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項目部預算管理工作探討

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項目部預算管理工作探討

一、目前項目預算管理存在的問題

1.編制自上而下,造成根基不牢,缺乏實際操作意義。目前大部分施工企業,特別是國有施工企業一味追求企業規模和業績,夸大企業的成本管理手段,忽略了項目成本管理中存在問題及外部環境的不確定性,在預算的編制上,簡單地根據上級下達的預算指標,從上而下分解,忽略了各單位情況的客觀性,造成預算指標不切合實際,上級和下級脫節,年度目標與年終結果脫節,對項目部實際生產管理的指導意義不強。

2.考核獎罰不明,使預算管理流于形式。大部分施工企業只在年度終了時,對預算目標執行情況進行考核,對項目管理過程中影響預算目標得以實現的問題不能得到及時的糾正和反饋,影響了項目預算管理工作的過程控制。另外,在以預算標準考核責任單位和個人時,被考核方會過多地強調客觀因素,故意回避主觀原因,考核方可能會賴于情面主觀地根據被考核方的思維去評價被考核方,使考核過程人情化,或者考核后沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,考核工作流于形式,最終使整個預算管理名存實亡,不能起到應有的作用。

3.內部溝通不夠,指標不清晰,難以操作。項目預算管理是綜合性及專業性較強的一項復雜工作。預算的編制牽涉到各專業部門,由于缺乏統一和集中培訓,各責任部門編制預算的員工之間業務水平及工作能力均參差不齊,其編制的各業務口的可能在具體的操作過程存在較大差異,同時,財務人員還需要將這些業務數據換算成財務數據,編制成預算報表,這種業務部門之間的信息不對稱,也導致預算報表的數據與現實差距較大,執行起來較為困難。

二、項目預算管理的重要環節

1.定編定員定費用。根據項目大小、工期長短、難易程度,下達定編定員,測定人均差旅費、工資福利費、辦公費、業務費執行標準,制定項目現場經費的控制目標,最大降低現場經費開支。

2.定量定標定臨設。根據投標概算和項目定員,實施性施工方案,對項目生活區、辦公區、生產區(拌合站、制作間、保管庫房等)進行科學規劃,統籌安排,降低臨設設施投入。

3.結合實際定隊伍。根據項目規模和施工特點,科學確定協作隊伍管理模式,對隊伍數量的配置進行嚴格控制,嚴禁專業分包和勞務分包串項,嚴禁分包工程和設備、周轉材料租賃串項,分包工程和物資供應串項,減少隊伍帶來的經營損失。

4.集中采購定權限。根據業主發包合同約定,除甲供、甲控材料外,對所有大宗物資均采取集中招標采購方式,對采購的品名、數量等范圍進行確定,規范招標程序和合同簽訂、款項支付等關鍵環節的審批權限,有效降低物資消耗。

5.對比分析定單價。根據項目所屬區域物資價格、勞動力價格水平,制定分區域、分部、分項、分工序的專業分包、勞務分包價格,劃定成本的支出紅線,有效控制分包價格水平。

6.審核把關定數量。根據工程實施性方案和施工圖紙,據實核定工程實施數量,以此作為材料消耗、設備租賃、分包結算的依據,公司、項目、分包方、供應方簽字確認,作為相關合同附件,在數量上堵住效益流失的黑洞。

7.保本增利定機制。完善上述工作的基礎上,下達項目責任總成本,并由公司分管領導主持,總經理、公司部門負責人、項目經營團隊參加,召開責任成本交底會,定目標、定標準、定措施,完善內部承包合同,成本虧損、員工減收,成本保底、收入保底,成本小盈、收入小增,成本大盈、收入大增,激發項目團隊和員工積極性。

三、項目預算管理過程中應處理好的關系

1.處理好設計、建設、監理三方與企業效益的關系。效益是企業賴以生存的基礎,項目部是施工企業效益的源頭,在項目預算管理中必須處理好各方與效益的關系。目前很多工程不是一層不變的按照當時投標的要求進行,施工進場后,會因為許多不確定因素,導致設計上的變更,如果施工企業不能及時調整,將影響施工企業的現金流及成本,對工程的進度、質量、投資等造成一定的影響,最終影響項目預算的執行。因此,項目部應處理好這三者和效益的關系,將影響項目部預算的執行的這些外來的、不可逆轉的因素盡量控制在可控范圍之內。

2.預算執行與預算調整和過程控制之間的關系。預算管理的核心就是預算的執行。預算執行過程中,由于受到市場等不確定因素的影響,預算的準確性受到很大的影響,需要在過程中不斷地的進行修正和管控。首先由于干擾企業生產經營、財務管理及核算的內外部因素十分復雜,不可能能夠一次制定出不變的、科學的預算,需要在過程當中根據復雜的實際情況對已經制定好的預算進行不斷的修正,以保證項目預算的可行性及可控性。但在不斷調整過程中還必須保證預算的權威性和制度性,避免人為隨意調整,因此在預算管理中必須要處理好預算執行和預算調整、預算過程控制三者之間的關系,

3.預算管理與供應商等各類利益合作者之間的關系。在項目預算的制定和執行中,還應充分考慮材料、設備供應商、外來勞務隊伍與項目施工生產的關系。在預算制定的同時,必須兼顧施工生產的順利進行及合作共贏的目標。企業要追求效益的最大化,需要建立戰略協同效應,企業的供應商及其他利益合作者構成橫向價值鏈,企業要處理好與他們之間的關系,在變化的市場關系中,企業效益的實現依賴于整個價值鏈條上各成員之間利益的協調,各利益成員之間實現并行化經營,從而實現資源的合理配置,實現效益的最大化。

4.預算管理與績效管理的關系。績效考核在預算管理中起著承上啟下的關系,考核和獎懲措施落實不到位已經成為影響企業預算目標無法實現的重要因素。如何科學地設計績效考核體系,嚴格認真地實施績效考核,不斷地總結和完善績效考核,是推行項目預算管理過程中必須引起我們高度重視的關鍵問題。因此,在項目預算管理中,為了更好地落實和實現預算目標,必須考慮好預算執行和績效管理的關系,建立相應地、科學地績效激勵機制,充分發揮職工的創造性和主動性。全面預算管理是企業管理由傳統管理到現代管理,最終實現人文管理目標的途徑。施工企業必須不忘本來-項目的基礎地位、吸收外來-其他行業預算管理的先進經驗、并眼將來-轉型升級提高效益,通過預算管理這個韁繩牢牢駕馭項目成本、管理及財務費用、非正常損失三架馬車,在項目預算管理中,因時而異、因人而異、因地而異,結合實際、上下重視、系統配合、及時糾偏,方能提高項目的盈利水平,達到項目管理車間化的項目管理目標。

作者:張曉梅單位:中鐵八局集團第二工程有限公司

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