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論文關鍵詞：文化再造家族式企業核心競爭力

論文內容摘要：經濟改革以來，家族式企業在國民經濟中發揮著重要作用，但面對日益激烈的競爭，家族式企業的競爭力顯得比較脆弱，本文從企業文化的角度剖析了家族式企業競爭力脆弱的深層原因，并指出了在新形式下，家族式企業提高核心競爭力的途徑。

改革開放以來，我國經濟在從計劃經濟走向市場經濟的實踐過程中，中小企業一直發揮著重要作用，特別是家族式企業的發展，為國民經濟增添了新的活力，也為改善我國經濟結構作出了重要貢獻。但家族式企業的發展并非一帆風順，他們在經歷了一段高速發展之后，在日益激烈的競爭面前，舉步維艱、風雨飄搖，有的甚至迅速走向衰敗。人們一般將家族式企業的脆弱歸咎于無序的市場競爭、企業的戰略失誤或無戰略，而更深層的原因是企業劣勢文化（特指精神層文化和制度層文化）扼殺了其競爭力。因此，家族式企業要想從無限風光走向更加輝煌，必須進行企業文化再造，提高企業的核心競爭力。

家族文化的積極作用

我國是一個家族文化比較悠久和深厚的國家，家族觀念和家族網絡形式對生產和生活產生著重大影響。改革開放后，隨著家族式企業的再生與發展，家族企業文化也得以復興。因此，在創業之初，家族式企業普遍利用傳統家族制度和倫理道德資源發展企業，特別是在整合資源和強化內部管理方面，家族文化發揮了重要的作用，成為企業競爭力之源。

利益至上占得先機

在經濟轉軌過程中，當國有大中型企業仍習慣于指令生產，市場觀念、效益觀念淡薄的時候，家族式企業已經喊出了“利益至上、效益優先”的口號，他們把群體利益放在首位，市場上什么賺錢就生產什么，手中有什么資源就經營什么，唯利是圖是他們的原動力。在利益驅動下，他們敢為天下先，敢于第一個吃螃蟹，這種開拓精神和冒險精神使他們在短缺經濟條件下取得了巨大成功，也使他們在市場競爭中領先一步。

利益關聯的組織形式增強活力

家族式企業的產權結構單一，投資主體主要由家族成員構成，產權和經營權是密切結合的，企業的經營管理權主要由家族成員控制，這種利益高度關聯的組織形式使企業產生強大的凝聚力和競爭力。

一方面，由于企業成員家族化，使管理者與員工的界限淡化，企業內部洋溢著一種大家庭的溫馨，大家忘我地工作，把企業當作自己的家，他們目標一致，彼此忠誠，以整體利益為重，凝聚力極強。

另一方面，由于投資主體和經營管理家族化，使管理者與員工榮辱與共，上下同心，自覺自愿地把體力、智慧、潛力奉獻出來，他們或走上層路線，通過特權部門獲取厚利資源；或通過家族網絡打通銷售渠道；或通過自己的特殊技能與專有技術贏得壟斷利潤。他們人盡其才、物盡其用、勤勞節儉、艱苦創業，打拼出自己的一片天地。

高度集權提高決策效率

家族式企業的所有者和經營管理者是統一的，企業的決策權和管理權高度集中在企業主手里，企業主可以按照自己的意志決定一切，一般不會受到其他成員的約束。家長制的管理方式使企業的的組織結構簡單、管理層次簡化，各種信息能通過口頭和非口頭的方式在企業內迅速傳遞，企業的決策可以很快地得到貫徹執行，這種高效的決策既可使企業節省大量時間，提高管理效率，又能讓企業適應市場變化，實行靈活多變的策略。

家族文化的消極作用

在企業發展的不同階段，企業文化也要進行不斷的創新和調整，甚至是完全徹底的變革，否則，企業文化的老化與滯后會嚴重削弱企業的競爭力，最終會成為企業發展的巨大障礙。家族文化在企業創業之初發揮了重要作用，其存在是合理的，但隨著企業規模的擴大、外部環境的變化，家族文化的排他性和制約性缺陷逐漸顯現。不僅束縛了企業的競爭力，而且對企業的持續發展產生了嚴重影響。

急功近利缺乏戰略眼光

家族式企業從創業開始，就只重視物質層面的運營與發展，而不重視精神文化的培育與創建。

單一的利益追求，使企業急功近利。一方面，大搞短期行為，實行粗放經營，生產成本上升，資源浪費嚴重。另一方面，市場假冒偽劣盛行，欺詐大行其道，以至市場呼喚誠信，企業缺乏品牌。急功近利的后果：一是企業不注重產品開發和產品質量的提高，不注重技術開發和技術創新，企業因缺乏“內功”修養而無力競爭。二是企業信譽喪失，市場競爭無序，企業因環境惡化而困難重重。

不注重精神文化的培育與創建，企業缺乏戰略眼光。一旦創業期的危機渡過，較低的收益預期得到滿足，創業元老們就會居功自傲，要求“分金銀、論榮辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在個人利益與企業利益的沖突面前不堪一擊，企業的持續發展就會遇到嚴峻的挑戰。

利益關聯的組織形式使企業難以做大

家族式企業的產權制度是封閉式的，外部人員很難享有股權，對于資本市場，家族式企業既愛又怕，一方面，他們希望通過資本市場獲取緊缺的資金，另一方面又擔心股份外流，肥水流了他人田。為了確保家族對企業的控制，他們寧愿選擇負債，也不愿出讓股權，在負債受到利息及資產負債比率的雙重約束下，僅靠企業的自身積累，企業難以迅速發展。

另外家族式企業的管理組織結構是排他性的，管理組織內部人與人之間的關系是由情感構筑的，而不是由體現規章制度的科層關系決定的。權力的分配取決于個人關系的親疏，外人很少能參與管理班子，管理組織的情感架構，追求的是成員的忠誠和組織的安全，但他會導致管理者素質偏低，管理活動低效運行，企業陷于人才危機和管理危機。

信息不暢指揮失靈

家族式企業的管理主要表現為個人管理，專制意識使企業掌管者容易盲目自信，獨斷專行，企業經營決策往往出自老板的一言堂。隨著企業規模的擴大，市場競爭的日益激烈，個人的工作經歷和專業知識難免有限和過時。沒有觀念更新，沒有廣開言路，決策很容易出現失誤。再者，家族式企業的控制欲望使企業管理高度集權。隨著管理鏈條的拉長，集權對市場的變化越來越不適應，而能干的下層管理人員又無權解決自己的問題，計劃與實際不斷發生沖突，指揮系統出現失靈，管理效率逐漸下降，企業陷入經營危機。

家族式企業文化再造

隨著知識經濟的到來和經濟全球化，21世紀的企業競爭將產生以文化為標志的變化，培育、創新企業文化將成為企業提高核心競爭力的關鍵。面對新的競爭態勢，家族式企業必須更新觀念，變革組織形式和管理方式，全面整合和提升企業文化，著力打造自己的核心競爭力。

更新經營理念提高企業家自身素質

企業家是企業文化的締造者和組織者，企業家的文化素質類型決定著企業文化的類型，優秀的企業必有優秀的文化，優秀的文化需要優秀的企業家。家族式企業要培育出自己的優勢文化，其掌管者必須更新經營理念，擺脫傳統文化的束縛，全面提升自身的素質。

用社會價值取向取代經濟價值取向。經濟價值取向是一種追求個人利益和群體利益的狹隘的思想境界。在此種經營理念指導下，企業的經營目標通常是短視的，沒有宏圖大略；企業的經營行為通常是短期的，甚至是破壞性的，企業的競爭力也只是低層次的。社會價值取向是一種追求社會利益和個人利益相結合，把社會利益放在首位的高尚的思想境界。在此種經營理念的指導下，企業的經營目標是遠大的、具有彈性的，企業的經營行為是長遠的、有益的，企業的競爭力也是持久的。

用整體的“戰略思維”，取代單純的“盈利思維”。家族式企業在創業初期，常常為了應付生存危機，而沒有清晰的經營戰略，當企業發展到一定階段，又不愿舍棄暫時較高的資產收益率而追求企業的發展。這樣，家族式企業往往因為戰略上不能及時調整而陷入困境。因此，隨著戰略在企業經營中的地位凸顯，家族式企業的掌管者必須要有戰略思維。戰略思維能產生創新觀念，戰略思維能創造“雙贏模式”，戰略思維能導致“結盟取勝”。戰略思維是企業持續發展的保障。

用高附加值的“知”本主義取代低成本的“資”本主義。家族式企業的創立和發展主要靠的是兩種資源優勢：一是以親緣、血緣、地緣為基礎的“內源式融資”的資金資源優勢，二是在供過于求，無序競爭條件下的勞動力資源優勢，隨著經濟全球化和知識經濟的到來，企業競爭的核心優勢將由原先的低成本競爭轉變為知識的競爭，知識資本將成為決定企業競爭力的關鍵。因此，家族式企業的掌管者必須重視知識的獲取、融合、流動和創新。

變革企業組織形式促進企業產權社會化

發達市場經濟中企業形態的發展歷史證明，家族式企業的最終走向是社會化，而產權社會化是企業社會化的前提。因此，我國家族式企業應沖破家族藩籬，放棄家族情結，促進企業產權社會化。

通過“文化溝通”，大膽引進戰略投資者。美國著名的麥肯錫咨詢公司認為，協作競爭，結盟取勝，雙贏模式是21世紀企業的新戰略，適應這種戰略發展的需要，家族式企業應主動引進戰略投資者，尋求結盟與協作，加強企業的競爭能力。引進戰略投資者，雖然可能降低企業的控制力，但蛋糕作大了，企業的絕對值增加了，對企業的持久發展有利。

挖掘人力資本，推行員工持股計劃。人力資本的最大發揮是企業保持強勁競爭力的源泉。為了充分調動企業內部員工的積極性，最大限度地發揮人力資本的效用，家族式企業應大力推行員工持股計劃。員工持股計劃體現了“資本民主化”的思想，它能增強員工對企業的認同感，使員工將個人利益與企業利益結合起來，共同為企業的目標奮斗。

吸納優秀人才，實施股票期權制度。知識經濟條件下，人才的競爭將成為企業競爭的重要方面，因此，家族式企業應通過實施股票期權制度來吸納優秀人才，加強自己的競爭力。股票期權制度，能讓企業的核心成員成為企業的股東，使他們將個人價值的實現與企業長遠發展結合起來，追求企業長期價值最大化。

追求管理創新推進企業管理現代化

新世紀的企業管理，無論是管理觀念上，還是管理機制及模式上，都將發生深刻的變化與更新，追求管理創新將是企業文化建設的核心內容。因此，家族式企業必須變革管理方式，推進企業管理現代化。

管理組織結構應向扁平化、柔性化、網絡化發展。管理組織結構應由傳統的寶塔型向扁平型轉變，減少管理層次和管理部門。管理組織的聯絡形式應逐步由物理網轉向虛擬網，使員工全面分享信息資源。管理組織創新應由剛性向柔性發展，促進各種團隊式組織的創建。

治理模式應由家族主導型轉向法人治理型。治理模式變革的重點，一是管理班子建設應由任人唯親變為任人唯賢，吸收更多的外部優秀人才參與管理。二是由個人決策向職業管理過渡，充分發揮專家管理的效能。三是加強對管理人員的激勵與監督約束機制。

管理思想應導入人本管理。現代管理的人本思想是把人當作“社會人”、“文化人”，強調以人為中心，注重開發人的潛能和滿足人的多層次需求。家族式企業應導入人本管理思想，淡化親疏關系，摒棄“內部人”觀念，給所有員工以發展機會，這樣才能留住人才、吸引人才、開發人才。