阿米巴模式對員工管理的啟示
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在中國，基數為2．4億的“90后”正在逐步進入到職場，并日益成為職場主力。與“70后”、“80后”相比，“90后”成長于新環境、新時代，其職業思維與價值觀呈現出豐富的變化，零底薪、短工化、閃辭等新現象陸續出現，給企業人力資源管理帶來了新的課題。探索一條有效的“90后”培養之道，管理好“90”后員工，不僅有現實意義，而且有前瞻性。
一、“90后”員工的特殊性及企業人力資源新問題
(一)“90后”員工的特殊性。
1978年改革開放以來，我國的社會意識形態和價值觀念變得多元而復雜。“90后”是伴隨市場經濟體制轉型而成長起來的一代，日益提升的生產力和綜合國力，推動社會發展和生活改善;基于此，“90后”員工群體所具有鮮明的共性。
1．平等意識崛起，生活條件優越，吃苦精神下降。“90后”的公平意識、契約意識等明顯增強，他們喜歡自由、渴望平等;看到不公平現象時，會以自己的方式表達意見;而當“不平等”加諸己身時，他們的反應會更加劇烈。家庭富裕程度的提高，使“90后”的生存壓力變小，但吃苦精神下降，面對工作中的困境容易產生不良情緒，心理承受能力差，正視問題、迎戰困難的勇氣也遠遠低于上一代人。
2．信息環境繁雜，意識領域多元，價值觀缺位。網絡和新媒體的沖擊、龐大信息海洋的到來，話語權轉移和個體意識崛起，讓“90后”顯得更加迷茫和無序。由此“90后”對于社會上很多事件有自己的看法和判斷標準。有人說“90后”是缺乏信仰的一代，也有人說“90后”并非缺乏信仰，只是因為選擇太多而擁有更多元的意識形態和人群特征。無論怎么說，價值觀缺位是“90后”人群的一大特征。
3．物質束縛減少，追求目標變化，職業素養不足。“90后”的物質束縛明顯減少，導致他們生活方式與工作目的也在變化。對于“90后”員工來說，獲得經濟報酬不再是唯一的目的。“90后”把工作的挑戰性、成功的自豪感、廣闊的成長空間等設定為自己擇業及發展的重要指標。由于多種因素的影響，“90后”員工職業忠誠和敬業素養存在明顯不足。
(二)“90后”員工所帶來的企業人力資源新問題。
基于這一群體的特殊性，在職場中就會呈現擇業觀變遷、個性化觀念及個體意識強化等特征，進而給當前的企業人力資源管理帶來了新的問題。
1．擇業觀變遷導致企業用工的結構性失衡。受到家庭、社會等因素的影響，“90后”更傾向“高大上”的職業，對創業當小老板也有一定興趣，但技工型或服務類崗位對他們不具備明顯吸引力。很多“90后”傾向于尋找辦公室或者白領類的崗位，或者考公務員，即便是專業不對口。由此，造成了技能類的藍領及諸多企業一線崗位上用工的緊缺，此類崗位的人員招聘難，進入企業之后人員流失率高，在這些崗位上完成晉升的人也較少，從而導致人才發展的瓶頸，這是一種明顯的結構性失衡。
2．個性化觀念導致員工職業規劃的模糊性。由于“90后”的個性化觀念，使他們過于強調自我，在大學或者入職之后，他們會開始規劃自己的職業生涯;但是在遇到突發事件時，他們會以自我為中心重新思考及規劃，之前設定的職業目標或者企業的職業發展建議，則會棄之不用。頻繁的跳槽，又或者對工作沒有歸屬而造成短期工作，都會造成職業規劃的模糊性，導致有些“90后”員工在工作中缺乏責任心，無法做到以大局為重。
3．個體意識的強化帶來企業培訓與文化塑造的難題。“90后”強調個性化，也呈現出多元化;每一個“90后”似乎都是獨特的，這也決定了企業HR不能采用“一刀切”、“一鍋端”的方式強行輸入企業文化，因而會遇到重重的困難;這給企業培訓以及企業文化塑造帶來了新的挑戰。但是，員工普遍具有兩面性(即優勢與劣勢)，優勢是最具有潛力和創造性，劣勢是最具不定性和破壞性。“90后”也有其優勢，他們能跳出傳統的概念和思維，他們能精通網絡以及移動互聯網，并擁有更多的想象力、創造力。取其利而杜其弊，關鍵要幫助“90后”員工塑造正確的價值觀，使之適應企業的氛圍，茁壯成長。只要在“價值觀”這個問題上找到了答案，很多問題都能夠迎刃而解。
新千年之后，稻盛和夫與阿米巴經營模式被中國企業家和管理學界認知，并在近年內形成了稻盛熱;而盛和墪機構的推動、陽光100等企業的實踐，讓“阿米巴”成為管理學的熱門之一。
(一)國內管理領域對阿米巴研究的概況。
國內對于阿米巴研究始于2000年前后，但在近十年才逐步進入到研究的爆發期。從企業運營、成本會計等角度對阿米巴研究的文章較多，而從管理領域進行研究的主要集中在精細化管理以及人力管理方面。
1．精細化管理角度。從精細化管理的角度來看，學者多數從內部市場構建的角度進行研究，例如宣曉霜(2013)從企業精細化管理中深入探討，提出以阿米巴為范本，在企業內部建立市場化的機制。劉煥榮(2013)從全員市場化核算的角度切入，對阿米巴進行了管理層次上的研究。方格(2013)對“阿米巴經營”、“內部市場化”等進行了詳細的闡述，提出了阿米巴讓大企業變小之后的優勢。這些研究證明了多元而精細化的阿米巴模式能夠有效推動企業適應市場變化，并獲得生存與發展上的優勢。
2．人力資源管理角度。從人力資源管理的角度來看，學者則著力于對阿米巴模式在人力資源管理上的作用進行探討。張星(2012)從“以人為本”入手，分析阿米巴經營模式在“人本”上的優點及實施條件。陳潔(2012)提出了在研發項目小組結構中利用阿米巴模式進行細分的思路，結合阿米巴經營模式和人力資源管理理論，給出了在研發項目管理中的績效衡量辦法。支博(2014)通過對阿米巴模式全面的解讀分析，提出了阿米巴具有的快速反應、降低成本、增加附加值、全員參與等特點，以及其對于企業運營中各環節和各領域中的作用。整體來看，阿米巴在企業人力資源管理領域的研究，還有許多部分未被探索到，但是其于精細化管理和人才培養，尤其是培養企業領導者、提升管理層的素養、建設優質企業文化等方面的作用，已得到研究者的廣泛認同。這也指出一條新的人力資源管理路徑:通過阿米巴模式的構建，糾正“90后”員工的價值觀，從而改善企業中“90后”員工的管理。
(二)阿米巴模式能夠幫助企業建立利于培養“90后”員工的環境。
阿米巴模式能夠改善當前的企業生態，建立有利于培養“90后”員工的環境，具體表現在開放式結構和競爭化氛圍。所謂的開放式結構是指企業通過阿米巴的建設，提供豐富培訓機會以及人才晉升路徑。“90后”員工往往不滿足于現狀，但是缺乏相應的管理能力或者專業技能。通過阿米巴模式的推動，每個員工都有可能成為阿米巴小組的領導者———“90后”員工也不例外。那些單位時間核算值增長快速的小組領導者會成為企業培養的對象，通過進一步的磨煉，他們將能夠快速學習掌握與生產、銷售等相關的知識與技能，在開放式的結構中找到自己的職業發展道路。所謂競爭化氛圍是指企業內各部門、各小組能夠公平競爭，全面發展。“阿米巴”強調每個小組都是一個獨立的核算單位，組與組之間通過單位時間核算值增長速度進行競爭和比較。這就要求企業要如實記錄成本和利潤;用數據讓員工直觀感受到成本與利潤的存在，并發現自己團隊的進步。阿米巴幫助員工“實現自我潛能的激發與自我能力的開發，使每個員工形成一種自我激勵與自我約束的動力，以及對組織目標充滿激情，自覺自愿地全身心工作，不斷地去實現與超越自我目標”。
(三)阿米巴模式能夠塑造“90后”員工的職業價值觀。
阿米巴模式能夠強化當前企業對于“90后”員工職業價值觀的培養和塑造，具體表現在優質企業文化的建設及對員工的職業價值觀的影響。阿米巴模式的導入能夠為優質企業文化的建設鋪就基礎，阿米巴模式以單位時間核算值為對象在小組間展開競爭。但是要求企業提供一個公開、公平的環境，并且“將稻盛和夫‘做人何謂正確’導入到企業文化的建設中，能夠幫助中國企業找到一種與中國教育、中國社會相適應的企業文化建設之路”。可以說，阿米巴模式能夠推動企業內部“敬天愛人”、“利他”等元素的醞釀與累積，讓“90后”員工感受到傳統文化的熏陶，接受企業中多數人認同的優質價值觀，從而建設起健康有效的企業文化。阿米巴模式的導入還能夠推動“90后”員工遵從企業的教育，根據企業的理念和行為標準來完善自己。企業要從與阿米巴配套的稻盛哲學中挑選出適合本企業的內容，進行持續的教育，讓缺乏信仰的“90后”員工，通過長期漸進式的學習，不斷修正自己的行為，保持著激情、昂揚的心態，培養起自我精進的工作觀，通過對自我行為和意識上的養成與培養，做正確的事情，正確做事情，進而擁有良好的職業道德，成為規范的職場人。開放式結構、競爭化氛圍能夠推動“90后”積極主動的融入崗位工作，而優質的企業文化建設則推動“90后”的持續成長，兩者結合在一起能夠有效解決當前企業中用工難、留人難、培養難的諸多問題。
三、吸取阿米巴基因優化“90后”員工的管理環境
推動中國企業實施阿米巴運營模式較為困難，因為日本企業的薪資制度以及終生雇傭等特征是中國企業所不具備的;但是這并不排除在企業內部吸納阿米巴基因，構建組織結構，并展開具體實踐，建立起“類阿米巴環境”，以發揮阿米巴模式的作用。
(一)以信任、互動為基石建立類似阿米巴的組織結構。
1．建立以信任為基礎的組織結構。“每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人，”但通過采用單位時間核算制，并以互相尊重和彼此信任為前提展開競爭，“從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。”每個小組在當天形成自身的運營數據，并進行相應的匯總;任何人都能夠看到透明的數據，依此看到企業的經營狀況。每個小組成員透過數據感受到小組運營的狀況，共享信息，小組與小組競爭的不是阿米巴的業績，而是每個小組自身單位時間核算值的提升度。也就是說，阿米巴小組自己要和自己賽跑。由于信任的存在，各小組經營與管理中都堅持正確的路線，不去投機取巧，而是用真實的數據來反映真實經營狀況;這種信任有點類似于家庭內的互相競爭與互相激勵。一個阿米巴小組就像一個家庭，一個企業就像一個擁有多個家庭的家族。就像稻盛和夫所踐行的那樣，“將家族主義植入企業經營中，賦予員工參與經營的能力和條件，實現全員參與的經營”。
2．實現組織內的充分互動。阿米巴因素能夠推進互相信任的組織結構的構建，也能夠推動組織內領導者與一線員工之間的互動，從而讓阿米巴的理念、行為標準、工作方法融入到企業中的各項工作之中。領導者要主動融入到“90后”員工中，通過深入了解并把握員工的工作狀態、工作優劣、興趣愛好等，及時解決工作過程中存在問題。由于阿米巴小組足夠小，也足夠現場，很多溝通的工作就會顯得更加的及時———這比傳統人力資源中自下而上反映問題再由人事進行解決更快速且有效。同時，通過類似家人的互相交流，實現組織之間在信息傳遞與問題解決上的高效。例如，市場部發現了市場上出現的新潮流或者新需求，通過企業內機制快速將之傳遞給研發部的同仁，研發部對此信息進行理解與跟蹤，開發出新的產品或者提供新的服務，并交由市場部進行銷售。因此，充分互動能夠認知并發揮每個成員優勢與特長，從而提升阿米巴的效益。
(二)以競爭、獨立為基石建立類似阿米巴的激勵機制。
在企業中的各個阿米巴是各自獨立的，彼此之間是平等的，且處于一定的良性競爭關系。對競爭優勝者進行有效的激勵，將激勵轉化成為阿米巴小組成員能夠不斷提升、不斷學習的條件，讓“90后”員工在競爭中茁壯成長，并獲得足夠的心智成長。
1．全面采用贊賞式的激勵。在阿米巴中，對于優秀者并不進行直接的物質獎勵，而采用精神獎勵;如果需要物質獎勵也可以設定為小禮物，不會產生過大的刺激。小組與小組之間的競爭實質上是在激勵小組的自我超越與自我提升;領導者對于數據的關注以及相應的激勵，目的在于引導小組成員進行全員經營。友善的方式獲得激勵和鼓舞，讓棱角突出、個性張揚的“90后”新員工感受到愉快，提升工作積極性和職業素養，增強員工的責任感、敬業精神和團隊意識。
2．將激勵融入到互動式的培訓之中。僅依靠純粹的口頭贊賞，并不會持續產生激勵;因此阿米巴的激勵機制會把激勵與培訓融合在一起，建立起基于一線工作的參與性、互動性培訓，激發員工的興趣，促動他們主動參與其中。“90后”所追求的多元目標，無論是自我挑戰，還是跨越的成就感，都必須努力掌握更多的專業技能或者管理技能，而這些都可以在互動式的培訓中進行學習。在張揚個性和實現自我中，推動優秀“90后”員工學會“做人何謂正確”，完善自我的職業價值觀。
3．時刻推進阿米巴領導人的培養。為了提高企業的利潤率，企業必須不斷變化調整，在阿米巴基因的推動下，企業內阿米巴小組的數量及各小組中成員數量也會不斷變化，各小組聚合、重組或者拆分的現象時有發生。在這個過程中，會誕生很多的領導者崗位，這也決定著優秀的阿米巴成員會獲得更多的培養資源以及鍛煉的機會。優質的阿米巴小組成員可以成為新的阿米巴的領導者，優質的領導者能夠成為大阿米巴的領導者甚至上升到部門的管理者。這種晉級與升遷放置在企業公平透明的環境之中，為“90后”員工帶來更多的成長機會。
四、結語
綜上所述，通過阿米巴組織結構的建立，并實行有效的激勵與培訓，能夠在企業中營造出具有獨特魅力的文化氛圍，構建幫助員工成長的培養機制，傳遞正能量，傳承企業文化，從而幫助“90后”員工融入企業，學習并建立正確的職業價值觀。可以說阿米巴模式不僅是有效的運營管理模式，更是有效的人力資源管理制度。但是，要推動企業中阿米巴制度的建設，仍然需要多方的探索和實踐，并與企業的實際情況結合在一起，使之更加適應我國國情和“90后”，而這需要企業人力資源工作者投入更多的時間和精力去研究和實踐。
作者：姚俊 單位：漳州職業技術學院經濟管理系講師
