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摘要：面對醫療服務集團快速發展的態勢，采取何種模式加強集團財務管理，提高運營效益，保證財務管理目標得以實現，是當前面臨的挑戰及急需解決的問題。對此，筆者就醫療服務集團財務管理的模式類型進行探討，著重分析集中型模式的優點和弊端，以及如何在管理工作中實施。

關鍵詞：集團　集中　財務管理

近年來，隨著公立醫院改革試點城市的先行探索，醫療服務集團逐漸成為業界熟知的醫院發展新模式。醫療服務集團是指以優勢醫院為中心，多家醫院以資本、技術、管理或支付方式等為紐帶，通過技術幫扶、管理理念推廣和體制改革等措施，組成的一個醫療服務統一利益體。由于醫療服務集團在我國起步晚，管理理念和模式尚未形成成熟和完善的體系，對運營管理和財務管理提出較大的挑戰。

一、集中型財務管理是醫療服務集團創新管理的需要

目前醫療服務集團財務管理主要有松散型和集中型兩種管理模式，大部分采用松散型，主要是采取各醫院獨立開展財務核算和管理，定期報送財務報表到集團總部的形式。集團總部實行事后監管，不利于保證財務信息質量，不能及時、全面的反映集團財務狀況，缺乏一體性。由于目前醫療服務集團尚未建立健全的內部制約機制，松散型財務管理模式已經不適應集團精細化管理和發展需要。集中型財務管理模式是指集團總部對下屬醫院籌資、投資、結余分配等重大財務事項有絕對決策權，通過統一、規范的流程化管理，對下屬醫院運營活動和業務數據進行事前、事中和事后管理和監督。對合理配置醫院資源，充分發揮醫療服務集團優勢，提高日趨激烈的醫療市場競爭能力，有一定的現實意義。

二、集中型模式在醫療服務集團財務管理中的優勢

1.提高資金使用效率。

集中型財務管理打破了集團內部各獨立法人分塊管理的舊模式，形成統一的資金流、財務風險控制體系以及適應集團的運營思想和管理理念。通過對集團資金的統籌安排，優化配置，解決“手不夠長、眼不夠亮”的問題，降低資金成本和財務風險。

2.強化財務監管力度。

通過對重大財務事項享有的絕對決策權，對財務收支活動進行監控，促使管理層深入參與下屬醫院的管理，消除信息不對稱的弊端，加強財務監督力度，降低下屬醫院的運營風險，避免由于下屬醫院管理理念、方法、制度以及文化差異，造成損害集團利益的情況發生。

3.促進建立預算、成本、資產三位一體管理體系。

通過集中型管理，及時獲取下屬醫院財務信息，提高集團決策的準確性，使得整個集團建立醫療業務觸發，聯動相關業務，調動所有部門及人員的管理流程，打破以往以職能部門或某個醫院為主體的業務管理模式，形成以集團財務為核心、預算為主線、成本、資產為基礎、績效為導向的管理體系。

三、集中型模式在醫療服務集團財務管理中的弊端和難點

1.一定程度上影響下屬醫院的積極性。

集團內部各醫院均是獨立法人單位，擁有自身的文化內涵和管理模式，在形成醫療服務集團之后，集團總部在倡導統一的、新的管理理念和工作方式時需要一個逐步推進和磨合的過程。集中型財務管理使得成員醫院經營決策自主權降低，很大程度上剝奪了決策權力，對積極性會有一定影響，拖慢磨合進程。

2.加重總部管理負擔。

集中型財務管理無論從財務信息的匯集還是財務監管職能的落實，都有極大的積極作用。但由于集中管理未對下屬醫院進行授權，所有業務均需總部進行決策，總部管理人員和財務人員責任和工作量都大幅上升。

3.很難實行真正的資金統一管理。

集團型企業在實行財務集中管理時，普遍采取統一調劑和使用集團資金的形式，通過母公司對各子公司資金的回籠和調度，合理有效利用資金。但在醫療服務集團中，資金統一管理受到經濟管理政策、會計制度以及醫院管理要求的影響，無法實行徹底的資金統一調度和使用。即使部分可以實現集中管理的項目經費，也會由于主管部門多頭、審批手續復雜，造成中間環節增多，失去提高資金使用效率的本身意義。

4.構建財務管理一體化系統是實行集中型管理的技術難點。

財務集中管理需要借助現代網絡通信技術，建立集團內各成員單位完善的財務數據體系和信息共享機制，從而實現監控、整合、服務的目的。目前醫療單位普遍存在對財務信息化建設重視程度不夠、信息化水平不高的現狀。醫院管理層一般來說將主要精力和財力向臨床一線傾斜，主要投入在醫療硬件和技術方面，存在“重技術輕管理”的錯誤認知。各醫院財務信息系統還停留在單機版或者小型局域網的會計核算軟件階段，僅僅滿足日常核算工作和工薪發放的需要，對預算管理、成本核算、資產管理以及績效考核等方面系統較少涉及。另外由于醫院各部門在不同時期分批上線的業務軟件和信息系統僅滿足本部門業務管理需要，未與醫院其他相關部門形成對接，造成醫院內多個信息孤島無法進行數據交互采集和共享，增加了財務核算和監管的難度，降低了效率。作為醫療服務集團的多個醫院，更是不但需要打破部門與部門之間的信息壁壘，還需將醫院或地區之間的信息網絡進行構建，充分利用現代信息技術，實現“大數據”環境下的一體化集中型管理。

四、在醫療服務集團實現集中型財務管理的應對措施

1.完善組織機構治理模式，明確權責。

醫療服務集團集中管理并不排斥下屬醫院充分體現獨立法人地位，按照“垂直領導，獨立核算、集中管理”的原則開展業務。每個成員醫院有獨立運營權力和自主權，集團總部做好發展戰略和運營政策決策，總攬大局，協調解決集團內部沖突與矛盾。集團總部通過“控制”和“授權”，實現集權和分權的統一。同時，可在集團總部設立決策機構，吸納下屬醫院相關管理人員并提高其參與度，保持和加強有效的信息傳遞和溝通。

2.制定統一的財務管理制度，建立全新業務流程。

按照集中管理的目標，根據法律法規制定統一的指導性財務管理制度，使各下屬醫院經濟活動開展做到有法可依又不偏離集團管理目標。在流程設計中一方面圍繞會計核算集中、財務管理集中、經濟管理集中三個層面，分步實施財務集中管理。會計核算集中要求財務人員要利用電子信息網絡實施遠程數據處理、遠程報賬，財務管理集中要求對眾多數據進行查閱和分析，對管理水平和信息技術水平都比傳統業務流程要求提高。另一方面建立業務管理、預算管理、物流管理、會計（資金流）管理、成本管理和績效管理相結合的集團化管理體系，通過信息化技術實現集團內各成員單位之間信息共享，實現集團統一監控和管理的目標。

3.實行財務人員委派制。

醫療服務集團根據管理權限和隸屬關系，分級派出財務機構負責人和財務人員，提高集團總部整體發展戰略、運營政策和財務管理制度的體現和落實，規范下屬醫院的經濟活動，保證下屬醫院財務信息的真實和準確，提高總部的財務監管力度。

參考文獻：

[1]張焰，醫聯體(集團醫院)財務管理模式探討，現代商貿工業[J],2015，36(15):107-108.

[2]劉梅，關于提升醫院集團財務管理水平的思考，經營者，2014,28(1).

作者：張蘇 單位：中山大學附屬第三醫院