前言：本站為你精心整理了凝聚發展力范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

企業中最寶貴的無疑是人力資源，而能否充分調動人力資源的作用，關鍵在于企業對員工的凝聚力有多大。企業靠什么吸引人、又靠什么凝聚人？每一個企業的經營者都無法回避對這兩個問題的思考。尤其是在今天，當上海進入了新一輪發展時期，當眾多的企業在經受住了市場經濟的初步洗禮后又開始面臨“入世”帶來的更大的沖擊時，如何順應新的發展需要，如何應對國際跨國公司對本土人才的爭搶，顯然都需要我們企業基層黨組織根據新的歷史條件，對“凝聚力工程”建設作出新的探索和實踐。

近十年來，上海家化從一個陳舊的作坊式的傳統國有老企業，逐步發展成為一個能和世界強手同臺競技的現代化企業集團，并具備了較強的核心競爭力，其中最關鍵的因素就在于我們充分發揮基層黨組織的作用，深化“凝聚力工程”建設，始終堅持全心全意依靠工人階級，始終堅持以提高人的素質來推動企業的進步，始終堅持用一流的業績來為員工創造一流的生活。

從家化的實踐來看，我們近十年來主要是從加速發展、營造內部環境和市場化的薪酬福利制度三個方面來實施“凝聚力工程”的。

一、加速發展吸引人才

在一個高速發展的社會環境下，離開發展一切都無從談起。黨組織的凝聚力和戰斗力，也只有與時俱進，不斷發展才能保持旺盛的生命力。

大家都知道，在上一世紀九十年代初，家化曾和外商有過一次合資，合資后作為國有企業的家化母體，雖然可以享受合資企業的返利，但自身的發展卻處在了停滯不前的狀態里。19**年，家化總資產僅2.2億元，主營業務收入也只有1.7億元。而與之相對應的人才結構是379名職工中，碩士生3人，本科生20人，專科生32人，從事科研工作的人員僅35名。這樣一種人才結構，根本滿足不了企業發展的需要。

化妝品行業，不但充滿了豐富的藝術性，同時也需要高科技的支撐。我們清醒地認識到，化妝品生產企業在其運行體制上，既要以市場為導向，又要注重技術上的創新和積累。于是，從19**年起，上海家化就開始致力于人才結構的調整，著手建立自己的人才隊伍。我們借鑒了外資企業的做法，按照市場要求對崗位進行細分，并根據新的崗位設置廣羅人才，特別是著重抓了科研隊伍的建設。

科學技術是第一生產力，企業的核心創造力也主要在于企業持久的科技創新能力。近十年里，我們建立了涵蓋基礎研究、新品研制和實用評估在內的完整的科研體系，在集團內部建成了國家級的企業技術中心和國家定點的博士后工作站，和國內著名的科研院校合作建立了五大聯合實驗室，還在法國與權威的國際化妝品研發機構合作成立了三個實驗室，其中我們的企業技術中心經中科院有關部門評估，名列全國國家級企業技術中心百強行列。

正是由于我們在科研上的優勢，使我們在近年來化妝品市場的國內市場國際化競爭的態勢下，始終保持了較高的市場份額和較強的贏利能力，企業自身也得到了可喜的發展。截止20**年底，家化集團的總資產已增長到28.4億元，主營業務收入也增加到了30個億。而同樣與之相對應的人才結構，也和十年前相比發生了顯著的變化，在集團目前的26**人中，大專以上學歷的有1003人，其中博士19人，碩士1**人。

特別值得一提的是，自集團成立的三年時間里，家化作為一家國有企業，還從外資企業引進了2**人，吸納了海外歸來的學者9人，其中還不乏來自美國寶潔、強生、英國聯合利華等競爭對手的人才，而這種吸引力，正是由于家化始終保持了一個高速成長的良好勢頭，家化用自身的發展創造了可供人才大有作為的空間。

二、創造機遇培養人才

如果說家化的發展為引進人才創造了必要的條件，那么怎樣使不同的人才都能在同一個空間里發揮作用、怎樣充分調動人才的創造力和積極性，就成了一個根本性的問題，也是家化的黨組織在企業發展過程中不斷思索的問題。從家化這些年的實踐來看，打造事業平臺、為各類人才提供成長和發展的機遇，是我們建設”凝聚力工程”的主要抓手。

首先，我們在思想認識上充分尊重人才的個性和需求，努力營造尊重個性差異、激勵創新開拓和愉快工作的企業氛圍，同時積極創造條件，為科技人才提供充足的資金保障和優良的工作環境。我們每年投入科研的費用都不低于銷售額的3%，近年來還保持了科研投入比例增長略高于銷售收入增長的勢頭，并在去年投資8000萬元建成了現代化的具有國際一流水準的科研開發中心，許多來參觀的國外學者也都為家化的科研人才享有如此優越的設施而羨慕不已。

其次，我們提供充分的舞臺，讓各類人才在家化這個環境里都可以大顯身手，并實現自我價值。一位在19**年從丹麥學成歸來的博士，被引進家化后，十年來從科研部主任做起，現在已經擔任了集團下屬股份公司的總經理。

而最能體現家化重視人才、盡可能地為人才發揮作用創造條件的當屬品牌經理制的實施了。家化率先把品牌經理制這一國際上化妝品大企業普遍采用、并行之有效的制度引入國內，19**年后我們從大量引進的人才中，選拔了一批年輕人，讓他們擔任不同品牌的經理，對該品牌的開發、生產、定價、銷售、廣告、促銷等一系列市場行為全權負責，使他們得到了全面的鍛煉，全公司也因此形成了以品牌管理為中心、以市場調研為基礎、以提高效益為目的的決策體系，從而使企業能夠不斷適應市場的需求，培育和形成新的主導產品。

最近，我們從應對“入世”后更趨激烈的國際化競爭的需要出發，對集團下屬的股份公司經營班子作了一次較大規模的調整，現在股份公司一名總經理和六名副總經理的學歷均達到碩士以上，其中三人系由海外學成歸來，另有四人均在外資企業擔任過高管職務，且整個班子年輕化，最年輕的一位副總只有32歲。高學歷、年輕化并具有國際視野的經營班子，有利于企業在以全球為背景的市場競爭中保持旺盛的活力和生機，同時這些人也可以在家化提供的這個舞臺上得到更大的鍛煉。一位在美國生活了十多年、現任股份公司副總說，家化吸引他的就是為他提供了一個干事業的平臺，而家化最能滿足他的就是強勁的發展勢頭，他喜歡富有挑戰的工作。還有一位副總經理，曾經效力于美國強生，他認為，他在美國大公司的成功，是由于公司擁有一流的品牌和流程制度，這種成功其實是屬于公司的，而在家化如果能夠成功，則是真正個人事業上的成功，這就更有價值。

此外，在使用人才的同時，我們還十分重視對人才的培養。家化每年都舍得投入不小的費用，選派科研和管理骨干或出國深造或在國內進修。僅1999年，集團出資培養的碩士生就有14人之多。員工們感到企業不僅在“使用”自己，還在不斷地培養自己，自己在知識上不僅只是付出，而且在付出中也在不斷得到。19**年家化根據“人才最關心的就是明天的發展”員工心理，推行了“員工個人事業發展計劃”制度，規定凡本科以上學歷、35歲以下有發展潛力、具備良好的敬業精神、業務素質及職業道德的在冊職工，都可由其上級主管、部門領導和人事部與本人共同設計發展方向，制訂發展計劃。此方案由人事部進行跟蹤考察，每兩年一次對計劃的執行情況作出評估，提出進一步達標或改變培養方向或暫緩培養的建議。在個人計劃達標的基礎上，制度規定本人還可以提出再發展的申請，人事部和部門主管則根據其內在潛力擬定再發展目標計劃書，這樣便可進入第二輪培養程序。

制度實施以來，一批年輕人才脫穎而出，逐步走上了重要的工作崗位。有為本科生進入家化后，從品牌助理做到品牌經理，業績突出，勤奮好學，由公司選送出國深造，取得了碩士學位，現已擔任了佰草集公司的總經理；科研部的一位博士生，在總監助理崗位上被送到英國培養，學成歸來即提升為市場部副總監，后又被任命為技術中心副總監，今年擔任了香精香料研究所的所長。這些就在身邊發生的事例，都使家化的年輕人意識到，只要自己在企業里能夠努力和勤奮地工作，就一定會有遠大的前程。

三、優化待遇尊重創造

人既有精神上的向往，同樣也少不了物質上的追求。我們在建設“凝聚力工程”中，十分注重激勵措施的建立和完善。我們認為改革開放以來，國有企業人才流失的一個很重要原因，就是因為國有企業的薪酬福利制度長期偏低，且平均主義傾向嚴重，尤其是常常忽略了對人才的創造性勞動給予的物質意義上的肯定。黨的十六大報告也強調，“必須尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”。家化在建設”凝聚力工程”中，始終注重物質化和非物質化兩種激勵機制的建立與完善，并很早就倡導了“用一流業績創造一流生活”的理念。

所謂的非物質化激勵，更多關注的是員工在個人成長、事業發展前途等方面的需要。比如，我們在推行“員工個人事業發展計劃制度”的同時，還實施了“內聘技術職務制度”，重點就在于采取靈活的人才激勵手段，突破傳統的技術評審的條條框框，從而充分挖掘員工的潛能。這種非物質化的激勵，體現出的是對員工個人價值的認同和肯定，使員工在精神上對企業產生歸屬感。在家化，高管人員面對外資企業的誘惑毅然放棄“跳槽”的事例比比皆是，他們都有一個共同的認識，那就是在外國公司做得再好、拿再多的錢，依然還是打工，而在家化，他們有做主人的感覺。

員工對企業有精神上的歸屬感，固然值得企業的經營者感到欣慰。但作為經營者更應該從員工的切身利益上多為他們著想。我們認為“凝聚力工程”建設的主題就是了解人、關心人、凝聚人，即以人為本。企業要最大限度地滿足員工的實際需求，把思想政治工作和切實改善員工的生活結合起來，要讓員工在生活質量的提高上真切地體會到自己勞動的價值。

19**年，家化就實行了激勵分房制度，對有貢獻的人才進行優先和優惠分房，這一制度在以后又根據企業發展的實際作了進一步的完善；1993年起家化開始實行崗位工資制，即在什么崗位拿什么工資，拉大了工資差距；19**年又提出了“薪酬市場化”的方案，使公司的關鍵崗位及專業崗位的薪酬具備了一定的市場競爭能力。

多年來，我們始終堅持“按智分配”和“按貢獻分配”的原則，尤其是對那些通過技術創新為企業創造財富的科研人員，還予以重獎。一位博士，進公司雖然只有一年，但成績顯著，得到一套價值50多萬元的三室一廳住房的獎勵。一位本科畢業的技術人員，在1998年調整了六神沐浴露的配方，使產品在市場上銷售過億元，也獲得5萬元現金和一套兩室一廳住房的獎勵。20**年的一項統計數據表明，在家化的化妝品主業范圍內，當年人工成本達到了人均8.3萬元。人工成本對企業是一種投入，而且是非常重要的投入，只有這樣的投入才能真正地吸引人才。更能說明問題是，家化產品平均毛利率的不斷上升。19**年，家化（化妝品公司）產品的平均毛利率為12%，毛利總額只有2700萬元，到20**年，產品平均毛利率已增長到36%，毛利總額為4.7億元，人均創造的毛利是45萬元，即人工成本只占毛利總額的18.4%，還有相當的毛利空間可用于科研和市場的投入及積累。

長期以來，我們一直把人力資本視為企業重要的投入，我們也正是靠不斷提高產品的毛利率來增加員工的薪酬福利。我們依靠銷售的快速增長、產品檔次和技術含量的不斷進步、品牌形象的逐步提高并通過各種途徑降低成本，實現毛利率的逐年提高，最終企業實現可持續發展。

我們開展“凝聚力工程”建設的體會，歸根到底一句話，發展是硬道理，發展是第一要務，發展是企業凝聚人的最佳平臺。