質的少，加上民營醫院的薪酬分配政策常常與年輕人關系不大，所以年輕人流動性較大。這樣就形成一個人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進行，不能形成人才梯隊，這些都限制了醫院醫療質量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。

2.5行業自律性差

眾多民營醫院紛紛出現的情況下，民營醫院之間的競爭也日趨激烈。某些民營醫院只顧眼前利益，進行虛假宣傳，損害了民營醫院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫院興衰的寫照。還有少數民營醫院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫”，更破壞了民營醫院的整體形象。

3民營醫院實施戰略管理的對策建議

3.1轉變觀念，醫院管理者應具備戰略管理的理念與意識

在現代管理理論和技術發展以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整醫院服務功能，規劃科室設置，確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策，得到良性運行，以高品質、高水平的醫療品質為社會、為人民更好地服務。

3.2設計與戰略相適應的組織結構和管理體制

戰略目標的實施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結構和管理體制。醫院要建立內部管理框架和制度，要遵循“與戰略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發展提到戰略的高度，不僅要根據自己的實際情況制定發展戰略，還要借鑒現代企業制度管理，把現代企業制度優秀管理經驗嫁接過來。從績效管理入手，完善各項管理制度。要加強成本核算，大力創建質量管理體系，不斷地提出挑戰性的戰略目標。要隨機而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫院永保競爭優勢和持續發展。3.3努力加大科研投入

最能體現醫院作為醫療性質的核心競爭力的有兩點：一個是醫療技術的創新能力，一個是產品研發能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫院肯在聘請高水平醫療專家、購買醫療設備上投入，卻不舍得在技術創新和產品研發所需的資金設備上投入。醫院作為一種技術密集型產業，醫療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優勢，而其他當前的優勢都是暫時的。所以民營醫院必須要把提高科研能力作為一項重要的戰略對待。

3.4建立可持續化的人才培養機制

管理、醫療、營銷是現代醫院經營立足的三大支柱。所謂可持續性發展的能力，也主要來自這三大塊業務水平的提升。但在民營醫院里，人才構成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫療機構，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養。可持續發展的含義既包括綜合業務水平的提升，也包括醫術、醫德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓方面投入，更要舍得聘用高素質的年輕人進行培養作為后備骨干力量。建立可持續化的人才機制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應，推動醫療、管理、營銷等各項業務水平的穩健發展。

3.5建立和完善醫療機構相關的政策法規

政府應盡快建立和完善醫療機構相關的政策法規，使民營醫療機構的發展有法可依、有章可循，保證其健康發展。政府應鼓勵和支持民營醫療機構的發展，要對民營經濟實行國民待遇，消除不利于民營經濟發展的體制性障礙，對各類醫院應一視同仁。目前我國正在推行的醫療機構分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛生服務體系，提供公平的市場競爭環境，才能形成良性競爭、協調發展、充滿活力的局面。

總之，民營醫院未來的、長遠的發展方向，必須以戰略化管理為基礎，醫院的一切活動也都要以戰略化管理為指導。現代醫院的高層管理者應該從認識上突破傳統意識形態的狹隘界限，以一種全新的理念、科學的思維方式去迎接現代醫院管理以戰略管理為中心的嶄新時代的到來。

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