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為什么如此眾多的公司沒有戰(zhàn)略？為什么管理者回避作戰(zhàn)略選擇？或者作過戰(zhàn)略選擇，為什么管理者經(jīng)常地讓戰(zhàn)略衰弱并變得模糊不清？這些問題是如此廣泛存在，表明企業(yè)在面對如此變化多端的環(huán)境而競爭日趨激烈的形勢下，管理者普遍感到茫然和無可奈何。我們迫切需要一個理解其本質(zhì)并有指導(dǎo)意義的戰(zhàn)略概念、理論。重新審視戰(zhàn)略，就是避免濫用戰(zhàn)略，識別陷阱，洞察戰(zhàn)略的本質(zhì)，探索未來的戰(zhàn)略，并運用戰(zhàn)略工具創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一、濫用戰(zhàn)略就是沒有戰(zhàn)略戰(zhàn)略是什么？當(dāng)今企業(yè)界用得最多最濫的詞就是戰(zhàn)略。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理、競爭、產(chǎn)品營銷、投資、轉(zhuǎn)型、全球化、利用信息技術(shù)等幾乎企業(yè)活動的每一個領(lǐng)域都有戰(zhàn)略。另外，還存在長期、中期、短期戰(zhàn)略劃分以及整體和局部戰(zhàn)略之分。這是對戰(zhàn)略的褻瀆和濫用。在競爭性公司中，通過對各項力量、核心競爭力或關(guān)鍵資源的具體化分拆使用，希望或用來解釋成功，必將形成誤導(dǎo)。企業(yè)希冀技術(shù)領(lǐng)先這個單一要素的戰(zhàn)略能獲得成功，其結(jié)局往往是短暫的勝利。或者企業(yè)在每個活動層面都制定所謂的戰(zhàn)略，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)和方向模糊不清，全都是市場的口號，根本經(jīng)不起競爭的考驗。沒有戰(zhàn)略或多個戰(zhàn)略就是不明確，不可避免的結(jié)果就是“跟著別人走”，或防御性地安排經(jīng)營活動，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各個職能不一致，組織不協(xié)調(diào)，經(jīng)營活動相互隔絕，無法彼此適應(yīng)從而喪失互補性。戰(zhàn)略必須是唯一的、整合的、整體的。二、增長、利潤的陷阱對增長、利潤的追求是非常誘人的，因為它是實在的而且是可行的。在過去的幾十年里，管理者一直承擔(dān)著日益增加的壓力，盡最大努力去實現(xiàn)可見的，可量化的業(yè)績提高。報刊、電視等媒體提供的信息都是關(guān)于其它公司在干什么，利潤多么可觀，強化了最佳業(yè)績的心態(tài)。陷入經(jīng)營有效性競爭之中的管理者，不知不覺地就不知道需要有一個戰(zhàn)略。一般說來，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自公司外部，因為技術(shù)或競爭者的行為在變化。但實際上對戰(zhàn)略的威脅卻是來自公司內(nèi)部，一個良好的戰(zhàn)略會被競爭者的誤導(dǎo)性觀點、組織的混亂，尤其是增長、利潤額的期望所削弱。公司回避或模糊戰(zhàn)略選擇還有以下幾個原因。管理者盡可能的模仿其競爭者的行為；傳統(tǒng)勢力強大；錯誤的觀念，如一些管理者錯誤地理解“以顧客為中心”而認(rèn)為必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都作出反應(yīng)；缺乏整體觀念及識別戰(zhàn)略的洞察力，因為選擇戰(zhàn)略是一件很可怕的事情，公司必須根據(jù)戰(zhàn)略重新安排經(jīng)營活動，而且必須重新調(diào)整組織及生產(chǎn)體系。沒有進(jìn)行選擇就回避了因壞選擇而受指責(zé)的風(fēng)險。追求規(guī)模、追求增長，企業(yè)在這一過程中往往最終模糊了戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略似乎在限制增長。例如，為一個顧客群服務(wù)而排除其它，對收入的增長就有可見得到的限制。管理者不斷地采取漸進(jìn)的措施來克服那些限制，擴大目標(biāo)客戶群或增加產(chǎn)品，卻使公司的戰(zhàn)略定位日趨模糊不清。最終，增長的壓力或目標(biāo)市場的明顯成熟導(dǎo)致管理人員擴大戰(zhàn)略定位，增加生產(chǎn)線、增添新品種，模仿競爭者的流行的服務(wù)，模仿加工方法，甚至進(jìn)行收購。由此降低了自己的形象，最后轉(zhuǎn)向價格促銷。更多的收入增加是安慰性的，利潤卻不斷地下降。管理人員不能作出選擇，落入增長的陷阱，對戰(zhàn)略愈加模糊，所以公司致力于新一輪規(guī)模擴張或妥協(xié)。最后競爭對手或市場打破周期，結(jié)果是合并或縮小規(guī)模，公司又重新回到原來的定位上或破產(chǎn)。中國家電行業(yè)正走在這條道路上，其結(jié)局也是顯而易見的。包括長虹、康佳、創(chuàng)維、TCL等眾多公司屈從于“容易增長”的誘惑，增加熱門的品種，流行的產(chǎn)品或服務(wù)，不可避免地忽略了使之適應(yīng)戰(zhàn)略。如何才能避免上述陷阱？那就是集中精力加深戰(zhàn)略地位而不是擴展和損害它或模糊它。我們在此提出兩種解決方法。一種辦法就是通過提供讓競爭對手以現(xiàn)有基礎(chǔ)不可能或耗費很大才能模仿的產(chǎn)品或服務(wù)，又不影響現(xiàn)在的經(jīng)營活動體系。簡而言之，企業(yè)管理者可以檢視以下問題去發(fā)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略：哪些經(jīng)營活動、哪些產(chǎn)品種類、哪些競爭形式是可行的？我們的經(jīng)營活動的互補性如何？哪些要素組合耗費最??？第二種辦法就是要使公司的經(jīng)營活動更加突出，增強適應(yīng)性，并且與看中這種定位的顧客更好地交流該種戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略就是公司通過差異化的一體化經(jīng)營活動創(chuàng)造持續(xù)的、獨特的、有價值的競爭優(yōu)勢。一個成功的戰(zhàn)略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，并且保持它們之間的一致性。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是競爭優(yōu)勢來自于公司完整的動態(tài)系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力、技術(shù)和資源的適應(yīng)性的互動過程所構(gòu)成的。1、差異化任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其它競爭者的獨特優(yōu)勢。勉力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。這種差異化的價值，成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差異，才能戰(zhàn)勝其競爭對手。公司必須為顧客提供更多的價值或以較低的成本創(chuàng)造可比性的價值，或者兩方面都做到。最終，公司之間在成本或價格上的所有差異都從必需的數(shù)以萬計的創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售、運輸、產(chǎn)品的活動中體現(xiàn)出來，或從提供諸如為顧客送貨上門及培訓(xùn)雇員的活動中表現(xiàn)出來。在20世紀(jì)80年代，日本公司可以同時降低成本和提高質(zhì)量，日本公司以這種差異化對西方公司進(jìn)行挑戰(zhàn)，并戰(zhàn)勝了競爭對手，取得了舉世瞻目的成就。2、戰(zhàn)略必須建立在獨特的一體化經(jīng)營活動上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著公司必須選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨特的價值理念。在有明確定位的公司中，戰(zhàn)略的主題能夠易于識別，并通過一系列相聯(lián)系的經(jīng)營活動予以實施。很多公司在經(jīng)營有效性上取得了十年的可觀收益后，就出現(xiàn)了收益遞減，開始遭受持續(xù)的低利潤之苦。這表明公司單靠某個或某幾個要素，如成本、質(zhì)量、管理或技術(shù)等確立的戰(zhàn)略是無法建立長久、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。根據(jù)新的理論信條，競爭對手很快就能模仿任何市場定位，因而競爭優(yōu)勢至多是短暫的。如果把經(jīng)營活動作為競爭的基本單位，戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇一系列與競爭對手不同的經(jīng)營活動，不同的定位需要不同的產(chǎn)品安排，不同的設(shè)備，不同的雇員行為，不同的技能以及不同的管理體系。一個競爭對手模仿一系列連結(jié)成一體的經(jīng)營活動，要比單純地模仿一個特殊的銷售方法，模仿一項加工技術(shù)或復(fù)制一套產(chǎn)品品種要難。建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在各項活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性，并加大了模仿者的風(fēng)險。看一看下面這個簡單的例子，競爭對手能模仿任何一種經(jīng)營活動的概率要小于一，那么概率合成很快使在整個體系上模仿就極不可能（模仿兩項活動的概率合成0.9×0.9=0.81；模仿四項活動的概率合成0.9×0.9×0.9×0.9=0.66；模仿八項活動的概率0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9=0.436……）。競爭優(yōu)勢既然是在公司經(jīng)營活動的整個體系中產(chǎn)生，各項經(jīng)營活動的競爭價值就不能從體系或戰(zhàn)略中分拆開來單獨使用。公司應(yīng)該將戰(zhàn)略置于與眾不同的經(jīng)營活動中，并使這一體系的鏈條更長更緊湊，把模仿者排除在外。3、戰(zhàn)略的適應(yīng)性及可持續(xù)性戰(zhàn)略的適應(yīng)性是指公司的各種經(jīng)營活動與總體戰(zhàn)略之間保持簡單的一致性，并且一組經(jīng)營活動是相互加強、優(yōu)勢互補。經(jīng)營活動間的協(xié)調(diào)及信息交換消除剩余并減少損耗，這是努力最優(yōu)化的最基本形式。大量經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對競爭優(yōu)勢是基本的，而且對保持競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性也是基本的。這樣的戰(zhàn)略定位，通常是難以從公司的外部解開的，因而很難模仿。即使競爭對手能識別相對的相互聯(lián)系，他們也難以復(fù)制。獲取適應(yīng)性是很困難的，因為它需要在大量相互獨立的單位中將決策與行動一體化。一個試圖模仿一個經(jīng)營活動體系的競爭者僅靠模仿一些經(jīng)營活動而不模仿整體就會毫無所獲，經(jīng)營非但不能改善，而且還會下降。一項經(jīng)營活動的改進(jìn)會有利于其它經(jīng)營活動，當(dāng)經(jīng)營活動相互補充時，它們在戰(zhàn)略及實施上的優(yōu)越性就會聚合優(yōu)勢并抬高模仿者模仿的障礙。戰(zhàn)略定位的含義必須有十年或更長的時間，而不是一個單一的計劃周期。如果使組織建立在長期戰(zhàn)略的競爭力及技藝上，持續(xù)性就會促進(jìn)單項經(jīng)營活動的改進(jìn)，提高整個經(jīng)營活動的適應(yīng)性，效率更高，效益更好，并強化一個公司的特性。戰(zhàn)略的持續(xù)性并不意味著靜止的競爭觀。相反，公司必須不斷地擴大其獨特性，保持差異化，加強其經(jīng)營活動的適應(yīng)性并創(chuàng)造價值。實際上，由于顧客、技術(shù)、環(huán)境發(fā)生變化，常會出現(xiàn)新的戰(zhàn)略定位。在很多公司中，領(lǐng)導(dǎo)者退化到精心安排經(jīng)營改善及交易上，無暇關(guān)注戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者作用的核心是選擇戰(zhàn)略，確定和說明公司的獨特定位，作出定位轉(zhuǎn)換，并在經(jīng)營活動中創(chuàng)造出適應(yīng)性。四、未來的戰(zhàn)略只要考察一下西方企業(yè)發(fā)展史，三·四律靈驗無比。用之于中國企業(yè)，我們認(rèn)為在未來幾年里，規(guī)模巨大的行業(yè)里肯定只有三個大公司存在，這意味著行業(yè)里大量的公司不是合并就是倒閉?；仡櫠陙淼臍v史，最初，生產(chǎn)經(jīng)驗和成本核算至關(guān)重要?，F(xiàn)在隨著市場的成熟和消費者的基本要求的滿足，市場營銷比生產(chǎn)更重要。競爭要素組合在變化，企業(yè)也必須隨之進(jìn)化。中國加入WTO的時間表已經(jīng)確定，全球化和知識經(jīng)濟風(fēng)起云涌，勢不可擋。企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境變化多端，技術(shù)進(jìn)步的速度在加速，市場變得更加捉摸不定。所有這一切表明競爭格局的變化將主要由戰(zhàn)略來引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競爭的方法。學(xué)習(xí)和選擇已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者最優(yōu)先的任務(wù)?？晒┻x擇的戰(zhàn)略觀點過去成功的戰(zhàn)略模型未來的戰(zhàn)略1.在本行業(yè)中爭取滿意的競爭地位2.建立考評體系來衡量經(jīng)營活動，爭取最大利潤確定主要競爭對手4.建立幾個關(guān)鍵性成功要素、關(guān)鍵資源及核心競爭力上的優(yōu)勢5.具有彈性，適應(yīng)環(huán)境，對所有競爭變化及市場變化作出迅速反應(yīng)1.公司只有唯一的競爭地位2.所有經(jīng)營活動與戰(zhàn)略保持一致性3.在一體化經(jīng)營活動中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，保持差異化4.來自經(jīng)營活動體系而非單個部分或某幾個要素組合的可持續(xù)性5.保持經(jīng)營有效性戰(zhàn)略既是一個深奧的、仁者見仁智者見智的概念，又是一個非常實用的工具。對于那些已選擇和正在實施戰(zhàn)略、追求行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的卓越企業(yè)，用未來的戰(zhàn)略觀來檢視自己，找出差距，并迅速作出巨大的改進(jìn)，他們成功的可能性將更大。沒有選擇戰(zhàn)略或戰(zhàn)略模糊的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者快速模仿西方過去成功的戰(zhàn)略，雖說是救急，但不實為一條捷徑?？傊?，只有邁出第一步，才有可能的第二步去創(chuàng)新戰(zhàn)略。五中國企業(yè)最需要戰(zhàn)略自改革開放以來，中國企業(yè)在市場化進(jìn)程中取得了巨大的成功。80年代，市場需求迅速釋放，產(chǎn)品決定一切。90年代，供求關(guān)系發(fā)生變化，質(zhì)量開始成為致勝的法寶。新世紀(jì)的到來，產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、管理、營銷、技術(shù)創(chuàng)新、顧客服務(wù)、資源整合、經(jīng)營活動一體化等要素的重要性先后有序地凸顯出來。這表明企業(yè)競爭的層次和范圍在迅速擴大，競爭的鏈條開始變得更長了，具有整合性的、體系化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢的企業(yè)必將脫穎而出。中國大部分企業(yè)幾乎從來未具有本文所談及的那種顯而易見的戰(zhàn)略地位。那些具有成本和質(zhì)量優(yōu)勢的企業(yè)在獲得十幾年的成長和豐厚的利潤之后，開始在價格戰(zhàn)中減少贏利，經(jīng)營日趨困難，即將成為過世的英雄。海爾公司也許是個例外。大多數(shù)企業(yè)都在相互模仿和相互競爭。所有競爭者提供不是全部也是大部分相同的產(chǎn)品品種、花色及服務(wù)，他們利用相同的渠道、相互模仿工廠配置。很多公司雖然在經(jīng)營上常常有戲劇性的提高，但他們卻因為沒有能力將那些成果轉(zhuǎn)化為可持續(xù)性的獲利能力而遭受挫折。經(jīng)營或管理代替了戰(zhàn)略，他們離成功越走越遠(yuǎn)了。以追求成長，擴張、銷售收入或利潤為基礎(chǔ)獲得競爭優(yōu)勢，成功是無法長久維持。這樣的公司在競爭對手面前日漸艱難。顯而易見的原因是對最佳業(yè)績的迅速傳播。競爭者會迅速模仿管理技能、新型技術(shù)、投入要素、滿足顧客的方法。審視一下家電業(yè)的發(fā)展史和行業(yè)內(nèi)企業(yè)趨同的行為和產(chǎn)品，競爭的危險性隨著價格大戰(zhàn)現(xiàn)在變得容易辯認(rèn)了。開創(chuàng)企業(yè)如長虹甚至也遭受了持續(xù)的低利潤之苦，大部分企業(yè)日漸陷入自設(shè)的陷阱。如果要逃脫現(xiàn)在正毀滅其業(yè)績的相互摧殘的商戰(zhàn)，企業(yè)將不得不去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者必須提出原則以決定公司該對哪些變化和顧客需求作出反應(yīng)，同時避免組織混亂，保持公司突出的地位。領(lǐng)導(dǎo)者必須向組織內(nèi)的其它成員灌輸戰(zhàn)略，有所為有所不為，確定公司獨特的定位，并在差異化的一體化經(jīng)營活動中創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢。在企業(yè)界，在許多行業(yè)，戰(zhàn)略競爭已經(jīng)開始了，巨大的變化在較短時間內(nèi)必將產(chǎn)生