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編者按：本論文主要從集團銷售公司內部組成及營銷特點；集團銷售公司內部控制中存在的問題；影響集團銷售公司內部控制的因素；集團銷售公司內部控制的重點；集團銷售公司內部控制實施的主要措施等進行講述，包括了機構分布廣,人員構成復雜、財務流程多,空間跨度大,內部流程效率偏低、往來客戶多,物流分散、資金要求快,單據回流慢、審計成本高,及時性要求強、內部控制成本過高、時空過大,流動性較強,內控不易把握等，具體資料請見：

【摘要】集團銷售公司由于其結構與經營特點,導致其內部控制側重點有別于其他企業。筆者結合實際工作經驗及集團銷售公司的特點分析了影響集團銷售公司內部控制質量的因素,指出實施內部控制的重點和存在的問題,提出了集團銷售公司內部控制的實施措施。

【關鍵詞】集團銷售公司;內部控制;實施措施

內部控制是指單位為了提高經營管理效率、保證信息質量真實可靠、保護資產安全完整、促進法律法規有效遵循和發展戰略得以實現等而由單位治理層、管理層及其員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態改進的管理過程。隨著全球金融危機向實體經濟蔓延,我國國企所遭遇的是經濟周期和結構轉型的雙重沖擊。面對當前嚴峻的經濟形勢,作為一家上市公司的財務負責人,只有加強內部控制尤其是把集體銷售公司內部控制跟企業的財務戰略緊密結合起來,才能更好地達到“控制”的目的,抵御當前嚴峻的市場形勢,促進集團銷售公司良性發展。

一、集團銷售公司內部組成及營銷特點

(一)機構分布廣,人員構成復雜

以河北鋼鐵集團為例,同種產品,在全國設立了以地級為單位的多家營銷公司,產品月銷售額數十億元。但是,各公司的人員構成也空前復雜起來,非專業人員占據重要崗位,使企業資金與資產安全風險加大。

(二)財務流程多,空間跨度大,內部流程效率偏低

由于營銷靠自己,總公司又涉及面太廣,只能將有關職能下放給省級辦理處。財務流程涉及物流與營銷的方方面面,從營銷計劃到費用計劃、從資金批準到最終落實、從貨物分配到實物流轉、從單據傳遞到復核歸檔,由于距離和人員變動等原因,有時一張單據從產生到歸檔往往需要一個多月的時間才能收到。以對賬為例,省級辦理處與子公司之間雖有專門人員負責對賬,但往往由于人事變動快,單據無法核實,導致經辦人員雖加班加點,賬目仍難及時對清。

(三)往來客戶多,物流分散

由于零售客戶較多,而物流人員較少,同時兼顧收款開票與保管,加之對部分客戶采取放貨的形式;這種多客戶,資金流量大的局面一時成為制約企業發展的瓶頸,而在費用投入上又不得不考慮節約。

(四)資金要求快,單據回流慢

資金的快速回籠是集團銷售公司再生產的需要,也是確保資金安全的手段。在品牌的快速發展時期,一方面要求物流快速到位,另一方面則要求資金快速回流,只有資金回流才能保證企業資金流與物流的再循環,才能實現資產的保值增值。而在單據方面又由于時空距離和人們重視程度的原因,回流更慢。

(五)審計成本高,及時性要求強

由于經營機構分布廣,為確保不出或少出問題,從及時性要求出發,總部與省級機構不得不設置多重審計機構強化對基層公司的審計。這種遠距離長途奔襲導致審計成本居高不下。同時,市場的快速變化又要求審計必須具有及時快捷的特點,一項漏洞從發現到定性,如不能迅速制止并處罰,很可能迅速漫延開來,對企業的資金與資產安全構成重大威脅。

二、集團銷售公司內部控制中存在的問題

(一)內部控制成本過高

相對于制造企業或其他企業來說,由于集團銷售公司結構上點多面廣,長距離查證成本投入過高,許多說大不大,說小不小的問題,往往因成本問題不了了之。以攜款潛逃為例,某員工在從事業務工作期間,將所收款項兩萬多元私自侵占挪用,離職時未辦任何手續,此類情況對企業來說是有法不可依。按國家有關法律可以依法追索,但人一走,再找人需耗費大量的人力財力,有時為了追兩萬的欠款可能花費三萬的費用,這種得不償失的成本投入使集團銷售公司苦不堪言,而法律又規定不得收取員工保證金,即使有擔保人,打起官司來也沒完沒了,極大的牽扯了企業經營者的精力,也導致了內部控制成本的虛高。

(二)時空過大,流動性較強,內控不易把握

由于集團銷售公司受時空距離影響,加之人員流動和物流單據流都較大,任何一筆單據或物件的漏洞,其對賬、復核、驗證性工作都會投入大量人力物力,發生此類物流單據流失控的機率往往較大,而這種得不償失的內控工作又不得不做,形成了集團銷售公司區別于其他企業內部控制的難點。

三、影響集團銷售公司內部控制的因素

(一)全員整體素質及道德水準

內部控制的基本出發點是建立在道德先行的基礎上,會計的反映與監督職能的實現都是以符合道德水準為假設。例如,某業務員與財務經理相勾結,對一筆未發生的費用進行了審批報賬,會計人員是無法從虛假單據上去驗證的,因為這種面對成百上千張單據的重復性驗證,成本投入不現實;同時所有不相容職務的分離也是建立在全員遵守職業道德基礎之上的,一旦突破道德防線,再好的內部控制制度也會形同虛設。可見,內部控制有效的前提是全員道德水準符合基本操守,而道德水準的提高,有賴于全員整體素質的提高,全員整體素質和道德水準對企業內部控制質量至關重要。

(二)內部控制要兼顧成本與質量

內部控制的投入只有在確保企業利潤最大化并結合實際情況的前提下開展,才符合企業的根本利益。不能只講內控成本,不講內控質量;也不能只講內控質量,不講內控成本。最優的內控成本就是實現預估內控目標質量前提下的企業利潤最大化。內部控制的戰略目標與其他目標都是圍繞企業利潤最大化而展開的,內部控制再好也不能離開企業的經濟效益這一根本目標。

(三)內部控制制度設計嚴密性

內控制度的設計嚴密性也是影響內部控制質量的重要因素。內部控制制度設計中首先必須合法,這也是內部控制質量優劣的根本保障;同時,要全面不留死角,覆蓋對人、財、物的全方位管理,但又不能不講重點,不計投入,要在確保不存在重大缺陷的前提下進行較小的內控成本投入,避免制度上人事上的浪費,同時確保各項內控措施的健全有效。內控是否可行,制度設計需先行,這種先行實際上是選擇最節省的內部控制投入成本,實現最優化的內部控制,這就為完成企業內部控制目標提供了制度保障,也是決定內部控制質量的重要方面。

四、集團銷售公司內部控制的重點

(一)內控制度的設計

制度設計是集團銷售公司內部控制節省成本,確保內部控制鍵全有效的第一要務。內部控制制度設計必須按合理性、合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、適應性、成本效益等原則確定。合理性原則要求內控制度必須符合公司實際情況;合法性原則要求內部控制不能凌駕于國家法律法規之上;全面性原則覆蓋了對人、財、物的全方位管理,防止出現空白與漏洞;重要性原則針對重要業務、高風險領域或環節采取更為嚴格的控制措施,確保了不存在重大缺陷;而有效性則強調了定期檢查執行情況,對發現的問題及時改進和處理,對內控目標的實現提供合理保證。不同部門、不同崗位之間必須做到權責分明,互相制衡,相互監督、相互制約;同時還應按照集團銷售公司的業務特點,如物流廣、單據流多等確定適應上述特點的內控制度。當然,成本效益始終是制度設計要考慮的重要因素,內控成本和由此產生的經濟效益之間要保持適當的比例。

(二)加強物流貨幣流的控制

由于集團銷售公司的資金與貨物受時空的影響,基本無法按制造企業通過設置專門的保衛部門或人員進行控制。這種點多面廣,流程長的特點要求必須按其特點,以責任人和證據為單位進行適時監控,所有物流貨幣流必須在規定時間內進行證據歸檔,通過適時歸檔與對賬才能發現其中存在的問題。這是所有集團銷售公司內控中必須把握的重點。

(三)及時查處內控問題由于集團銷售公司點多面廣,人員結構復雜且流動性快,對一些已經發現的內控問題如不加制止和查處便會迅速蔓延,使一個小漏洞演變為一個大漏洞。以河北鋼鐵集團某分公司為例,經審計發現,廣告物料由企劃經辦人員驗收,而購進與經辦也由企劃人員負責,這種分工與操作明顯違反崗位牽制操作要求,導致審計人員現場審計發現所送物料大量短少,其后果極為嚴重。

五、集團銷售公司內部控制實施的主要措施

(一)人力資源有效控制

總部必須對子分公司關鍵崗位實行人力資源控制,確保子分公司重要崗位不出現相容職務被親屬化或同化的可能,這種控制是所有控制的前提。顯然,如果人事上失控,則所有的內部控制失效成為可能,一種健全有效的內部控制就是有設置明晰的內部控制主體。經驗證明,財務總監負責制(即財務總監作為資產所有權者派駐企業的人格化代表,屬企業最高財務負責人)能較好解決子分公司內部控制主體缺位或異化的可能;而子分公司領導層則必須對下設各崗位進行人力資源牽制,不相容職務分離。只有合理安全有效的人事牽制才能確保企業的資產安全有效。

(二)預決算控制

所有的投入必須經過總公司的事先同意,這是確保對分子公司經營控制的要點。集團銷售公司必須從資金與費用上確保按收支兩條線執行,即所有收入必須進入公司專門的收入戶,所有的支出必須經上級批準才能從收入戶劃款到支出戶,由于當前網絡發達,這種操作在技術上已相當成熟,這就從根本上保證了子分公司的資金安全。當然,預算控制的前提是相信各子分公司領導層切實履行了工作職責,而不是當面一套背后一套,可見真實性是預算控制的基礎。

(三)常規審計與專項審計相結合

將審計作為內部控制的常規工作固定下來,成立專門的審計部門,設置專門的審計人員,發揮審計在企業內部控制的威懾力與震懾力,實施常規審計與專門審計相結合,對違紀違規采取高壓態勢,也能起到事半功倍的效果。實際工作中由于集團銷售公司點多面廣,各級審計部門的審計重點常常有所側重,但常設審計機構與人員在市場變化無常的大型銷售公司內部控制中是必不可少,也是很有必要的。

(四)加快信息化建設,運用現代技術手段,對生產經營活動進行有效的監控

隨著組織對內部控制的需求不斷擴大,內部控制的內容日益復雜,內部控制的流程也日益程序化。在這種情況下,內部控制的固有缺陷也就顯現出來,而現代信息化技術的發展則能在很大程度上解決這一難題。因此,內部控制的進一步發展,方向必然是信息化,即要建立基于信息化結構的內部控制。簡單地說,就是將基于職責結構、業務結構、組織結構和風險結構的內部控制與信息化技術集成起來。

現代企業必須運用信息化手段加強和改善企業管理,在全面實現會計電算化的基礎上,采用先進的管理軟件,達到“統一計算機平臺,統一規章制度,統一信息及業務編碼,統一管理,統一監督”的財務與業務一體化的要求,實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享,使集團公司可隨時匯集財務會計信息,查詢子公司資金流向、避免了傳統手工填制報表的弊端,保障了財務會計信息傳遞的效率和質量,提高了管理決策的水平。以河北鋼鐵集團某分公司研發的成本日核算系統為例,成本日核算系統可以雙向分解細化成本計劃指標及匯總實際成本指標,每日可進行雙向指標對比,使基層崗位職工能夠清楚當日成本消耗并通過對比了解是否達標,并分析制定相關整改措施,納入考核,同時方便決策者根據指標變動情況為下一階段生產做出準確的決策。