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摘要：近年來，跨國公司在我國實施各種品牌戰略，不斷沖擊我國企業。本文以“三星集團”的品牌戰略為例，分析跨國公司在華的各種品牌戰略，得出跨國公司的成功在于品牌全球化、運作本土化的結論，以期能給本土企業制定品牌戰略有所借鑒。

關鍵詞：跨國公司；品牌戰略；品牌營銷

在經濟全球化背景下，跨國公司在世界經濟中扮演越來越重要的角色。據統計，跨國公司目前在全球設立28萬余家附屬企業，創造了全球經濟1／3的產值，這些成績與跨國公司對品牌戰略十分重視是分不開的。

一、三星集團在華的品牌戰略

“三星”是一個亞洲品牌，具備強烈的東方企業特質，這點與我國企業有較大相似性，其成功經驗也值得我國學習。三星集團下屬有很多產業，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發展歷程。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺灣等地設立了數十家生產和銷售部門，主要生產半導體、移動電話、顯示器、筆記本電腦、電視機、電冰箱、空調、DVD、數碼攝像機及IT產品等。另外，中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產購銷的本地化。特別是在2005年，中國三星以進駐中國十周年為契機，提出在中國建設第二個三星的目標。以“做中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業”為志向，運用最優秀的人才、最先進的技術為消費者提供最優質的產品和服務。中國三星在致力于研發、選材、生產、銷售等全過程本土化的同時，積極投身社會公益活動。集中力量在發展教育事業、援助弱勢群體、參與環保、支持農村發展等諸多方面進行投人，參與形式多樣的社會公益活動。另外，中國三星還贊助北京奧運，并為此作了積極的準備。

(二)三星電子在華的推廣戰略。體現品牌新戰略與新識別最好的載體是產品，而三星的品牌價值取得的這一巨大進步主要是因為適時調整了產品戰略并實施了全球性的統一營銷和廣告戰略。“產品新穎、設計時尚、操作簡單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營銷戰略的一個最基本的特征就是展現三星產品多姿多彩的特點。在廣告戰略上，韓國家電企業在華的廣告主要是由其在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務。按韓國人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產品的特點，我們更能掌握三星的發展方向和企業文化。或許這才是真正的“品牌管家”——忠實、專一和投入。作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰略。在渠道方面，三星電子對產品采用營銷管理者責任制，對各地區采用營銷員責任制。將城市、城鎮、農村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產品及采用不同的營銷戰略。在開始進入中國時，多在上海、北京等大中城市布點，在取得市場主動權之后再向二、三級市場擴張，以點帶面穩步發展。除采用傳統的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店，在一些地區采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰略：以中間商為主經銷，以百貨商廈為產品展示地，以提高產品品牌知名度。

(四)三星電子在華創新戰略。1998年至今，三星電子共獲得17項由美國工業設計協會頒發的“工業設計獎”(簡稱為“IDEA”)，2002年度以5項大獎與美國蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實現銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業50強”評選中位居全球電子行業第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國《財富》雜志“世界500強企業”第39位；2005年，在美國《商業周刊》公布的INTER-BRAND品牌價值排名中，以150億美元的品牌價值名列第20位，成為品牌價值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術的開發和新產品的研制。”為適應信息化時代催生的“移動時代精神”，韓國三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創新，咬定高端手機市場不放松，力求功能和設計最完美的組合，在全球范圍內不斷提升品牌形象。

二、跨國公司在華的品牌競爭戰略

(一)研發戰略。加入WTO后，我國市場在全球戰略中的重要性日益顯現，跨國公司將以往企業主導型的技術開發戰略轉為市場主導型的研發戰略，紛紛在中國建立研發中心，以便及時掌握市場信息，使科技創新更具本土化特點。2002年12月10日，“LG電子”在中國設立韓國以外地區的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關村設立安捷倫中國通信技術與發展中心；同時，“三星”也在滬、京、津設立研究設計中心。在短短兩年時間里，全球500強中的兩家企業都將自己的研發中心與我國市場緊密聯系在一起。而早已進人中國的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國公司紛紛加強在中國的研發力量，使產品更貼近中國消費者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經營戰略。跨國公司把我國低成本的勞動力與國外相對便宜的資本和技術資源等相結合，大量吸收我國各類高質量人才，從而形成自身獨特而強大的競爭優勢。跨國品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應我國的政治、人文環境，使企業獲得成本競爭優勢。它們通過直接聘用中國員工，開設研究院、培訓中心或管理學院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎學金、贊助等活動實施人才本土化。跨國公司進軍國際市場，首先通過收購本地品牌的辦法，直接經營當地品牌；其次跨國公司通過合資、合作等形式利用當地市場的品牌，或創立本土品牌，在短期內實現品牌本土化。可口可樂公司出巨資協助中國合作者開發當地品牌的飲料，如“津美樂”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強的親切感。其實，利用當地品牌及經營當地品牌都是跨國公司進入他國市場的緩兵之計和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。三、跨國公司在華的品牌營銷戰略

跨國公司在實施營銷戰略時，它所有的活動都是為其品牌服務的，所有的營銷活動都圍繞品牌而進行，其產品戰略、服務戰略、渠道戰略及本土化戰略和人力資源的薪酬福利體系的設計、企業文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設計的。

(一)產品戰略。無論在哪個市場上，產品都是企業首先需要考慮的因素。4P營銷理論的創始人，美國密執安州立大學教授杰羅姆·麥卡錫早在1960年就將產品(Product)視為營銷4P中的首要元素，其他三個要素分別是價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個企業都應不斷嘗試開發產品的獨特賣點，同時把產品的功能性訴求放在第一位。因此，產品是營銷的一個重要要素。

(二)促銷戰略。成功的跨國公司除開發迎合消費者需求的優質產品，給予一個有吸引力的定價之外，還非常注重與公眾的溝通，激發消費者的購買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰略也是品牌營銷的重要一環。當然，針對不同特性的產品和服務，促銷戰略也有很多種類。而通常的企業促銷戰略包括三個基本戰略，即推動戰略、拉動戰略及組合戰略。對于推動和拉動兩種戰略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動戰略涉及到把產品通過銷售渠道“推動”到最終消費者手中。生產者將營銷活動(主要是人員銷售和銷售促進)對準銷售渠道成員，引導他們賒購這種產品并將它推銷到最終消費者手中。拉動戰略則是生產者將其營銷活動(主要是廣告和消費者激勵)對準最終消費者，引導他們購買該產品。如果拉動戰略行之有效，消費者就會向銷售渠道成員求購該產品。這些渠道成員也會向生產者求購。因此，使用拉動戰略，消費者的需求將通過各種渠道“拉動”產品的銷售。組合戰略則是推動戰略與拉動戰略的綜合使用，在實際的促銷戰略中，一般使用的是綜合戰略，單純使用推動戰略或拉動戰略比較少見。

(三)渠道戰略。多數跨國公司的品牌剛進入中國市場時，由于消費者對其產品的認知需要一個過程，加之要為市場的拓展支付巨額費用，所以利潤很小。通常跨國公司也會通過對我國市場的深入調查研究，逐步營造與市場環境相適應的渠道戰略。跨國公司在華經營之初，會通過吸引當地的合作伙伴與其合作，充分利用本土的合作機構，來與消費者進行快速便捷的溝通，使消費者對品牌認識、理解和認可。通常來講，跨國公司在.中國的渠道戰略有三種：一是普遍戰略。這種分銷戰略是由可口可樂公司前首席執行官羅伯特·戈伊蘇塔針對其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產品到達每一個角落”。這個戰略讓這個130年的老品牌在中國取得了極大成功。二是專賣戰略。與普遍戰略相反的是專賣戰略。它限制產品由指定的銷售場所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰略通常會界定一個特殊的消費群體，來營造一種特殊的消費的檔次和品牌，會增加企業的知名度和美譽度。中國消費者更喜歡專賣店的方式，它們會認為更安全、更可信。三是混合戰略。就是同時實行普遍戰略和專賣戰略。迪士尼是同時實行普遍戰略和專賣戰略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級市場、雜貨店、飛機場等等。但迪士尼知道，在創造需求的同時，抑制產品的分銷，可保持更高價格。一些品牌(如小熊維尼)針對不同的渠道，已進行了市場細分，分成不同的版本來進行銷售。優雅的、更抽象的“經典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級專賣店才能買到。

市場經濟的發展促進了品牌戰略的成熟，市場競爭使品牌戰略的重要性不斷地增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來的市場必將是品牌的天下。至今我國還沒有一個品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場上占有大量市場份額的國際知名品牌，擁有廣泛的消費群體，除因為這些企業有先進的技術、一流的質量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰略的運用，其品牌戰略也得到了系統地實施。跨國公司的全球品牌戰略及其本土化管理，就其本質而言是一種“品牌全球化、運作本土化”的處理模式，其關鍵是依靠一套系統的全球品牌規劃和管理體系，在品牌的運作實施方面靈活、辯證地融合標準化和本土化于一體。