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摘要：在“房住不炒”的長效機制下，房地產企業的日子越來越難過。如何在嚴調控下繼續生存，讓企業健康成長起來，房產企業需要找到一種行之有效的管理手段，全面預算管理能很好地提高企業管理水平，成為現代企業管理最重要的工具。許多房企都實施了全面預算管理，但最終的效果不是很理想。有的只是流于形式，有的重頭不顧尾。預算沒有成為真正的工具，而是變為了自娛自樂的數字游戲。文章重在分析當下房企全面預算管理面臨的問題，并提出一些合理化的對策。

關鍵詞：房地產企業；全面預算管理；問題；對策

一、引言

隨著國家調控政策的不斷出臺，房地產企業紛紛創新變革，改變粗放式的經營理念，以戰略目標為導向，運用全面預算管理手段，統籌兼顧，整合資源，實現企業全面經濟活動的控制。但目前，大部分房地產開發企業的全面預算管理存在一些問題，需進一步優化控制，以提高現代企業的管理水平。

二、企業全面預算管理的意義

（一）房地產企業的開發全過程能夠得到有效控制，公司戰略目標得到細化

房地產開發周期一般很長，一個項目開發一般在3~5年完成，往往拿地前就需要做一個項目估算，預計投資回報，只有投資回報率高于投資方的期望值，才會舉牌拿地。編制好的項目財務預算需要分解到每年，每年需要編制年度財務預算，每月有月度資金計劃，每日有資金管理報表。企業戰略目標需要戰略規劃和經營目標來細化和分解，戰略規劃和經營目標需要全面預算來具體執行。

（二）合理配置資源，預算理念深入人心

房地產企業一般資產負債率比較高，很多房地產企業最終是因為資金鏈斷裂而破產。資金的時間價值顯得尤為突出。通過全面預算管理，可以及時面對機遇和風險，合理配置資源，讓經營、投資、財務等各項活動，以及人、財、物等各方面納入預算管理。讓企業所有員工積極參加，樹立起預算理念。只有這樣才能更好融為一體，讓所有行動一致。

三、企業實施全面預算管理存在的問題

（一）組織體系不健全，流于形式

很多房地產企業為了跟風，流于形式，在外宣稱公司經營管理運用了全面預算管理手段，但事實上大多數企業連預算管理組織體系都未健全，空留財務部獨自玩耍，拍腦殼應付了事。

（二）自上而下預算管理意識不強

全面預算管理不僅僅指的是財務指標，它還包括了非財務指標。最高管理層不重視全面預算管理，只對單個的業務活動，銷售或工程給與足夠的重視，而忽略了全盤考慮。預算管理意識不強，局限于短期的目標的實現，忽視長遠目標。各部門人員認為預算只是財務的事情，參與預算編制也只是走走過場。全面預算管理內容主要有經營預算、專門決策預算、財務預算。實際編制中，涵蓋內容不夠全面，只對單一的業務做預算，預算意識不夠強烈。

（三）過程沒有控制

企業總體目標與個體目標需緊密銜接，突出過程控制，才能及時發現問題，糾正偏差。往往企業編制預算簽字定稿后，就放到一處，形成了“年初預算，年末考核預算，全年預算失控”的情景。沒有定期或不定期比較分析預算執行情況，沒有實時掌握內外部環境變化對公司的影響，不注重過程控制，沒有將計劃細分到月度或季度，管控懶散，不剛性。許多企業進行了所謂的過程控制，但也只是簡單地對比參照，沒有抓住重點及實質的東西，沒有分析原因，實時跟蹤不及時。

（四）調整沒有及時

房地產行業受國家政策環境影響大，政策的變化和市場環境的影響，預算調整的及時性顯得尤為重要。很多房地產企業過于強調剛性，而忽視了企業長遠戰略目標的實現，有的房地產企業為了死磕利潤的實現，導致了資金流的緊張斷供。有的房地產企業只為了眼前的現金流，打折銷售，吞噬利潤，坑越挖越大，導致資不抵債。出現預計銷售回款減少，沒有相應調整工程款的支付節奏。在危機關頭，預算的調整及時性往往為企業存活喘氣留有時間。

（五）獎懲制度不完善、考核不嚴

預算執行是否到位，考核公正顯得尤為重要。很多房產企業沒有獎懲制度或制度不完善，導致預算形同虛設，沒有威懾力。沒有考核或考核不嚴，沒有以目標完成度去考核，考核體系設計中不嚴謹和不科學，責任劃分不明確，出現問題時，不能找到責任人，會出現各部門相互推諉，相互甩鍋的情形。考核沒有動態化，很多實行預算期后考核，一竿子打死，失去了及時考核的應有作用，不利于預算目標的實現。

四、企業完善全面預算管理的對策建議

（一）健全有效的組織體系

全面預算管理組織體系的健全對整個公司的全面預算起到基礎性的作用，沒有組織，預算會一盤散沙，各部門會成為無頭蒼蠅。房地產企業一般設置預算管理委員會，由董事長或總經理任主任委員，分管財務的副總任副主任委員，分管銷售、分管成本預算、分管工程、分管綜合行政的經理為委員會成員；預算管理委員會辦公室，由財務部牽頭組建，由各部門負責人參與。各部門分工明確，由財務部擬定預算管理制度，收集匯總各部門編制的預算表。由行政部起早考核制度，設置統一可量化的預算考核指標，并最終簽訂公司目標責任書和每個項目的目標責任書。由營銷管理部門編制銷售簽約回款預算以及營銷活動方案。由成本管理部編制項目目標成本，嚴控建安成本。由工程編制工程進度節點計劃，嚴控工程質量，保證按時按質交房。

（二）加強全面預算管理意識

全面預算管理應該公司全員參與，要自上而下的重視，管理者要起到帶頭作用，要調動全員參與的積極性。公司財務負責人應多跟高層領導吹吹枕邊風，引起領導對全面預算管理的重視，不只是走走過場，而是要貫穿于始終。公司應多組織全員培訓，讓所有員工樹立預算理念。用諸如企微費控管理平臺來嚴格控制費用報銷。用明源系統管控建安成本。用剛性的態度讓每位員工都認識到預算的重要性，沒有預算不安排支付，會讓全員隨時隨刻都在為有無預算而提前安排。如果考核指標中銷售簽約任務分數占比大，工程會積極配合完成進度，財務部會竭盡全力去搞好銀行關系，綜合發展會極力配合取得五證；如果考核指標中利潤指標分數也占有一席之地，則成本管理部會加大控制壓縮建安成本，每個部門的日常費用開支也縮衣節食。因此全面預算管理本身都是全員參與的一個過程，只有加強意識，只有所有人勁往一處使，才會眾人劃槳開大船。

（三）強化過程控制和計劃管理

全面預算管理不要頭重腳輕，房地產開發企業通過預算設立了績效目標，管理者應定期或不定期進行檢查，及時監控和分析，財務部賦有監督職能，預算的事前、事中、事后都應該得到控制。財務部應組織召開預算執行分析會議，月度需召開一次月度資金計劃會議，一些房地產開發企業也可以每周組織一次資金計劃會議。資金往往是房地產開發企業的血液，如何讓資金不閑滯，不短缺，資金計劃管理顯得非常重要。財務部應剛性控制，嚴格按照預算安排支付款項，按標準控制費用，按銷售政策控制簽約價格，按目標成本控制預算合同簽訂，按預算提前籌劃土增稅清算。房地產企業應突出管理重點，對銷售預算、工程節點、建安成本管控、營銷廣告宣傳、業務招待費等占比大的預算進行實時跟蹤。財務部應熟練掌握房產開發的全流程，需由核算財務轉移到戰略財務上來，必須掌握過程控制和計劃管理，為預算是否執行到位提出預警和分析，讓航向不偏離目標。

（四）完善預算調整管理制度

目標是否合理，編制是否科學，需要用時間來檢驗。預算管理需要剛性控制來約束。但內外部戰略環境不可能一成不變，如何應對變化，在預算調整條件滿足下，如何進行預算調整管理，調整管理制度的出臺是必要的支撐。房地產開發企業應設置好調整程序，預算執行單位應逐級向預算管理會提出書面申請。財務部應會同其他部門負責人審核分析調整報告，編制調整方案上報管委會，管委會嚴格審批執行下達。一個部門的預算調整可能牽連很多部門的計劃節奏，往往工程部的工程進度滯后直接影響銷售的預售證的取得，影響銷售任務完成，而年度銷售的完成會影響整個項目樓盤的3年去化安排。因此調整需要謹慎，頻率不要過高，要控制調整的次數。

（五）考核公允、落實到位

為保證全面預算管理的執行，考核是重要的一環，具有承上啟下的作用。房地產企業應制定適合自己公司的預算考核辦法，認真嚴格組織實施，做到有獎有懲，獎懲分明。房地產企業應建立科學合理的預算考評體系，實行“人人身上有預算、人人身上有考核”制度，將預算執行與預算考核一一對應，可按月度、季度考核，將考核和工資獎金績效掛鉤，激勵員工積極性，提高主動性和創造能動性?？杀日漳甓饶繕素熑螘瑢Ω髦笜送瓿汕闆r進行打分匯總。房地產開發企業應分析預算執行差異原因，落實責任到人頭，提出下一步的改進建議?？己嗽u價時，應對核心指標給予重點關注，如銷售簽約、工程節點、融資計劃、成本費用控制等。有多個項目的房地產項目的企業，應結合不同區域的市場行情，進行預算考核評估。總之，預算考核應以整體目標為導向，分清各自部門承擔的責權范圍，結合內外部環境的變化，不定期地進行公開公平公正的考核，發揮監督作用，使全面預算管理去實現企業價值的最大化。

五、結語

綜上所述，全面預算管理已成為房地產企業管理的重要手段，公司高層應給于足夠的重視，充分認識全面預算管理的重要性有利于公司戰略目標的實現，有利于企業長期運營發展。房地產企業應不斷完善全面預算管理制度，樹立全員參與預算意識，強化過程控制和計劃管理，強化剛性控制和預算調整的銜接，優化分析和考核機制，讓預算落實到位。只有這樣，才能提高自身的核心競爭力，企業才會更好更持續健康地發展下去。

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作者: 楊勇 單位：巴中置信投資有限公司