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工程成本控制流程范文第1篇

【關鍵詞】民營 施工企業 成本管理 流程控制 完善

作為一個主業為消防及智能化安裝工程施工的民營有限責任公司，受先天管理人力資源不足，管理制度不完善，控制流程缺環等因素影響，工程項目的成本控制一直是困擾公司的一個難題。由于工程管理人員欠缺、管理措施不到位，造成了從項目中標直到合同談判過程一直比較樂觀的目標收益，卻在施工過程中逐漸流失，使項目利潤發生了由豐厚變瘠薄，或者從有利潤變成無利潤甚至虧損的狀態。

公司對項目達不到預期效益的原因進行了綜合分析，歸納下來存在以下幾個問題：

項目經理進入項目時，缺乏有效的經濟責任限制，或者即使有經濟責任，也缺乏有效的后續約束；對項目經理中途辭職等問題上沒有責任劃分，項目經理離職時也無職能部門對其工作狀況進行實地考察與責任界定；對于續任的項目經理未簽訂經濟責任約束性文件，造成了項目施工過程中的責任推諉及成本失控。由于建設方原因導致的工期拖延，沒有職能部門進行協調干預，無專人負責索賠，導致其人工費用超標，而對工期拖延項目的無人監管，也使項目經理有了虛報人工費用套取公司資金的空子可鉆。項目所需的設備、主材、輔助材料及用品均由公司提供，設備材料的采購由項目經理通知采供部采購，經營部審核后支付；但由于對工程進度情況缺乏過程監控，除設備主材根據預算可適當控制外，對輔助材料采購計劃的合理性缺乏有效評估，其一造成了浪費和轉移挪用；其二，無計劃的小批量零星即時采購也造成了采供部人力物力的浪費。公司對在建項目無條件墊款，項目從進場到驗收整個期間的現金流量缺乏監督與控制，造成了項目經理在回收工程款上的不作為，很多項目的現金流量一直持續到最后一筆工程款項收回才從紅字回歸藍字，造成了公司流動資金的長期占用。資金時間成本極高。歷年來，針對項目管理中存在的種種問題，公司也從管理上采取了一些辦法。比如：

一、項目承包費用核定方式

即項目設備與主材的供應由公司負責，輔助材料、人工、現場管理費等根據預算調整后，核定承包給項目經理。試行的結果：核定的承包內容基本不會超支，而非承包范圍的設備主材，因其采購依據也來源于項目經理的申報計劃，過程管理稍有疏漏就可能發生超額采購；另外，項目施工過程中產生增量時，公司難以對增量的預期情況進行核實，因此增量部分所需要的主要材料也因此難以落實測算用量和實際用量，項目經理則可以利用這個管理盲點，超額申報采購計劃；而且工程施工過程中的變數也造成實際施工過程中使用材料與預算有偏差。因此，除設備相對比較容易控制外，屬于非承包范圍的主要材料也經常會發生超支的情況。甚至有個別項目經理借機套取公司主要材料，在項目上轉手倒賣或轉入個人私下承接的其他項目中，而公司對此難以控制。

二、全成本承包方式

項目施工管理過程的直接成本與費用全部承包給項目經理，公司對質量和安全予以監督，項目結算時根據預算核定比例上交利潤，留存部分歸項目部所有。結果是：遵守約定的項目經理一般在結算時可以完成核定的目標利潤，并從結算結余中獲得自己的承包收益；而有的項目經理在前期大量套取公司資金，最終項目結算時仍然出現未完成核定利潤的情況。在項目經理前期沒有交納保證金或保證金不足以覆蓋未完成利潤的情況下，公司很難對項目經理實施責任追究。

針對上述情況，公司組織了財務部、經營部、工程管理人員組成成本研控小組，針對項目成本控制問題進行了深入調查研究，針對所發現的問題，成本研控小組對項目進行了解剖分析，根據分析結果提出了以下建議：

第一步，鑒于目前公司受規模和條件的限制，人力資源和管理條件不能一步到位，根據成本效益原則，在原全成本承包的基礎上，對項目承包責任書進行細化和完善，具體內容如下：

經營部以標書、合同、深化設計方案為依據，利用詳實的市場調研資料，確定項目的預算成本；以預算成本為標底實施內部招標，根據招標結果確定項目經理；依據公司相關規定和項目經理中標承諾簽訂項目承包協議書，將承包范圍和內容、回款責任、增量收益等進行詳細界定，同時簽訂質量安全承諾書。項目實施過程由經營部負責監督工程設備材料用量，質安部負責監督質量安全及項目進度，財務部負責監督工程款項回收情況及承包范圍內的資金使用情況。在項目完成外部竣工結算后，進入內部結算流程，形成完善的項目結算審批流程文件，并要求項目經理簽訂項目結算聲明書，對項目結算完畢后的責任進行再次界定。同時，對項目部自身收益在達到兌現條件時予以不折不扣地兌現。這樣，對項目的事后監督就變更為事前事中事后整個過程的監督。

第二步，在第一步管理工作基礎得到夯實、相關人力資源逐步到位后，著手建立和完善工程管理機制，由專業的工程管理人員負責對公司各個項目部的項目實施全過程、有標準、有痕跡的監控，并對設備材料供應形成統一計劃采購、統一調配的管理流程，以降低采購成本；成立專門的談判委員會，參與大額及關鍵性采購的整個詢價、選擇供應商、談判過程，并對談判與評審過程進行文字記錄，以方便事后調查和審計。

第三步，商務人員全程配合工程款項的回收及增值服務，實現項目的擴大生產和提高收益；同時完善公司項目激勵機制，全方位推進項目管理流程。同時，審計部介入對重點項目的過程審計，以及對非重點項目的抽查審計，保證管理過程的有效運行并達到預期目標。

目前，第一步成本控制措施已初見成效，因監督到位、流程順暢、承包與激勵機制有效，項目經理進入施工流程后，經營主動性和積極性得到良好發揮，工程回款相對比較及時；成本的發生與工程形象進度基本實現了配比；項目完工時的預期收益得到了實現。

工程成本控制流程范文第2篇

[關鍵詞] 供應鏈 物流成本 成本控制

一、供應鏈物流成本的含義、構成

1.供應鏈物流成本的含義

所謂供應鏈物流成本,指的是與特定企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式,供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動,而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。

2.供應鏈物流成本的構成

供應鏈下物流總成本主要由以下七個部分構成:(1)物流過程的研究設計、重構和優化等費用。(2)物流過程中的物質消耗,如固定資產的磨損,包裝材料、電力、燃料消耗等。(3)物資在保管、運輸等過程中的合理損耗。(4)用于保證物流順暢的資金成本,如支付銀行貸款的利息等。(5)在組織物流的過程中發生的其他費用,如有關物流活動進行的旅差費、辦公費等。(6)從事物流工作人員的工資、獎金及各種形式的補貼等。(7)在生產過程中一切由物品空間運動(包括靜止)引起的費用支出,如原材料、燃料、半成品、在制品、產成品等的運輸、裝卸搬運、儲存等費用。

二、供應鏈物流成本控制的途徑――供應商管理庫存(VMI)

1.VMI的實施方法

庫存狀態透明性(對供應商)是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態,從而快速地響應市場的需求變化,對企業的生產(供應)狀態做出相應的調整。為此需要建立一種能夠使供應商和用戶(分銷、批發商)的庫存信息系統透明連接的方法。供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施。

第一,建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存,供應商必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫,供應商能夠掌握需求變化的有關情況,把由批發商(分銷商)進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。

第二,建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存,必須建立起完善的銷售網絡管理系統,保證自己的產品需求信息和物流暢通。為此,必須:①保證自己產品條碼的可讀性和惟一性;②解決產品分類、編碼的標準化問題;③解決商品存儲運輸過程中的識別問題。

第三,建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。供應商和銷售商(批發商)一起通過協商,確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數(如再訂貨點、最低庫存水平等)、庫存信息的傳遞方式(如EDI或Internet)等。

第四,組織機構的變革。這一點也很重要,因為VMI策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經理處理與用戶有關的事情,引入VMI策略后,在訂貨部門產生了一個新的職能來負責用戶庫存的控制、庫存補給和服務水平。

2.VMI的實施過程中應注意的問題

(1)產品采購數量和采購價格的調整問題

在實施供應商管理庫存的初期階段,由于客觀市場環境的影響;終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發生比較大的影響,加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存后,就對供應商的采購價格做出上升調整,所以初期階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了,而在長期全面供應商管理庫存后,買方企業會因為自己成本的下降,買方會利用自己的核心競爭力―市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額,獲得更多的消費者,這樣的話,雙方企業的采購價格和數量就會做出調整,調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成,但在長期實施VMI過程中,調整的頻率可能會比較大,所以雙方企業都應該對采購的數量價格頻繁變化作好充分的準備,以免在簽署協議時產生矛盾和不信任。

(2)長期利益分配問題

長期實施供應商后,雙方企業的利潤相對于實施供應商管理庫存之前,都會得到提高,但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”,從整個供應商管理庫存實施的過程來看,供應商承擔了大部分的工作,雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔,但大部分的好處仍然被買方企業具為所有,這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方,在整個供應鏈中它屬于上游企業,在整個供應鏈管理中站主導地位,在長期內,全面實施供應商管理庫存的過程中,雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行,分配的方式多種多樣,可以通過實物如投資設備的分配,人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

(3)實際工作的不斷調整問題

在長期實施供應商管理庫存時,雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商管理庫存的實施,這主要有以下幾點:

①產品管理應該向標準化,一致化發展:比如產品的包裝,規格及質量體系應該同一口徑,這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會,同時對產品的售后也有據可依。

②員工交流和培訓:因為本身供應商管理庫存就是一個企業之間通過協議合作的模式,人員的交流和培訓是必不可少的,雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習,進一步熟悉的自己的合作伙伴,也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化,以便更好增加雙方企業之間的信任感,這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。

③庫存系統的進一步融合,真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期,庫存維持水平,訂貨點水平,訂單的處理和傳送等等一系列關于庫存管理的內容應該根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。

④倉儲和運輸配送系統:剛開始實施時,倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行,但雙方企業考慮長期實施供應商管理庫存的話,可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送,因為這樣和第三方物流的服務相比,雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源,充分利用資源,減少資源的浪費和低效率。

參考文獻:

工程成本控制流程范文第3篇

關鍵詞：成本控制；經濟效益；開源；節流

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：

項目實施過程中通常強調質量控制、進度控制、成本控制、安全控制。其中成本控制是一個比較重要的環節。成本控制效果如何，不僅關系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業的經濟效益。

作為施工企業的項目經理部，對上要認真履行施工合同，完成合同規定的工作內容，在此基礎上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴格進行人工費、機械費、材料費的管理，提高施工質量，降低消耗，節約開支，是為節流。

1開源、增收

開源、增收措施要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。重點強調這三個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據，爭取最大收益。

1.1合理利用承包合同中有利條款

承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，也是成本造價控制人員應重點研究的項目文件。國內建筑市場的飽和以及施工企業之間的激烈競爭，造成了現在國內建筑市場為賣方市場的現狀。其表現之一就是業主取得了市場優勢地位，比施工企業更具有發言權。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現業主的利益，并使施工企業在競爭中處于較為不利的地位。同時，招投標制度的廣泛實施，特別是最低價中標原則的實行，施工企業中標項目的利潤已經很小，個別情況下甚至沒有利潤。這就要求我們深入研究合同條款，最大限度發現其中可多重理解或者表述不嚴密的條款，甚至個別條款有利于施工企業。這就為我們有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分，最據說服力，索賠成功的可能性也比較大。所以，項目實施過程中能否依據合同條款進行有效的變更和索賠，將成為項目是否贏利的關鍵。

1.2合理利用優勢單價

優勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后取得更大的利潤，會在投標過程中采取不平衡報價的投標方法。不平衡報價的特點是投標單價中有的施工項目單價利潤較低，有的施工項目單價利潤比較高，特別是施工過程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優勢單價，要重點考慮。

1.3技術人員與造價控制人員緊密配合

技術與經濟的合理配合一直是成本控制領域重點強調的問題，但在實踐中遠遠沒有達到制度化的程度，實際工作過程中也存在嚴重的脫節。

技術與經濟緊密配合應體現在項目實施的各個階段，在確定項目施工方案的時候尤為重要。技術人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，編寫施工方案的時候，偏重于方案的安全性和可操作性，對方案是否體現了本單位的利益要求往往忽視。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考慮，卻不是最優化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大的縮小了施工企業的利潤空間。另外，設計單位因為在具體的工程施工經驗方面與施工單位還是存在一定的差距，所以在遇到復雜施工環境的時候，他們為確定合理的設計變更方案，也要充分的征求施工單位技術人員的意見，甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路，這就為施工單位影響設計從而為自己取得合理利益提供了條件。在這些情況下，成本控制人員與技術人員應積極協調，參與施工方案的編制。技術人員應提出能夠達到設計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據。最優化的方案提出后，技術人員應充分利用施工工藝的特點，全力強調該方案的優點和對工程項目的適用性，提高方案通過的可能性。這種技術與經濟相結合的方案是最為有效的。既確保達到設計要求，又為項目獲取了更大的利潤。

2節流、節支

節流節支就是減少浪費和不必要的消耗，其重點工作是加強項目材料費、機械費、人工費的控制。其中，對材料費用的控制是難點，也是重點。

2.1材料費用控制

材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。

材料費用控制，一是材料消耗數量的控制，二是材料購買價格的控制，三是合理使用，杜絕浪費。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現，不同管理水平的施工企業，相應的材料消耗水平也是有區別的。所以，不同的企業、不同的項目，應根據各自特點和施工現場的實際情況，參考定額數量，合理確定材料消耗量，進行成本控制。第三，材料購買價是一種供需雙方的合同價，在合同簽訂過程中，要充分考慮中標價和市場價。在此基礎上，雙方協商，在保證供應質量和數量的同時最大限度地進行價格上的節約。第四，合理使用、杜絕浪費。任何工程，材料消耗均不能浪費，建立全員參與、人人控制理念，包括施工的各個環節。在滿足設計要求、規范要求、保證質量的前提下，對于市政工程而言，斷面尺寸的過大會產生很大的浪費。材料進場后，保存措施不到位、檢驗不到位致使不合格品進場等同樣造成不必要的浪費。所以，采取合理措施，嚴格控制各種斷面尺寸和高程、嚴格材料進場保存措施、嚴格檢驗制度，合理使用、杜絕浪費。

2.2人工費的控制

人工費的控制主要集中在勞務分包費用上。勞務市場發育不成熟且競爭激烈，勞務隊伍水平能力也參差不齊。所以，一是盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；二是要對勞務分包的成本做到心中有數，有效控制勞務分包單價；三是在可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性、主動性和創造性，達到雙贏目的。

2.3機械費用控制

首先，根據工程特點和節點目標要求，在滿足質量、安全、進度等要求的前提下，合理選配機械組合，優化機械組合，減少機械浪費，避免“大炮打蒼蠅”。其次，在具體工作面安排時，最大限度使機械滿負荷運轉，充分發揮機械的作用。第三，規范機械合同管理，爭取最大限度的價格節約。

3結論

開源、節流在當前市場環境下，是對工程項目成本控制、增加效益的有效方法之一。要充分調動施工技術人員、成本控制人員的主觀能動性，發揮其積極作用，充分將開源與節流用在具體工程的實施之中，能夠很好的為企業增加利潤。

參考文獻：

[1] 何滿良.市政工程項目成本控制面臨的主要問題及改進措施 [J].中國市政，2007.

工程成本控制流程范文第4篇

關鍵詞：采購；供應鏈；物流成本管理；控制方法

物流是第三利潤源，加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價格沖高到每桶99美元的歷史性最高價位，再加上勞動力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業受到了前所未有的挑戰。第一和第二利潤源已經枯竭，企業迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領域的潛力。對于生產企業，物流在企業生產成本中占有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產成本的比例往往達50%以上。因此控制采購成本，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業在物流采購領域減低物流成本的空間是比較大的。

一、供應鏈物流成本相關理論

20世紀60年代以來，人們加深了對當今財務成本管理中有關計量物流成本的缺陷的認識，即從分銷過程來看，期間發生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本，它無法涵蓋整個分銷過程發生的所有成本。此外，經濟活動中的效益背反原則同樣也存在于物流活動中，這一方面反映為物流成本與物流服務水準之間存在著此長彼消的關系，另一方面，物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態。由此可見，物流系統就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個物流系統化。它強調的是調整各要素之間的矛盾，將它們有機結合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷售物流和生產物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

所謂供應鏈物流成本，指的是與特定企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業供應鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一，采購物流費，指生產企業從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發生的各種物流費用。在這一費用中，為實現交易而產生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的財務管理中，都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產物流費，即原材料進貨后，在生產加工過程中為生產成品而發生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產費用中的，并沒有算進物流費用中。所有這些，都是供應物流費用核算過程中應當考慮的要素。第二，企業內物流費。第三，銷售物流費。第四，逆向物流。

二、漳州企業采購中供應鏈的物流成本存在的問題分析

（一）采購商與供應商溝通欠缺，互相封鎖信息

每個企業的采購部門與上游的供應商各自獨立。為了維護各自的利益，沒有進行充分的溝通。很容易導致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

（二）無法對供應商的產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷

采購部門對供應商的產品質量、交貨期、售后服務等采購細節只能在采購發生當中進行交涉，很難在合同中規定并在事前進行控制。一旦有問題。很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關系。有時甚至是長期的合作關系也會毀于一旦。

（三）與供應商的關系是臨時的或短期的合作關系

采購商與供應商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次，也從不建立長期穩定的合作關系。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價還價，競爭關系大于合作關系，增大了采購的成本，也加大了采購的風險。

（四）供應商響應用戶需求能力遲鈍

采購商根據客戶需求對供應商提出相應的要求，供應商從本身利益出發，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對市場的反應能力下降，貽誤戰機。

（五）訂單與供應商脫節造成大庫存

訂單與供應商脫節造成大庫存，占用大量流動資金。供應商通過采購商了解市場的變化，而市場瞬息萬變，采購商、供應商得到的信息不準確、不及時，導致不能及時備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動資金占用加大，成本上升。

（六）物流服務與物流成本間的制約關系

1、構成物流成本的各個環節費用之間的制約關系。如果為了降低庫存采取小批量定貨，則會因運輸次數增加而導致費用上升；運費和保管費之間也存在著制約關系。

2、各子系統的功能和所耗費用之間的制約關系。任何子系統功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統功能的增加必須購置硬件和開發計算機軟件；而要增加倉庫的容量和提高進出庫速度，就需建設更大的庫房并實現機械化、自動化；在實際中必須考慮在財力許可的范圍內改善物流系統的功能

（七）不能與時俱進地實行管理創新

漳州現有的傳統企業管理體系突出企業各部門管理、層次管理和各工作環節的線性銜接，但由于消費需求變化越來越快，生產產品和服務過程變得更加復雜。漳州市企業的發展戰略常常難以體現消費者的需求，因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求，傳統觀念體制和技術的限制導致管理滯后。與物流業“快速反應”的要求不適應。

三、解決采購中物流成本過高的措施

（一）維持合適的庫存

現在的制造產品特別是高科技產品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應商的手中，而是在滿足供應的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度，從而達到減少無效運輸和庫存的目的，最終從整個供應鏈的角度減低物流成本。進行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析采購時，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時間段內”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，得到未來的計劃。然后需要計算供應商的歷史供貨情況，即“特定時間段內”供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。

（二）考慮采購本地化原則

許多先進的生產商都開始實行本地化。供應鏈的節點之間的距離越長，其節點之間的運輸成本越高，其物流程序越多，快速反應能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應鏈節點之間的絕對距離，使其生產要素在一定的范圍內聚集，最終達到產業聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務提升到貨架到貨架的服務。

（三）對供應商進行分類

“效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應鏈管理的操作過程中，必須把供應鏈的幫手數量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯合變成嚴謹的獨立企業的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應鏈安排的企業和生產廠商要有共同的信念，都有各自的表現角色。因為多一個不必要的幫手就會發生一筆不必要的費用，增加生產經營成本，而且還會節外生枝，降低供應鏈服務的質量和效率。所以要對供應商進行相應的管理和分類。通常根據風險和支出把供應商劃分為四個部分

1、對于杠桿品項（低風險和高支出）的供應商，其管理重點主要是通過現貨采購取得盡可能低的價格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個供應商，從而減低其采購管理的成本。

2、對于常規品項（低風險和低支出）而言，與供應商的重點是使供應商同意或承擔管理的重負，以達到減低采購人員的成本的目的。

3、對于瓶頸品項（高風險低支出）可以要求與供應商建立更為密切的關系以定額合同的形式保證供應的連續性。

4、可以把前面節省下的資源全部投放到關鍵品項（高風險高支出）。通過與供應商共享專業知識、信息、成本和風險，來保證該品項能夠充分滿足企業的要求。

（四）應該從整體出發對物流成本的控制進行分析

1、內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之后的作業，找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。

2、外部價值鏈分析。即供應商和最終顧客之間的關系分析。供應商不僅生產著企業用于價值鏈的多種產品或服務，而且在其他方面也影響著企業，如供應商發貨頻繁可以降低企業的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3、通過供應鏈上的資源共享來降低成本。供應鏈管理中資源共享機制的建立，為各節點企業之間的有效溝通提供了堅實的基礎。對于共享資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到產品中的成本就越低。這些共享資源費用包括：產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發費用、知識革新成果和經驗的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低成本。比如，設置與供應商共享的關于生產計劃和生產實績的數據庫，供應商可以隨時掃描數據庫提供的信息，由此判斷什么時候需要配送什么樣的貨物，保證按時送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數據庫還可以得到企業以后的生產計劃，供應商在此基礎上能及時制定自己的生產計劃，這種信息資源的共享，讓企業與供應商同時降低了庫存費用和管理費用。

（五）利用信息集成化管理系統來降低成本

在信息時代，如果沒有一套以計算機為中心的高效信息集成管理系統，降低成本將成為空談。供應鏈管理主要采用EDI（電子數據交換系統）和INTERNET（國際互聯網）實現節點企業之間的信息集成。

1、利用EDI（電子數據交換系）簡化了供應鏈節點企業之間的交易過程，節省了人力費用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時間，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互聯網）的信息集成模式，在企業內部建立起高效的內部網，以保證信息在企業內部流動的順暢；然后再與供應商、經銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網，以達到電子商務、同步作業、資源共享的目的。由于INTERNET是一個開放的公共網絡，可使供應鏈節點企業之間以較低的成本開展實時的信息交流與溝通，從而使供應鏈信息集成的成本大為降低。

3、利用CIMS（集成制造系統）將企業全部生產經營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產經營過程（從產品設計、物料采購、生產計劃、制造到銷售和服務）進行系統的有機管理和控制，以達到降低成本的目的。

4、還可以利用集成自動定貨系統、電子收款系統等等與EDI、INTERNET相結合，有效地降低了成本。

5、利用團隊精神和供應鏈節點企業之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應鏈中，每個節點企業都能夠信守供應鏈協議，相互配合、相互聯系、相互協調、相互信任，建立長期的合作伙伴關系。這樣就能夠避免或減少各個環節之間的很多延誤和浪費，從而達到降低成本、實現利潤最大化的共同目的。

長期以來，一些企業片面追求內部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈總成本，未能使供應鏈整體效益最優，經常出現效益背反現象。供應鏈的物流成本控制應根據供應鏈的特點，站在供應鏈的高度用戰略的觀念來進行成本控制，供應鏈各成員企業需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎上，降低供應鏈物流總成本，增強供應鏈的競爭優勢，保持成本領先。

參考文獻：

工程成本控制流程范文第5篇

一、價值工程的概念

定義:價值工程(Value Engineering,VE)也稱為價值分析(Value Analysis,VA),是指通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析,使目標以最低的總成本(壽命周期成本)可靠地實現產品或服務的必要功能,從而提高產品或服務的價值。價值工程是一門新興的管理技術,是降低成本、提高經濟效益的有效方法。

在價值工程中,價值的定義為:

V=F/C

式中 V―價值(Value Idex);

F―功能評價值(Function Worthy);

C―總成本(Total Cost)。

二、電子商務環境下物流及其成本構成特點

(一)電子商務環境下物流特點

1、信息與自動化

電子商務的高效性客觀要求物流信息化。主要技術有信息收集的代碼化、信息處理的電子化、信息傳遞的標準化和實時化,以及信息儲存的數字化等。在此基礎上,建立機電一體的無人自動化物流系統,擴大作業能力,減少差錯,提高勞動生產率,如自動分揀系統等。

2、網絡化

電子商務環境下物流網絡是以計算機網絡技術為基礎的信息系統,它有兩個含義:一是物流配送網絡系統,包括配送中心與供應商或制造商,以及下游顧客之間通過網絡進行聯系和數據交換的網絡;二是組織內部構成的網絡系統。

3、智能和柔性化

物流過程存在有大量的管理與決策問題,如運輸(搬運)路徑的最佳選擇,物流配送中心的選址問題,以及根據客戶需求變化來靈活地調節和變化物流系統中的具體環節問題等,都要依賴大量的智能和知識。這是電子商務環境下物流信息化的一種高層次應用。

(二)電子商務環境下物流成本構成特點

電子商務環境下物流是建立在信息流、商流、甚至資金流基礎上的物品流動過程。它也包括運輸、儲存、配送、裝卸、保管、物流信息管理等各種活動。因此,它的成本應該包括物流服務而消耗的活勞動與物化勞動,如運費、保管費、銷售費等都應考慮在維持物流服務水平的前提下,并應當降低物流成本。

三、物流成本價值分析應考慮的因素及基本方法

(一)物流成本價值分析應考慮的因素

1、成本和功能的關系因素

既要高水平的物流服務又降低物流成本,就必須依賴科技水平的提高,如網絡信息技術的應用等。

2、 市場競爭因素

在市場激烈競爭的環境下,物流成本在動態變化。要想在競爭中勝出,必須提高物流服務質量,提高物流系統的整體效率才行。

3、 產品特性因素

產品特性對物流成本是有影響的。如產品密度、形式和大小、產品安全等因素對運輸及保管的成本都有較大影響。例如,產品密度大,方可以充分利用空間,減少相應的運輸和倉儲費用:那些易損壞、易腐蝕的產品會增加對物流運輸環節的難度,當然運輸成本會更高。

此外,地理位置等空間因素也是不可忽視的因素。在物流系統中物流節點與節點間,物流節點與供應商,物流節點與與市場的空間位置都會影響物流成本。

(二)物流成本價值分析的基本方法及程序

基本方法:

一是物流功能固定不變,其物流成本下降法。這種方法主要通過物流系統結構的優化降低物流成本,從而提高物流價值。

二是物流功能水平上升,物流成本也上升。這是許多企業提高競爭能力具有戰略意義的做法。

三是成本固定不變,功能水平提高。

四是物流成本降低,物流功能提高。這是一種優化增效的有戰略意義的方法。

基本程序:

第一,明確分析的對象。價值分析的目的是降低成本,提高功能水平,這可能涉及到物流活動的各個環節。但在價值分析時要明確分析對象,重點突出,沒有必要涉及所有環節。

第二,對象相關信息的收集。在全面收集分析對象的性質、范圍、要求,收集相關信息的基礎上,對價值分析對象的功能、成本、價值進行深入全面的分析,這一步很重要。例如:分析對象在物流活動中的各個具體環節的功能作用及對最終價值的影響大小,有否可被替代性。之后,再按基本功能、輔助功能、過剩功能、功能不足進行分類和整理,進而明確物流活動中需要改進的功能范圍。

第三,計算分析對象的價值系數,優先選擇價值系數小于1的作為改善對象。

第四,進行價值分析,提出增加物流價值的新方案。

第五,分析評價新方案,測算其成本,并選擇最優方案。

四、電子商務環境下物流服務的成本優化措施

(一)構建優化的物流體系結構

電子商務改變了供應鏈上信息流、物流、資金流、人流和商務流的運作模式,電子商務環境下物流服務的管理是一種高水平的電子商務應用。利用網絡信息技術和優化技術,構建新的物流體系結構是降低物流成本的重要方法。如利用優化技術可以解決節點布局優化問題、分派優化問題、路徑優化問題。利用網絡信息技術可以解決信息共享問題、庫存管理的優化問題等。如企業能通過網上信息共享和傳遞來共同組織供應、管理庫存、改進服務、控制成本,并實現完善的企業內部管理?？傊?可以依靠新技術,新理論和新方法來優化物流體系結構,達到降低物流成本、提高服務效率的目的。

(二)選擇最佳的物流服務模式

電子商務環境下物流模式有多種,值得一提的是第三方物流和第四方物流。第三方物流和第四方物流是物流服務社會化的結果,是物流專業化水平提高、物流服務范圍延伸和物流服務高級化的產物。第三方物流是專業物流企業面向全社會提供物流服務,按照客戶的要求進行貨物的運輸、包裝、保管、裝卸搬運、流通加工、配送等各項有償服務。第四方物流,就是供應鏈的集成者、整合者和管理者,它能進行供應鏈的重新優化整合。顯然,不同的服務模式將會有不同的服務成本和效率。

(三)選擇合適的運輸技術

在物流結點設施布局已經確定的情況下,配送速度方顯重要,運輸技術將起到決定的作用,因此選擇合適的運輸技術不可忽視。