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電商渠道范文第1篇

關鍵詞：內容； 渠道； 盈利模式； 創新； 擴張； 集成

  目前城市電視臺和中國大多數電視臺一樣，主要盈利模式是廣告。但不同之處則在于，城市臺作為非衛星傳輸的地面頻道，無法通過在本地播出節目大舉實現廣告盈利。覆蓋范圍的狹小決定了廣告份額的有限，所以，創新盈利模式，成為城市臺必須研究的課題。筆者試圖從渠道運營商向渠道和內容集成商轉變的視角，探討城市電視臺創新盈利模式的多種途徑。

1 何謂內容？何謂渠道

    電視臺最重要的兩項工作就是制作和播出，簡單地說，制作就是內容，播出就是渠道，內容以節目的形式存在，渠道以頻道的形式存在。以往電視臺的盈利主要靠渠道即播出來實現，而節目內容本身是免費提供給觀眾的，電視臺是通過把觀眾對節目內容的注意力和關注度—通常以收視率來表示的影響力賣給廣告商，從而實現自己的盈利。創新盈利模式就是要使電視臺不僅在播出渠道上賺到廣告的費用,而且在制作環節賺到節目內容售賣的版權收益；不僅在傳統播出渠道上賺到廣告的費用，而且要在多媒體終端上賺到廣告的費用,從單純的渠道運營商向內容和渠道的集成商轉變。

2 國外電視臺的內容經營給我們的啟示

在國外，頻道的細分是非常專業化和精細化的。美國直播衛星電視公司擁有285個普通頻道和130多個全時高清頻道，內容涉及新聞、電影、體育、娛樂、宗教、紀實等多種類型，其中各個類型的電視頻道又細分為很多專業頻道，如新聞類有世界新聞頻道、國內新聞頻道、財經新聞頻道、各地新聞頻道；娛樂類頻道有音樂頻道、電影頻道、紀實頻道、表演頻道等；但這還只是第一層次的細分，還有更細的劃分，如音樂頻道又分為搖滾頻道、古典頻道、流行頻道、鄉村頻道、爵士頻道；紀實頻道有真實頻道、探索發現、國家地理、歷史頻道等等。這些細分的內容極大地滿足了受眾對電視節目的個性化需求，也使得它的內容制作者有了自己獨特的市場空間。在美國，除了新聞節目是電視臺自制自播外，其他娛樂類、生活類、紀實類節目大多是委托獨立制片人制作或者在辛迪加購買的，就是說，電視節目不僅是自給自足的產品，而且是在市場上流通的商品，靠出售節目內容的版權也可以實現盈利，而且是節目制作者的主要盈利模式。

3 內容創新的幾個著力點

中國目前還是制播合一的電視體制，但國家一直鼓勵非新聞類的節目制播分離，這也從制度上保證了渠道和內容的分別經營。在覆蓋手段和范圍無法與央視和省級衛視競爭的情況下，城市電視臺要想走出單純依賴廣告的盈利模式，急需從內容制作入手創新和突破。

3.1 找準定位、高端策劃

針對目前城市臺頻道內容嚴重同質化的現狀，頻道定位一定要科學、細分，避開央視和其他同行，形成差異和特色?？梢愿鶕袌鲂枨蠛妥陨韮瀯?，做深、做專、做精某一個或幾個節目品類。如央視做音樂頻道，城市臺就可以只做流行音樂或古典音樂，甚至可以像《同一首歌》那樣只做活動；央視做生活頻道，城市臺可以只做家居或美食、服裝頻道，這樣才能在內容上突破，做成精品和品牌，不僅能在本臺的頻道播出、在各種新媒體終端播出，還能成為其他電視臺和新媒體的內容提供商，力爭占領全國市場、海外市場，從而走出版權銷售加多終端廣告的復合盈利模式。但無論制作哪一種節目，都必須瞄準行業最高標準，占領某一細分市場制高點，謀得在整個電視市場和產業鏈中的獨特地位。著名的民營節目制作公司光線傳媒就已經占領了娛樂節目中演藝圈這塊的細分市場。但目前科技節目、體育節目、動畫片還有大片的空地，即便是娛樂節目也只是剛剛興起。

3.2 精品制作、品牌營銷

精品制作不僅是制作手段精良，更是創意、策劃的精良。我們都喜歡看美國國家地理頻道和探索頻道的節目，不僅被其中旖旎的風光、刺激的冒險所吸引，而且也為其中獨特的哲學、美學視角所折服，而這一切都是依托于一個個好的創意，一幅幅精美的畫面，一句句經典的旁白構成的。品牌營銷是指節目的推廣與發行。長期以來，我們的節目一直是自制自播，一次性使用，所以它只是產品不是商品，也無法進入流通環節。但如果電視臺把自己定位于渠道和內容集成商，不僅要運營渠道，還要經營內容，則其節目就必須進入推廣和營銷的通道并獲得廣泛的市場認同，只有這樣才能最終銷售出去，取得廣告以外的版權收入。目前很多民營電視機構開始在這一領域顯示身手，如光線傳媒制作的《娛樂現場》、《音樂風云榜》、《最佳現場》等電視節目，已經在全國620多家電視頻道播出，覆蓋全國所有地區。

城市臺在版權推廣方面可以從以下幾個方向努力：1）橫向推廣、跨區域推廣，把節目推廣到其他的電視臺，立足中國，放眼世界；2）要跨媒體、跨行業推廣，把節目的版權推廣到廣播、報紙、雜志、互聯網、手機電視、IPTV、網絡電視、移動電視等不同的媒體和終端，實現一個產品的多次盈利；3）要縱向推廣，依托版權做上下游產品，拉長產業鏈。比如，美食、家居節目可以進入品牌授權市場，文藝節目可以進軍演藝經紀，少兒節目可以進軍動漫制作、以及服裝、玩具等衍生品和主題公園的開發，從產業開發角度，拓寬盈利渠道。

4 渠道擴張的著力點

前面我們講的主要是內容方面的創新。但要做渠道和內容集成商，在渠道方面的運營也不能忽視。城市臺在渠道上面的創新主要體現在渠道擴張戰略。

一是多開辦電視頻道，二是運用新媒體傳播。在內容不足，覆蓋有限的當下，新開電視頻道只能分切本地蛋糕，并不是渠道擴張的良策。利用新媒體倒是一個很好的途徑。其中網絡電視不僅可以增加電視節目傳播的渠道，還可以提高覆蓋范圍，使城市電視臺超出節目覆蓋的區域，成為實際上的全國媒體、世界媒體，而通過移動電視、手機電視則進一步提高了節目覆蓋的深度。

電商渠道范文第2篇

電子商務模式屬于市場營銷中的渠道策略。首先分析一下當前廚電銷售渠道的現狀。目前廚電行業主要走的還是以經銷商渠道為主，終端渠道上，主要有下表的四種模式：

(1)百貨商店進駐

(2)以國美、蘇寧為代表的專業電器賣場進駐

(3)建材市場的進駐

(4)電子商務銷售模式

在市場營銷策略中可以使用SWOT來加以輔助分析。SWOT主要包括四個要素“優勢(Strength)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)”。下面記者將使用這種工具來分析廚電電子商務的現狀和對策。

搜狐焦點家居制作

注1：根據奧維咨詢的數據表明，到2015年，我國家電網購將突破千億元規模，占家電銷售的比重將達到14%左右。

電商服務難題如何解？

下面我們用廚電兩大巨頭，老板廚具和方太廚具這一樣本來具體說明廚電電商的甜與痛。希望能給更多廚電企業欲走電商之路更多啟示。

老板：從7月25日晚間披露的2013年半年報顯示，公司上半年實現營業收入11.53億元，同比增長34.26%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為1.45億元，同比增長35.73%。雖然公司宣稱沒把電商“當回事”，但目前電商已經成為老板電器的主要銷售渠道。

方太：2010年底到2011年初，方太(Fotile)成立了專門的電商部門，觸網的起點，主要是自營品牌天貓旗艦店。通過合理的戰略部署和品牌營銷策劃，2011年方太電商完成銷售額6000萬元，2012年這個數字沖到了2億元，超過既定目標1億元一倍之多。

(1)安裝和售后的課題

老板：“集中到公司總部，由總部統一安排直接配送，這樣既可以保證貨源，同時也有利于與物流公司整體協調，比分區域發貨更有效率。發貨完成以后，所有在正規渠道購買的老板電器產品，都可以享受上門免費安裝調試的服務，這一塊的工作就由當地經銷商的售后隊伍來完成，才能保證正規的服務和及時的效率。”而這樣做的結果是老板在天貓上的DSR評分為4.8分，高于同行業40.58%(2013年7月27日天貓數據)

方太：“方太在這點上的對策是招兵買馬組建電商部門，利用線下本身具備的服務中心和服務網點交給電商部門使用。在物流方面，選擇聯邦快遞和順豐快遞，采用大量的二次包裝，用物流成本的上升，換來物流的可控性和客戶體驗度?！边@樣做的結果是方太在天貓上的DSR評分為4.8~4.9分，高于同行業43.73%(2013年7月27日天貓數據)。

廚電企業電商的最大難題就是安裝和售后。方太用自己的電商團隊采用物流成本的上升，換來用戶的體驗度和可控性，而老板通過統一分配物流，售后由經銷商隊伍完成，在這個環節，很多傳統企業感覺麻煩，銷售業績不是區域經銷商的，售后卻要他們來負責，所謂電商和傳統渠道的矛盾也在于此。早幾年，華帝也是因為這樣的沖突而退出電商，其實這個問題很好解決，從公司整體利益的角度來看，只要銷量增長，對大家都是有好處的，剩下的不過是利益分配問題，而這樣的原則是“不制造矛盾，有利共享”。

(2)線上和線下產品的差異化

“方太的策略是選擇性出售淘汰機型(消費者因為性價比會選擇)，但是在產品選品和規劃上是有獨立的體系和資源的。從最初的50%跟線下趨同，50%款式調整發展到現在的網上專公款發展。方太針對網購人群開發的特定新品，在產品規劃上增加外觀時尚、豐富多功能的產品?！?/p>

老板為了避免和傳統渠道競爭，在電子商務渠道一直是保持產品的差異化，對一些特定的電子商務平臺，還會有專品，型號和線下當然也有區別。

電商渠道范文第3篇

關鍵詞 電子商務 品牌商 渠道

中圖分類號： F713.3 文獻標識碼：A

0引言

電子商務在20世紀90年代興起于美國和歐洲，目前已成為網絡生活中的一個重要組成部分。電子商務的出現給企業的發展帶來機遇的同時也帶來了一定的挑戰，特別是對于生產商、經銷商和品牌商來說，如何選擇與管理電子商務渠道成了每個管理者都必須要考慮并決定的事情。淘寶的分析數據顯示，當電子商務企業單店的商品數達到500以后，被瀏覽率就會大大降低，而對于缺乏前端運營能力的品牌商來說，單店運營的短板可能就更加凸顯了。線上用戶不斷增加的同時，品牌在線上的機會也在持續增加，但單店運營卻存在瓶頸。解決這種沖突就要利用渠道的力量在流量碎片化的情況下搶占流量，并且改善原有的品牌增長模式。這種背景下，線上線下渠道的整合與對供應鏈的要求使得品牌商渠道運營必須進行變革。

1品牌從單店到渠道的新電子商務模式

一直以來，商家進入電子商務平臺后的第一件事就是開店，對于商家尤其是品牌商家而言這是一個單發的引擎。開店模式雖然能讓商家更容易地理解線上零售，但是與此同時也帶來了很多問題。店鋪既是平臺面向消費者服務的核心，也是所有生態圈里面的商業原點和利益分配的單元。其主要原因在于：首先，在電子商務早期發展階段，上線商品比較缺乏，電子商務平臺通過開放市場的方式，由線下品牌的渠道（如經銷商、商）參與開店、經營和建設，逐步演化發展而來；其次，在早期階段，消費者的消費能力不足，網購人群數量也少；最后，線下品牌作為商品的所有者還未形成電子商務意識。當品牌商的電子商務意識還沒有覺醒的時候，線下的各層渠道商全部都可以上線進行所謂的甩尾貨或者是現貨交易。顯而易見的是，隨著電子商務大環境劇烈的變化，早期的單店模式已經不能承載品牌商上線的訴求，從單店模式過渡到品牌和渠道交互模式的出現就成了必然。

2品牌營銷的新電子商務模式

品牌商有兩個核心需求，第一是品牌的營銷，第二是品牌的分銷體系。原來品牌商營銷的核心是提供銷售型廣告，但是在新的電子商務形式下，品牌營銷的新課題應該變為：怎樣在電子商務平臺上建立與消費者的聯系并進而產生互動。

線上渠道并不是一個統一的整體，而是一個相對比較松散的狀態，并且它們之間唯一的聯系就是同一個品牌，但是事實上，又與品牌商之間沒有直接的商業關系。面對這種情況，品牌商必須實現由原來簡單的零售逐步過渡到渠道融合，也就是讓同一個品牌的渠道，包括圍繞這個品牌提供的各種服務，都能夠融合到一起，為同一個品牌的消費者服務。

3品牌商的渠道策略

隨著電子商務行業的發展，企業可以選擇的電子商務渠道越來越多。企業在進行選擇的時候，首先要明確通過此電子商務渠道能夠實現什么目的，然后要根據自己的現有資源情況選擇渠道。

品牌商在電子商務分銷渠道的建設上最具有主動權，當然風險也最大。品牌商首先要把握的是制高點，所以建議以大型B2C分銷、淘寶旗艦店、團購網站以及獨立官方網站的組合行式呈現，其他的渠道可以讓其原有的經銷商來繼續操作。

（1）大型B2C分銷首先值得推薦的是京東商城。京東商城B2C排行第一，只要與它進行合作，就能夠為以后其他的B2C分銷打下堅實的基礎。

（2）淘寶旗艦店是品牌在淘寶江湖的標桿。只要品牌商能夠很好地利用淘寶旗艦店這個有力資源，很容易能夠在淘寶江湖形成一個不可小視的力量。

（3）團購網站對于品牌來說，推廣的意義大于銷售額和利潤。團購網站是目前電子商務分銷渠道中極少數可以聚集大量人氣和曝光率的渠道，品牌商只要能夠適當地選擇產品，通過團購分銷渠道，短時間內就可以在網絡上形成非常大的曝光和知名度宣傳。

4總結

作為一個品牌商，在進行渠道選擇與建設時還應當注重以下幾個方面：首先，商業定位問題。要認真考慮如何能夠實現零售和供應體系真正意義上的分開，也就是品牌、品牌供應商和零售商，這三種角色各自在這個體系里面的決策定位是什么。其次，電子商務平臺商要確保渠道可視，渠道授權統一管理，包括渠道商品、經銷商的服務能力等等，都需要向品牌商開放。然后，數據要保持透明，品牌數據，行業、渠道及商品數據分層透明。最后，開放和供應鏈的協同。以店鋪為核心的運營支撐起了目前的市場，所以當運營轉向全渠道時，同樣需要有一個支撐即打通各種倉（包括虛擬倉），方便于對渠道產品和庫存等進行統一管理。

參考文獻

[1] 譚佳音.電子商務環境下考慮供應鏈成員行為的渠道策略選擇研究[D].天津大學，2012.

[2] 任海鷹.電子商務下的網絡營銷渠道策略研究[J].中國商貿，2011（2）.

[3] 李遠.渠道下沉，品牌商如何作為[J].中國服飾，2011（8）.

[4] 李黎.品牌商新渠道[J].IT經理世界，2007（12）.

電商渠道范文第4篇

【關鍵詞】電子渠道 電信運營商 全業務 創新

1 引言

電子渠道是電信運營商利用成熟的電子技術為顧客提供服務的一種媒介,是運營商與用戶之間的溝通橋梁。與傳統實體渠道相比,電子渠道不受時間和空間的物理限制,具有便利、快捷、及時、虛擬等特性,是對實體渠道的有益補充和延伸。對用戶來說,使用電子渠道可以節省大量的時間成本、體力成本和精力成本,增加消費和服務選擇權,并且可以在短時間內獲取更多的服務信息。對于運營商來說,電子渠道不僅可以分流顧客,緩解實體營業廳的工作壓力,節約人力成本和運營成本,而且可以提供24小時服務,滿足顧客多樣化需求,與用戶展開良性互動,提高顧客滿意度。正因為如此,電子渠道日益受到用戶和運營商的青睞。

目前,國內三家運營商均十分重視電子渠道的建設和推廣,尤其是中國聯通更是將電子渠道的建設提高到戰略層面。在2009年,中國聯通的“一級架構、三級運營”模式屢獲管理創新大獎,這也表明,中國聯通在電子渠道的建設、經營和維護等方面已經走在了前列?？梢灶A見的是,在3G時代,三家運營商將圍繞如何更好、更有效地發揮電子渠道的作用展開更為激烈的競爭。

2 電子渠道的演進路線

隨著互聯網技術和通信技術的高速發展,電子渠道的功能、作用和地位也同步發生了變化。電子渠道從最初單純的宣傳展示,逐漸演化為一個重要收入平臺。在這種變化過程中,電子渠道的影響力將越來越大,顧客的參與也將越來越深入。其演進路線如圖1所示:

(1)展示中心

二十一世紀初,Web技術在各行業得到廣泛應用,此時運營商的電子渠道是以企業門戶網站為主,主要功能集中于宣傳和展示企業概況、公司動態、企業形象、業務種類等,公司提供的信息內容單一,信息量較少。在這一階段,用戶的參與程度較低,登錄網站也主要是為了瀏覽和了解公司、產品、業務等相關信息,屬于運營商面向用戶的單向宣傳窗口。

(2)服務中心

伴隨著互聯網與電信網的深度融合,計算機、手機等終端設備也由奢侈品演變為大眾消費品,簡單的企業宣傳、產品展示已經不能滿足用戶的需要,這就迫使運營商必須為手機用戶提供更多、更完善的網絡服務。在這一階段,網上營業廳是電子渠道的典型代表。在宣傳功能的基礎上,網上營業廳由最初的話費查詢、賬單查詢、客戶投訴、套餐變更等簡單的業務辦理,逐漸增加了交費、充值、網上選號、在線客服等服務功能,從而變為運營商的綜合服務平臺。手機營業廳、短信營業廳、自助終端的相繼推出,使得運營商能夠為用戶提供更加多元化的服務通道。盡管此時的電子渠道也為用戶提供某些以創收為目的的增值業務,比如彩鈴下載、音樂下載、手機報定制等,但從總體上仍是以服務用戶為主。越來越多的用戶遠離實體營業廳,通過電子網絡與運營商展開緊密的雙向互動,電子渠道成為獨立于實體營業廳的重要服務渠道。

(3)營銷中心

計算機等電子終端日益普及,網上支付的安全性大幅提高,物流產業已非常成熟,這些客觀環境使得網上消費迅猛發展。據CNNIC監測,2009年中國網絡購物用戶達到1.08億人,交易額達到2500億元。在這種背景下,運營商的電子渠道將由基本服務向突出銷售功能轉型。此時電子渠道以網上商城模塊的建立和完善為標志。在這個階段,綜合服務將只是一種營銷工具,其功能轉變為增加用戶的渠道使用率,提高渠道黏性,而引導并培養用戶更多地使用和消費電信產品將成為電子渠道的核心職能。出售的產品包括虛擬產品和實物,前者主要是指各種增值服務、程序、軟件等,后者主要是指手機、卡品、上網本、上網卡、手機配套產品和各種數碼產品等。此時,電子渠道與實體渠道高度滲透,并且配合市場前端各種促銷信息,電子渠道演變為一個強大的營銷平臺。

(4)利潤中心

利潤中心將是電子渠道發展的最終形態,也是各運營商在全業務時代進行電子渠道建設的終極目標。隨著以3G為標志的網絡技術高速發展,用戶對網絡依賴度逐漸提高,使得實體渠道的壓力進一步減輕,企業經營成本大幅下降。同時,電信數字化產品更加豐富多彩,電子渠道的銷售功能將大大增強,成為運營商又一重要收入平臺。

四種形態之間有一個邏輯遞進關系,前一種形態的核心功能會演變為后一種形態的基本功能。四種形態的表現見表1:

3 全業務時代電子渠道的展現

在全業務時代,語音、數據、視頻將成為電信業三大主營業務,其中,以語音為主的傳統業務對運營商的收入貢獻進一步降低,數據、視頻業務將成為新的利潤增長點。電子渠道作為消費者與運營商之間的一個聯結平臺,將為新業務的實現提供全面的渠道支撐和服務。

3.1 發展基礎

受產業政策、技術進步、經濟發展、世界一體化等客觀環境的影響,用戶使用電信產品的消費習慣、消費形式、使用量等均發生巨大變化,而市場容量的飽和使得運營商之間的競爭更加白熱化,這些因素必然促使電子渠道的角色轉變。

(1)政策扶持

工信部的報告顯示,2009年三家電信企業共完成3G網絡直接投資1609億元,3G基站建設32.5萬個,間接拉動國內投資近5890億元,這些投資為提升電信企業的服務質量、豐富電信產品的業務內容、推進整個社會的信息化進程等提供了根本保證。此外,在2010年初,國家明確了電信網、互聯網和廣播電視網三網融合時間表,也為電信企業更好、更快地開發數據、視頻、影視等業務提供了政策保障。

(2)移動終端的完善

3G和Web2.0的高度融合,使手機實現高速上網,3G上網卡也使計算機的上網速度大大提升。以iPhone為代表的3G手機終端兼容了計算機的大部分功能,用戶可以用手機方便地瀏覽和處理Word、Excel、PPT等文檔,手機已變為一個集通信、娛樂、休閑、辦公為一體的高智能網絡終端設備。工信部預測,到2011年,中國3G用戶將達1.5億,廣闊的市場前景將吸引更多的手機生產商推出不同款式、不同價位的智能手機。

(3)網絡消費群體的增長

CNNIC第25次報告顯示,截至2009年底,中國網民規模達到3.84億,占總人口的28.9%,其中,手機網民規模2.33億,占網民總體的60.8%,并且寬帶互聯網和手機互聯網呈現較強的增長態勢。在互聯網的使用中,信息獲取、休閑娛樂占主導地位,互動參與、網絡消費占比偏低,但增長迅速,這也說明網民的消費習慣正在發生轉變。高速的網絡、豐富的網絡產品、大屏幕智能終端、資費的下調等,這些均有助于培育更多的移動互聯網用戶,手機和互聯網將成為人們生活、工作、學習、休息中不可或缺的一部分。

(4)商業模式的改變

蘋果公司推出的 iPhone手機不僅引領了一場手機革命,而且創造了新的商業模式。通過對電信運營商的上下游夾擊,蘋果公司加速對電信業務領域的滲透,在通信產業鏈中掌握更多的主導權和話語權。在上游,通過iTunes數字媒體播放程序整合了音樂、視頻、電影、電視、廣播等資源,并適時推出iPhone專用的應用程序商店,采用利潤分成的方式,讓眾多的軟件開發者、程序設計者成為獨立的內容提供商和價值創造者。在下游,給顧客帶來全新體驗的大屏幕智能手機吸引了大批消費者的關注,市場份額節節攀升。硬件與軟件的緊密結合形成一個排外閉環,創造出差異化競爭優勢。iPhone模式讓其他手機生產商紛紛效仿,最終將使運營商淪落為“收費員”角色,為此,運營商必須及早采取應對措施。

3.2 展現內容與結構

在將來,數據、圖片、視頻等多媒體業務均可以通過電子渠道辦理,這就要求運營商必須密切關注外部環境的變化,提供的業務種類應與顧客需求保持一致,并在一定范圍內刺激、引導顧客的潛在消費。此外,還應重視渠道的規劃和建設,在促進各類電子渠道協調發展的同時,深度挖掘消費者的渠道使用偏好、使用習慣,提供定制化的渠道服務,滿足顧客的個性化需求。

電子渠道的每項業務內容均有特定的功能和定位,總的來說,業務版塊可以分為四大部分:

(1)基礎業務

基礎業務是指電子渠道提供的公告、新聞、業務介紹、促銷信息、查詢、交費、充值、業務變更、在線咨詢、投訴、積分辦理等基本服務,這是電子渠道的必備功能,也是電子渠道賴以生存的根本,但基礎業務難以與競爭對手形成差別化,不能構成競爭優勢的來源。

(2)公益業務

公益業務是指不能直接為公司創造利潤的業務,比如:運營商自身廣告的下載、相關知識普及、論壇、虛擬社區等。公益業務的目的在于提高消費者的社會體驗,提高顧客對電子渠道的使用頻率,增加顧客好感,誘使用戶使用更多的其他服務,從而間接為公司創造利潤。由于公益業務不收取任何費用,其更容易被消費者接受,對消費者的心理影響不容忽視。

(3)實物銷售

實物銷售是指通過網上商城銷售與通信相關的有形終端產品,包括手機、上網本、上網卡、耳機、手機配件等,還可以包括其他數碼設備,如游戲機、影像設備、MP4等。由于這類業務有可能與其他成熟網站或實體渠道發生沖突,因此要求運營商必須在價位、款式、種類、付款、物流配送上精心設計。

(4)增值服務

增值業務是運營商的業務發展重點和經營方向,也是電子渠道實現創收的主要形式。隨著語音APRU值的逐年下降,運營商為增加收入必須開發更多有針對性的電信產品,電子渠道將成為增值業務展現、受理、銷售、跟蹤的綜合管理平臺。除了已有的彩鈴、彩信、音樂、視頻、在線交流、電子報之外,隨著移動互聯網的發展與成熟,與學習、生活、工作、休閑相關的應用軟件將出現爆炸式增長,每一種產品均將對運營商的收入有所貢獻,長尾理論和齊普夫定律是對這種發展趨勢的經典詮釋。需要注意的是,在具體使用過程中,要讓增值業務的訂制、取消等方便快捷,使信息更透明,以增加消費者與企業之間的情感聯結。

3.3 展現途徑

不同運營商提供的渠道服務內容大同小異,當一家運營商推出新的增值業務后,很快就會被另一家運營商克隆,可見單純依靠業務內容很難保持長久競爭力,而擴大渠道影響力、增加用戶規模才是提高渠道競爭優勢的關鍵所在。為此,運營商可以采用以下三種策略:

(1)渠道協同

網上營業廳、手機營業廳、短信營業廳、自助終端等是最常用的幾種電子渠道,各渠道均有不同的特點和局限。在渠道建設中,運營商應統一規劃,使各渠道優勢互補,協調發展,充分發揮渠道間的協同效應,在實現交叉營銷的同時,也可以有效分流用戶。目前使用網上營業廳的用戶最多,但隨著移動終端的改進、移動電子商務的普及,將有越來越多的用戶使用手機營業廳,這就要求運營商必須特別關注手機營業廳的開發。各渠道的頁面布局、內容展示、功能設置、業務流程等不僅要符合渠道特性、技術規范,更要與消費者的使用習慣保持一致。

(2)網站聯盟

電子渠道作為電信專業應用平臺,其用戶規模遠少于互聯網用戶數,為了增加用戶的關注度和使用量,運營商在加強自身建設的同時,還需借助外力,采用多種合作模式與知名互聯網企業建立戰略聯盟。在合作的形式上,除了在彼此頁面上互投廣告或建立鏈接之外,雙方還可以在網站的商務經營方面展開緊密合作,尤其是移動電子商務的快速發展,給雙方的深度合作提供了廣泛的市場空間,比如:用戶在運營商的電子渠道上可以直接查詢到在商務網站上的消費情況;用戶商務消費的動態均可得到短信或手機郵件的及時告知;在雙方的網站上互相開設對應專區等等。戰略合作可以充分發揮雙方的技術和資源優勢,最終實現共贏。

(3)平臺開放

在電子渠道的界面上,開設專門欄目,該版塊接入端口向所有用戶開放,讓用戶積極投入到增值業務的開發和傳遞中。借鑒并超越iPhone的商業模式,吸納盡可能多的內容提供商,這些內容提供商既可以是專業機構,也可以是消費者個體。提供的內容包括應用程序、短信、圖片、笑話、菜譜、人生感悟、溫馨祝福等一切適于下載或傳播的原創內容。當這些內容在用戶間傳播時,運營商需要向原創者支付一定比例的提成或酬金,傳播越廣,原創者的獲益越大。用戶從單純的電信消費者,轉變為某種電信產品的創造者和擁有者,這種角色轉變可以極大提高用戶的參與原動力,形成強大口碑營銷,從而為運營商以及電子渠道培養一大批高度忠誠的活躍用戶。除此之外,讓每位內容提供者交納適當的會員費或資格費,對運營商來說也是一筆不小的營業收入。

4 結束語

電子渠道的職能尚處于服務中心階段,兼具部分營銷功能,市場潛力尚未充分挖掘。為了更好地發揮電子渠道的作用,運營商必須以顧客需求為導向,迎合并引導市場消費趨勢,把握市場先機,充分調動技術、人力、市場、財務等資源,全力支持電子渠道的開發與建設,以爭取更多的忠誠用戶,使公司在激烈的市場競爭中獲得更多優勢。

【作者簡介】

李建州:副教授,畢業于南開大學商學院,管理學博士,現就職于中國聯通博士后工作站,主要研究方向為服務營銷、網絡營銷。

電商渠道范文第5篇

深度分銷過去是低效率低成本模式，現在變成了低效率高成本模式。過去的深度分銷有兩大背景，一是因為有增量空間，所以企業不計代價做增量；二是深度分銷是人海戰術，以人力成本低為前提，說是“不計代價”，其實代價并不大。但是，傳統的深度分銷實際上是“打卡考勤”的管理模式，貨品在終端的滲透率提高了，但代價很大。所以，人力成本一旦提升，深度分銷就難以為繼。

三是一些強勢品牌要求經銷商“專人專車”確保銷量，效率更低。當有增量空間和人力成本低的時候，這不是大問題?，F在，行業總量封頂，人力成本升高，這個問題就突顯了。銷量在增長時，效率和成本居次要地位。當增量困難時，就要通過提升效率把成本降下來，所以效率和成本受到重視了。

既然如此，那么B端有效率嗎？

B端電商現在有兩種模式：一種是垂直模式，一種是平臺模式。

垂直模式，意味著B端是經銷商的直接競爭對手；平臺模式，意味著B端要為經銷商提供服務。無論是與經銷商競爭，還是為經銷商服務，B端有效率優勢嗎？如果沒有效率，怎么競爭或服務？

B端與C端不同，C端節省了兩個環節（經銷商和零售商），所以有天然優勢。B端基本沒有減少流通環節（二批除外），更有甚者，沒有掌握貨品權的垂直電商甚至增加了一個環節（從經銷商處拿貨，或者竄貨）。

B端沒有天然優勢，它的優勢就要從運營效率上體現出來。因為效率優勢最終會轉化為成本優勢，成本優勢最終會轉化為對零售店和消費者的利益。

現在看來，真正把B端視為效率系統，發揮效率的B端平臺并不多。重視GMV的多，重視效率的少。

做統倉統配的，效率優勢能發揮出來；做訂貨平臺的，效率優勢基本沒發揮。至于B端作為高效深度分銷的工具，可能很多人沒有從這個角度去思考。

有人可能會說，有些B端有資金優勢，可以燒錢，可以補貼。但是，B端很y像C端那樣形成壟斷，燒掉的錢未來很難回收，而且B端交易量太大，補貼是個無底洞，燒錢很難燒起。

現在B端有兩種思維：一是規模思維，先做出規模，產生規模效益；二是先做出效率，有效率就容易做出規模。

第一種模式是要燒錢的，未來是不確定的；第二種模式，雖然不必燒錢，但現在同樣不容易融資。資本的態度很有意思。去年，如果有電商說“不燒錢”，資本方壓根就不信。到了今年，資本方的態度大變，可能越是不燒錢的邏輯，越受追捧。

渠道三大痛點，都與效率有關。渠道和品牌商的痛點，現在極為相似，都有三大痛點：1.保存量。由于行業總量封頂，廠商從增量思維變為“保存量”?！氨４媪俊弊钣行У姆椒?，一是“大力促銷”，二是深度分銷。2.主流換擋，產品結構調整。由于廠商深陷“保存量”的剛性工作，“主流換擋”受到很大影響。3.壓縮費用。人力成本提升、促銷費用上升，都在影響企業利潤。

上述三大痛點，如果用傳統思維，解決方法上是相互矛盾的，比如，“保存量”就要增加費用，“保存量”就會影響“主流換擋”。所以，用傳統方法很難解決渠道痛點，那么，B端是否能解決渠道痛點呢？我認為是可以的。

B端是提升效率的良藥。怎樣讓傳統廠商理解B端電商，我把B端的三大模塊用三句話表達：

B端是高效率的深度分銷工具

廠商很關心，怎樣既節省人員，又能實現深度分銷的目的。應該說，無論SaaS系統還是B端平臺，利用得好都是基于數據的深度分銷工具，而且不需要那么多的人員，既節省了成本，又確保了存量。

B端作為深度分銷工具，為什么會節省人員呢？

首先，這里有一個前提，由于以前的深度分銷已經完成了終端鋪貨和客情，B端僅僅是作為訂貨工具和管理工具，并不一定需要每次親自到終端（打卡考勤式）；其次，平臺數據作為管理依據，可以實現對終端更精準的管理。如果人員被B端解放出來了，他們可以干什么呢？我認為最合適的工作就是做新品推廣，正好也解決了“主流換擋”問題。

B端統倉統配物流是低成本的配送工具

現實已經證明，統倉統配可以控制配送費用在3%左右，節省配送費用一半以上。而且，配送并非經銷商的核心工作，外包并不影響經銷商正常工作。

B端支付是基于數據信用的金融工具