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近年來，人性化的管理方法越來越受到理論界的重視。工作的壓力會直接影響員工個人的身心健康和組織的工作效率。本文在以提高組織效率為目標的前提下，對組織結構扁平化與工作壓力之間的影響進行研究，試圖尋找到組織結構與工作壓力之間的平衡。

壓力與組織效率

在關于壓力的研究中，大部分研究將壓力的來源分為個人因素與組織因素，當壓力發生在組織工作中就稱之為“組織壓力”。在研究組織壓力的過程中，筆者認為有必要將組織的目標考慮進去，即在對于壓力的研究中應當以組織效率的提高作為組織優化的衡量標準，YerkesDodsonLaw正是描述了壓力與組織績效的關系，耶基斯(Yerkes,R.M.)和多德森(Dodson,J.D.)最早研究了壓力的不同效果，提出了“耶基斯一多德森定律”(見圖)。這個定律反映了壓力、喚醒水平與工作績效之間的關系，即在到達某個點之前，隨著壓力和喚醒水平的提高，工作績效也隨之提高，超過這個點后，工作績效就開始下降。適度的壓力效率與和諧的均衡——談組織結構超級秘書網

扁平化與壓力管理

水平可以激發動機，使人集中注意力，增強機體活力，減少錯誤的發生，提高工作效率?？梢姡瑝毫τ诮M織效率并不是只起到負面作用的，壓力也分為積極的壓力與消極的壓力。因此，企業所期望達到的“高績效、低壓力”的理想狀態也需要一定程度的平衡，使員工處于積極的壓力環境中才是達到組織效率最大化的條件。諸多以組織為背景對員工壓力產生影響的因素中，組織結構(OrganizationalStructure)這一因素早在1950年就引起了美國教授Worthy.JamesC的關注，他是最早通過實證對不同的組織結構對于員工潛在影響進行研究的學者，他通過對SearRoebuck公司100，000名員工長達12年的研究發現：同種類型但不同規模的組織，其結構對于組織效率的影響也不相同。規模越大的組織，其員工積極性就越低，個人產出也越低。他認為：組織規模越大，或者組織結構越“高聳”，在組織中就會形成等級制度管理的擴散效應，而這種效應促進了組織的“集權化”和工作的“專業化”，這也就導致了組織中出現“士氣低下”，“低產出”、“由于抑制個人判斷和主動性所引起的工作自主性的下降”以及“管理能力的發展受到阻礙”等現象。Worthy認為，組織結構的扁平化可以改善這些由于組織結構過于臃腫所導致的問題。Porter和Siegel（1965）在13個國家對處于多種組織形態中的3000個中高層領導進行研究，研究發現在人數少于5000名的組織中，扁平的結構有利于提高經論文格式理們的工作滿意度，但在人數多于5000的組織中，組織結構對于他們的滿意度沒有影響。Kerretal.(1974)的研究認為規則導向型的結構不利于員工的滿意度，但可以促進工作效率。大量的研究發現組織結構的正規化和集權化會直接或間接地影響管理者以及員工的工作壓力。扁平化與壓力管理扁平化組織是企業組織結構由復雜向簡潔模式的一種回歸，從管理理論演變的意義上，它更是一種進化，是德魯克理論中形成“最短指揮鏈”的有效途徑，除了指揮鏈的縮短，這種柔性的管理結構還可以降低部門之間和組織成員之間的摩擦成本，并且消減了產生于組織內部的各種信息噪音，從而實現了有效的溝通，更為重要的是，由于組織結構的簡化和扁平，將大大減少組織成員的消極壓力，降低組織的運行成本，提高組織的管理效率。組織結構（管理層次）德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次?！北馄交慕M織結構的一大特點就是管理層次的減少，即指揮鏈的縮短。由于中間層次的減少，組織中成員的地位無形中相對地在上升，頂頭上司數量的減少，能夠減少員工的等級壓力。另外，能夠使員工得到工作中的自我認可，從而大大提高滿意度。人際關系（官僚與競爭）GE是扁平化改革的始作俑者，其歷史上最優秀的CEO杰克•韋爾奇剛一上任，就開始了對公司進行大規模的裁員與機構削減。而他進行這些扁平化改革的最大原因就是機構的官僚化越來越嚴重，而這正是他認為成為阻礙通用發展的最大毒瘤。組織內成員由于官僚作風的盛行，將使得個人能力無法發揮，工作缺乏激勵，這將極大限度地降低個人工作滿意度，增加個人工作壓力。扁平化的改革由于管理層次的減少，使得更多的成員在同一個等級上，這樣可以增加組織內的競爭氛圍，大大提高員工的士氣；等級的減少以及具有同樣工作范圍同事數量的增加，將使得個人工作績效更加易于考核與對比，無形中增加員工和管理者的積極壓力。職業發展（公平）有些學者認為，組織結構的扁平，會導致員工晉升途徑的狹窄，使得個人晉升更加的困難，從而使得員工降低對工作的滿意度。從理論上來看，這種擔心是不必要的。Ghisell和Siegel(1972)通過對442名管理者的研究發現，那些喜歡將信息和目標明確化的管理者在扁平化的組織中晉升的更快。以GE為例，在GE的車間里，一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等所有部門全部取消。在生產過程中所必須的管理職務由工人輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新工人，就由各崗位老工人臨時組成人事部門，完成之后即解散，用GE精神來概括，就是“在生產過程中使所有職工都是平等的”。由于扁平化所導致的工作同質性，將會使大多數員工的工作更加易于考核，這樣有能力和潛力的員工就會在扁平的機構中脫穎而出。另外，扁平化改革也要同時伴有新的激勵機制的建立以充分調動員工的工作熱情，而且在扁平化的組織結構中，企業不應將員工的薪酬完全與其職位高低相對應，通過收入差別體現能力，使員工即使在同一職位上也有不斷追求與奮斗的目標，從而促使管理人員和技術人員加強學習,不斷強化自身專業素質。角色壓力（個人業務與職責）角色的沖突與模糊是被眾多學者認為影響員工滿意度的一個重要因素，當給一名員工相互矛盾的要求時，角色沖突發生了。有人可能告知一個員工要對顧客的要求負責任，但是當他正與一名顧客談話時，有人可能告訴他不要忽視向商品架供應貨物。角色沖突可能發生在違反命令的統一原則上，也可能出現在非正式群體準則和正式組織之間差別上。在這種情形下，一個個體可能感到緊張和焦慮，這是因為一方面由群體將要接受的他或她的愿望，另一方面將要堅持管理者的要求，使個體無法適從。而當一個員工并不能確定他所期望的事情時，角色意義不明確便發生了。與角色沖突不同，要求并不是相互矛盾的，但它們是難以捉模的和意義不明確的。在GE的扁平化變革中，原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個工位標準化很強的生產方式，變成了每個工人極為多變的生產方式；原來枯燥單一的簡單化生產，變成了復雜、多樣，有一定興趣的生產。這種強調個性的管理方式，大大提高了工作效率。在采用扁平化組織結構的大型公司中，每名管理人員的管理范圍增大，對管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業發展中的作用日益突出，他們直接面對市場，行使經營者或管理者的職能，負有為公司創造和尋求新的增長機會的責任。個人業務的拓展同時也伴隨著個人責任的增加，這樣會有效地對員工以及各部門管理者進行激勵和壓力管理。在討論組織變革與壓力的時候，必須分清所要研究的階段與界限，從不同的角度來審查問題，結論會截然相反。如果從預期的角度來考察當年的杰克•韋爾奇，他確實是一個時刻準備爆炸的子彈；但是從結果的角度來看，他卻是一個為了大樹健康成長在修剪樹枝的慈祥園丁。企業的扁平化改革，不僅僅是在組織層面的變動，更重要的是理念上的更新與進步，把剛性的制度和柔性的管理結合運用,讓“和諧”與“效率”這兩大主題在組織的不斷進步中達到均衡，才是目前管理追求的最佳境界,同時也將是人力資源管理發展的未來趨勢。