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工程項目的成本管理范文第1篇

石油企業通過引入現代化的管理體制，將現代化的管理理念有效應用到工程項目的成本管理中，從而有效提高成本使用率，為成本的有效管理打下堅實的基礎，這也是是促進石油企業可持續發展的重要保障。

關鍵詞：

石油企業；工程項目；成本管理和控制

石油企業是我國國民經濟的支柱，與我們經濟建設和能源安全息系相關。石油工程項目一般具有資金使用規模大、周期長和風險高的特點，因而做好建設項目的成本管理和控制是提高成本使用率和國際競爭力的關鍵，對石油企業的可持續發展起著重要作用。

一、現在石油企業工程項目的成本管理分析

1、市場機制和經濟體制不統一以前在我國計劃經濟體制下，石油工業的資金主要是靠國家撥款，在資金成本可以說是零，因此企業資本效益回報意識不高。雖然現在我國石油企業隨著市場化不斷深入，管理方式和理念都有所更新，但因為長期以來計劃經濟體制的束縛，花錢不講回報、投資回報意識不高等現象沒有從根本上得以改變。現在很多石油工程項目建設是由建設單位、設計和施工單位，以及物資供應單位共同合作完成，這種管理模式雖然促進了國民經濟的發展，但因為缺乏高效的調控機制，常會出現項目管理不科學、設計更多頻繁、支出超預算等問題和弊端。

2、存在成本管理不科學（1）成本管理就是降低生產成本在大部分石油企業的管理認識中，常常把成本管理和降低生產成本混為一談。他們把降低成本看做成本管理的重要目標，把節儉成本和壓縮工期看做成本管理的第一手段，這樣導致工程項目表面看成本得以降低；但在工程項目長期使用中，我們要花更多的資金對其進行維護和補救，這樣會因小失大，得不償失。同時，我們在成本管理目標和手段認識上的不科學，也會導致成本管理方法不科學，常常是憑經驗辦事，缺乏科學性、高效性，不能夠對落后的管理方式方法有效更新，最終導致成本管理的效果很不理想。（2）成本管理只限于企業財務人員在大部分石油企業內部，管理者經常把成本管理單一地看做財務部門的事，缺少對成本管理統一籌劃。事實上，我們工程項目的成本管理不只是財務人員的事，更是全體員工共同努力的工作。成本節約要從源頭做起，其計劃和決策不能只靠財務部門實現，需要我們各個部門相互協調、合作。所以，我們工程項目的成本管理工作需要統籌謀劃、通盤考慮。

3、國內外差異顯著現在我們石油企業在成本管理方面和國際相比，差異是非常顯著的。首先，國內外石油企業成本管理理念不同，我們石油企業大部分實行的是集體負責制，側重于責任和結果；但是國外石油企業大部分實行的是單一負責制，側重于技術和過程；第二，管理重點不同，國內石油企業大部分注重施工階段的管理，而國外石油企業則注重設計階段的管理；第三，管理方法不同，國內石油企業大多是“人治”，法律約束力不強；國外石油企業則大多是“法治”，權責清晰。在我們石油企業進軍國際市場的大潮下，這些差異將大大影響到國內石油企業的競爭力。

二、我國石油企業工程項目的成本管理和控制對策

1、源頭管理我們首先要做好其成本管理的基礎工作，確保其他相關工作的科學性。我們在制定成本管理目標時，要立足工程項目的實際情況進行科學高效地測算，還要結合其施工圖紙和施工進度表，進行分階段重點監控。科學的目標成本是進行工程項目成本測算的基礎，更是項目建設中進行成本控制目標的保障。同時，我們還要做好工程項目的成本核算，務必使賬目清晰，有效反映工程的實際支出，杜絕非法開支和浪費。

2、提高節約意識我們在施工管理中要力求節約，不斷提高節約意識，節約主要包括人力、物力和財力。但是節約也并非盲目的降低成本，而是要通過科學高效地對成本管理的過程和制度進行有效監督，特別是要加強對施工過程的監管和對施工方案要不斷優化，從成本監管的源頭著眼。與此同時，我們的成本控制也不能忽視細節，既注重大額費用，又不能放過小額支出。要通過有效的手段，使每一位職工的節約意識都有效提高。

3、完善監督與激勵機制構建健全高效的監督與激勵機制，這樣不僅能夠發揮職工的積極性與能動性，并且還能夠促進工作效率的提高，進而降低諸工程項目的固定成本。我們構建完善監督與激勵機制有利于成本的全員化、全過程化和全要素管理，克服了成本監管的誤區，能夠使成本管理和控制有效展開。

4、提升石油企業現代化管理由于我們工程項目的特殊性，一些科學的管理方法還沒有得到有效的應用。我們引入現代化管理理念，將管理理念逐漸應用到我們工程項目的成本管理之中，進而提升我們成本管理的實效性，為科學高效地管理和控制奠定堅實的基礎，這也是我們石油企業實現可持續發展的必由之路。

5、建立科學的規章制度新會計準則是與我們國情相適應，并與國際會計準則趨同的，能夠涵蓋我們工程項目、獨立實施的財務報告體系，這對完善我們成本管理、推進效益增長方式轉變，促進我們石油企業可持續發展有著深遠意義。這給我們工程項目的成本管理和控制帶來了很大的影響，特別是油氣勘探支出核算方法的變更。所以，我們必須適應準則的變化，加強會計相關制度的健全，通過制度來科學高效地發揮成本管理和控制在工程項目中的作用。

6、加強成本的動態管理成本管理和控制是一個動態化的過程，因此加強成本的動態管理和控制是尤為重要的。動態管理和控制是指在施工過程中，管理者以時間和空間為支點，進行有效管理。所以，在我們工程項目的實施過程中要隨著時間和空間的變化及時進行動態管理和控制。

工程項目的成本管理范文第2篇

要提高項目組織決策的能力和水平，保證成本控制的效果。要做到這一點，首先要對工程項目部的領導組成和職責明確定位。項目經理作為建筑單位指派的項目負責人要對整個項目的質量和進度負責。為了更好地完成工作，項目經理要組織起一個精干的項目管理班子對項目進行管理，保證工程能夠按照合同條款要求順利完成。其次，要明確成本控制者及工作目標，將成本控制責任落實到人，避免成本超限但責任不明問題的出現。

2采取技術措施控制工程成本

在施工環節上，要充分調動技術人員的能動性，根據工程建設的實際情況，本著經濟可靠的原則對技術方案進行優化，如提高施工機械化水平、采用新工藝等，以此促進成本的降低。

3從工期成本控制上要效益

對施工企業來說，要走出工期越短越有利于節省成本的認識誤區，科學的工期成本管理是將工程的進度與成本控制有機結合起來，在這個意義上實現最優工期成本。工期成本由兩方面構成，一個是為保證工期所采取的措施的費用；另一個則是工期損失費用，即因為工期延誤而導致的業主索賠費用。在實際的工程建設中，要實現合同工期與成本降低之間的理想組合并不容易，因為這個過程中會受到各方面因素的影響，特別是一些突發的、不可預估的因素，加之合同條款的一些限制，更加大了工期成本控制的難度。所以，作為施工方來說，要充分認識到工期控制與成本控制之間的復雜關系，時刻以合同要求為行動的基礎和前提，切忌盲目搶工期趕進度。

4樹立全員經濟意識

施工企業應該加強內部的宣傳教育工作，使全體員工樹立經濟意識。一方面，要在企業內部統一認識，利用宣傳手段讓員工意識到經濟效益就是企業的生命，并且與每個人的切身利益息息相關，使員工們的腦子里時刻繃著如何為企業提高效益這根弦。另一方面，通過宣傳引導員工將經濟意識落實到具體的工作中，從身邊的小事做起，向節約要效益、向創新要效益。另外，還要通過組織培訓，提高員工的職業技能和職業素質，為實現成本目標提供智力支持。

5加強內部審計，開展內審工作

加強工程財務監督加強工程財務監督，控制成本就要發揮內部審計的職能作用。審計人員的超脫性、公正性決定了審計工作獨立于管理工作之外的超脫監督，它不僅對工程項目成本支出進行監督，而且是對整個實施內部控制的各職能部門和人員的再監督。所以，為保證工程項目的經濟活動健康有序地進行和對其進行客觀的評價和監督，就要求開展事前審計、事中審計和事后審計，對重大材料的采購重大費用的支出、大宗的資金支出、經濟業務的合法性、合理性、有效性等情況進行檢查監督。對成本控制中出現的問題，及時與施工企業項目領導組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。

6總結

工程項目的成本管理范文第3篇

關鍵詞：總承包管理模式；工程項目；成本管理

1 工程總承包項目成本管理的現狀

在程總承包項目中，一般由總承包管理委員會根據合同范圍和合同價款進行成本預測，確定工程總承包項目的總體成本目標，然后對項目部下達目標、控制成本。由項目部制定工作分解結構，費用控制經理編制成本計劃；項目部財務經理進行成本核算并編制項目的月度成本報告；市場部進行工程結算；審計部進行工程審核；項目部財務部進行成本決算，編制成本分析材料。工程總承包項目部建立以項目經理為中心的成本控制體系，財務負責人是負責項目的成本控制，造價工程師是項目成本控制的執行者。項目成本考核分層進行，企業對項目部進行成本管理考核，項目部對項目內部各崗位進行成本管理考核通常不實施。項目成本考核內容包括計劃目標成本完成情況考核量化指標，成本管理工作業績的考核。

2 工程總承包項目成本管理中存在的問題

2.1 采購成本超支

項目采購成本是為順利完成工程項目所需的設備和材料所消耗的總成本，它是由設備購置費（標準設備購置費用和非標準設備購置費用組成）、和材料購置費（合同價、合同調整款、合同索賠款和保管費）等共同構成。實際工作中程總承包項目采購成本其超支原因，一般有兩種情況，成本估算不精確，檢督責任缺失，管理辦法僵化等。

2.2 建筑安裝成本超支

工程總承包項目制定目標成本以施工圖概算為基礎，根據施工圖概算計算得出成本估算值。在工程項目的估算階段，應該充分考慮到不確定因素的影響，為項目設置預各費用，所以，適當的預備費用是工程總承包項目施工成本增加的重要因素。

2.3 組織結構不合理

工程總承包項目部通常是所在企業下設的一個部門，代表企業進行總承包項目的實施，項目部有自己的人員編制，但是涉及到設計等重要的一專業人員，則來源于平行于項目部的專業科室，這些人員的編制不在項目部，管理歸口于各個專業科室，只有在執行項目活動時，項目經理才能對這些人員進行調動和安排，并且，由于這部分人員在參與工程項目時，產值指標己經預先確定，也就是說，項目經理無權對這些人員進行考核，支配權受到限制

2.4 責任成本管理體系不完善

工程總承包項目的組織結構設置存在缺陷，使責、權、利不相統一，責任成本只是落實到成本中心，而且這個成本中心還是有名無實，所以更不可能落實到個人。既然成本中心有名無實，說明工程總承包項目的責任成本體系建設方面也存在弊端，其責任成本最多落實到項目經理，如果不能建立個完整的責任成本體系，那么，總承包工程項目的責任成本流于形式的問題出現是必然的。

2.5 目標成本控制低效

目前來說靜態的目標成本控制己經不能滿足市場瞬息萬變的需求，動態的目標成本控制是比較流行的成本管理辦法。在’市場經濟體制下，目標成本直接反映了市場競爭狀態下市場對企業產品價值的認同及其風險程度，它將這種競爭的壓力傳導給項目實施的各個主體及管理者，通過激勵機制轉化為一種不斷追求控制成本的動力。建立一個高效的動態目標成本控制體系，必須使工程項目的成本中心真正建立起來，并將相應承擔的責任成本進行再分解，從而落實到個人。

3 改進總承包工程項目成本管理的思路探索

選擇合理高效的總承包項目管理模式，企業對于一些關鍵規模較大的總承包項目，應拓寬思路，擺脫傳統的公司管理層、公司部門、項目部的傳統三級管理結構，傳統的三級管理體系管理不夠扁平化，往往是領導層管部門，部門管項目，程序過多，決策效率不高，企業對于總承包項目的管理可以考慮采用類似于事業部制的組織結構，對總承包項目按照區域進行劃分，根據劃分任命區域內負責人，對企業領導層負責，并可以直接調動公司總部各部門的資源為項目服務，集中資源，減少管理層次，提高決策的效率，也有利于總承包項目設計采購施工專業間的溝通，從而達到降低成本的效果.

建立資金集中收支管理制度，企業總部建立資金集中管理的帳戶，建立企業“內部銀行”制度，集中收取工程款，并建立企業資金預算制度，各總承包項目設立企業內部賬戶，每月工報資金收支預算，以收定支，項目每月根據預算支出資金，無預算不支出，每月對預算執行進行考核打分，當項目資金周轉出現問題時可以申請向內部銀行貸款，內部銀行會計算貸款利息；企業通過一系列資金集中管理的手段，提高資金的使用效率，降低企業整體的資金占用成本，從而達到降低成本的目的。

建立一支屬于自己的核心設計團隊，通過不斷的人才積累和培訓，保證企業的設計水平和質量，并通過合理的薪酬分配體系和獎懲制度篩選人員并留住人才，這樣才能保證設計的高效合理，降低成本；通過一系列制度的建立，樹立設計團隊質量與成本兼顧的理念，例如推行限額設計，設立成本工限，嚴格控制設計中不合理的設計變更，保證工程竣工結算不突破總投資額；企業應全面推行技術經濟責任制，將設計人員的考核業績與經濟效益相結合，充分調動和加強設計人員的積極性和責任心。

整合并拓展采購資源，通過數據庫等手段集中所有供應商的信息，分類排序篩選，在實際采購工作中能第一時間選擇合理的供應商名單，通過招投標促進供應商競爭，達到降低成本的目的，同時企業也不應只局限于自己的采購資源范圍進行采購選擇，應不斷尋求新的供應商，拓展自己的采購資源；設立現場材料和設備管理制度，進行標準化管理。

合理選擇合作單位，控制施工分包成本。注重分包的招標過程，綜合評價，選出既有施工能力又有一定管理能力的合作單位。在實際施工過程中，應加強對分包單位的管理，通過合理編排施工計劃，控制分包的人工成本，避免分包出現窩工，怠工等不利于成本控制的情況出現。

4 結語

綜上所述，成本管理是一個綜合行為，它涉及到企業的組織結構，項目的管理模式，企業制度的建設，信息化管理等等，因此應該從企業高層到基層統一思想，通過合理的制度建設，通過確定合理的項目管理模式，通過現代化的信息手段促進溝通，通過目標成本的體系落實責任，從而在事前事中事后踏實的做好成本控制工作，才能實現投資的良性循環，達到預期的成本管理目標。

參考文獻

工程項目的成本管理范文第4篇

關鍵詞：建筑工程；成本管理；解決措施

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

引言

成本控制始終貫穿于整體工程建筑施工過程中，加強工程項目的管理，有利于合理規劃組織所需的成本，在最大程度上減少企業成本，及時發現與處理存在的成本超支問題，實現最大化的經濟效益。

1、建筑工程項目成本管理中存在的問題

1.1成本管理意識不強

要想做好建筑工程項目成本管理，首先要有強烈成本管理意識，若是缺乏足夠的成本管理意識，那么就會導致項目開支成本一路暴增，直至難以收場。當前在我國建筑工程項目成本管理中，管理者及施工人員對成本管理意識相對較弱，日常施工中也缺乏科學合理的成本計劃和成本控制體制，導致項目成本管理混亂，影響工程項目收益。

1.2未對合同進行有效的管理

在建筑工程的管理過程中，因為建筑企業的法律意識比較單薄，所以工程合同的管理并未受到應有的重視，許多企業在簽訂合同的時候只是走形式，有的合同條款甚至是用招標文件復印出來的，并未根據實際情況撰寫相應的合同條款，因而許多條款缺乏合理性、科學性。一旦出現問題，建筑企業在索賠的時候就會遇到各種法律問題，使得工程延期或者停工的現象屢見不鮮，人為的加大了工程成本，增加了企業的負擔。

1.3忽視設計階段成本管理

眾所周知，設計階段是建筑工程項目重點階段，但由于設計階段成本費用少，周期不長，這個階段往往忽視對成本控制。建筑工程費用及建設工期長短直接受設計質量影響，也直接影響建筑工程施工時投入的人力、物力及財力。但目前，我國建筑工程成本控制中普遍存在因設計質量差、設計深度不深而增加了成本不確定性等問題。

1.4對建筑工程的施工工期及質量成本控制沒有給予足夠的重視

我國大部分的建筑企業在工程施工的過程中沒有對施工工期和質量成本控制給予足夠的重視是普遍存在的問題。許多企業沒有對其進行有效的結合及分配，因此使得建筑工程成本控制的效果不佳。首先，有的建筑企業為了加快施工的進度、保證工程的數量而在人、物、財力都極為有限的情況下盲目的縮短工期，使得工程的額外成本大大增加，最終影響了成本控制的有效性。其次，有的企業過度重視工程成本的控制，因此質量不達標、偷工減料的現象時有發生，導致有的工程需要返工，從而增加建筑工程的施工成本。

2、建筑工程項目成本管理措施

2.1加強項目管理人員的成本意識，樹立工程項目即是成本中心的經濟觀念

首先，企業要在全司員工中樹立以經濟意識為目的經營理念，并進行大力宣傳，并對全體員工(包括管理階層和普通員工)進行連續而有效的經濟制度教育和相關技術人員的專業教育，提高其經濟意識，從思想上進行改變。如果全體員工都樹立了成本意識，并在新的工程項目開始實施之前就制定相應的成本計劃，同時對其進行預算和成本規劃，重視降低成本的措施，這將會促進該企業發生質的轉變。從“質量成本”上來說，一方面企業要懂得不能因為一味追求高質量而不惜一切代價支出成本，從另一方面來說，更要懂得并不是成本越高質量就會越好的道理，企業應該在保證質量的同時適當管理控制成本投入，努力尋求質量與成本的最佳結合點，從而實現在既能保證質量的同時又能控制好成本支出的雙贏局面。從“工期成本”來說，企業不能為了盲目趕工期而又盲目的投入成本，盲目往往只會導致適得其反的結局，最后讓企業陷入窘境甚至不堪重負。若企業因為某些不可避免的原因而要趕工期的話，就要先做好相應的成本管理預算，合理安排成本的投入，努力做到以最優化的投入實現有效保障工期的目標。

2.2建立健全的崗位責任制度，加強成本管理制度

對于建筑項目的成本管理，最應該注意的就是對施工的工作人員在施工時的經濟花銷做好控制管理，這就需要一個較為完善的崗位責任制度來幫助更好的進行成本的控制管理。成本的管理控制指的是對整個工程項目施工全過程的成本進行控制和管理，需要對施工全過程的各個環節進行良好的把握，將各個環節的工作員工和管理層人員進行崗位的明確劃分、責任的明確歸屬，以此來讓他們樹立起責任意識和成本管理理念。將這些工作人員根據其自身工作環節的特點和技能技術進行劃分，明確職責，并對其在施工過程中消耗的成本進行記錄，以保證管理數據的真實性和可行度。另外，還需要重點注意的就是在建筑原料的采購和極細微設備的選用上，要嚴格監督以杜絕、受賄貪污的現象出現。在制度上還應該更加完善，增設監察部門，專門進行對成本管理控制的監察工作和成本消耗途徑的確認工作，以此在制度上加強成本控制和管理，避免其工作表面化、形式化。

2.3加強對合同的管理

建筑企業在進行成本控制的過程中，只有加強對合同的管理，才能降低成本，減少不必要的成本浪費，從而實現對工程成本的控制。在進行合同管理的時候，要對合同的各個環節進行有效的管理，例如在簽訂合同的時候，要對各項因素都給予充分的考慮，要對合同中的每一條款都進行分析研究，確定沒有任何問題的時候再簽訂合同。此外，要對合同文件進行有效的管理，以便在出現問題的時候有合同為依據進行相關的索賠，以降低額外成本，進而使建筑工程成本得到有效控制，實現建筑工程成本控制的目標。

2.4優化施工現場管理

建筑工程項目的施工現場是進行生產活動的主要陣地，因此施工現場的管理也是項目管理的重要內容。一般來說，良好的施工現場管理也是企業經營管理水平的體現。良好的施工現場管理一定是遵循了經濟效益原則、科學合理原則和標準化規范化原則，在此基礎上提高生產效率，合理控制施工現場的各種費用支出，從而達到降低成本的目的。

2.5高度重視建筑工程工期與質量成本的控制

建筑工程成本控制過程中，工程工期及質量成本的控制是其中最重要的兩項內容。對于工程工期的成本控制而言，需要對工程管理過程中工程延期的成本、額外增加施工人員的成本以及制定成本管理措施所需的成本等因素都進行充分的考慮，才能更好的進行工程工期的成本控制。而對于建筑工程質量成本控制而言，則是需要對建筑材料的成本控制、施工過程的成本控制、制定工程預算時的成本控制以及事后成本控制等方面都給予有效的考慮與控制，才能全面、科學的對建筑工程的成本進行控制，從而提高成本控制的水平，促進建筑企業經濟效益的不斷提高。

2.6優化成本管理系統

在建筑工程管理中必須根據預算報表和成本控制指標，進行深入分析出現的各種成本控制問題，明確成本差異因素，尤其是加強成本控制差異較多成本項目的分析。同時，進行查明相關責任部門與人員，結合實際工作情況，從而采取相關的成本控制改進方案。為了使各個部門認真落實各項成本管理措施，可進行制定完善的成本管理系統，作為企業領導應該加強與各個部門之間的聯系與溝通，有機銜接各個工作環節，確保形成有序的成本控制工作。另外，必須不斷優化建筑工程施工企業的項目成本管理系統，增強管理工作的透明性、可行性，明確各個工作部門的責任，使其在實際工作中做到有章可循，實現建筑工程成本費用的宏觀控制，從而實現企業經濟效益的最大化。

結束語

建筑企業想要用較少的成本創造出更多的經濟效益，就要加強對建筑工程成本控制問題的分析研究，并針對存在的問題及時找出可行的解決辦法，才能對建筑工程成本進行強有力的控制，從而降低成本，使企業獲得更多的經濟效益，進而推動我國社會經濟的不斷發展。

參考文獻

[1]趙曉巖.淺談建筑工程項目的成本管理[J].科技創新導報,2009,05:37.

工程項目的成本管理范文第5篇

[關鍵詞]鋼結構 成本 管理 控制

中圖分類號：U414 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0171-01

一、成本及成本控制的概念

1.成本概念

成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定

的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。這是從經濟學上給出的概念，簡而言之：成本就是指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費。

2. 成本控制的概念

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經濟活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以至超過預期的成本限額。

二、鋼結構工程項目中成本管理與控制的重要性

在鋼結構企業慣常的建設中，慎重辨識成本狀態成為企業拓展依托的側重點。物資購進這一時段中，創設節支增收特有的新路徑，是成本管控中的側重環節。現今時段中，鋼結構特有的某些企業，沒能注重細節范疇的成本查驗，造成潛藏著的機制弊病，沒能提升原有的規制水準。成本耗費偏大，對應著的物資效能，卻沒能隨同提升。鋼結構特有的焊接流程、橋體特有的上下結構設定、鋼結構的制備、關聯的施工步驟，都會耗費采購進來的鋼材。如何精準計算這樣的耗費成本，采納可行措施，以便縮減耗材，是鋼結構企業采納成本管控的考量重點。這種情形之下，強調平日以內的成本管控，有著凸顯價值。

三、鋼結構工程項目成本管理與控制的意義

鋼結構特性的多重企業，在擬定好的項目管控之中，成本關涉的管控及運作，占到了明顯比值。物資成本特有的平常管控，能夠協同企業，在競爭激烈的市場之中，不斷予以提升。只有強化成本管控特有的認知，讓企業范疇以內的所有成員都具有確認而明晰的成本意識，這樣才能適宜變更著的市場走向，縮減預設的物資耗費，拓展經濟效益。

四、實現鋼結構工程項目的成本管理與控制的有效措施

1.做好鋼結構工程預算工作

鋼結構工程預算對成本管理起著一定的引導和制約作用。鋼結構工程預算不能僅僅圍繞著實際成本進行展開。在社會主義市場經濟條件下，企業競爭其實就是產品質量和產品價格的競爭，而產品價格競爭的實質就是企業成本的較量。

目前，鋼結構產業正處于蓬勃發展階段，各地大大小小的鋼結構企業遍地開花，工程預算報價良莠不齊，價格競爭日趨激烈。所以，我們的預算報價應根據市場價格及時作適當的調整， 并以此制約我們公司鋼結構成本的管理，引導企業構建一個以提高經濟效益為中心的現代企業成本管理體系。這是社會主義市場經濟發展的必然趨勢，也是企業的生存之道。

馬克思指出：“真正的經濟―節約―是勞動時間的節約（生產費用的最低限度和降到最低限額 ），而這種節約就等于發展生產力。”這就是說，真正的經濟就是節約，要提高經濟效益， 就要節約物化勞動和活勞動，既要節約勞動消耗，又要減少勞動占用，一切節約都是勞動時間的節約，而只有節約，才能以最少的人力、物力和財力去獲得更多的社會財富，才能發展生產力。因此，節約勞動時間是提高經濟效益的實質。我們應該從節約物化勞動和活勞動著手，提高企業的經營管理水平和技術水平，提高企業的整體素質，把企業推向國內和國際市場。

2.強化項目成本觀念，加大物資成本管理培訓力度

鋼結構施工企業實行項目管理，并以項目經理部作為核算單位，項目經理是成本管理的第一責任人。所以必須要求項目經理、項目管理班子和全體員工都具有成本觀念，對項目物資成本的盈虧負責。責任到人，獎罰制度分明，這是項目成本管理與控制的關鍵所在。只有培養了部門人員強烈的成本意識，讓參與物資成本管理的每一個人員都意識到加強項目成本管理對施工項目的經濟利益及個人收入所產生的重大影響，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動，物資成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

除了對于企業預設的項目經理、其他范疇的人員，強化關涉成本管控這一范疇的教育還應在銜接著的多重環節以內擬定培訓。例如：初始時段的物資規劃、物資購進及接續的供應、物資耗費及查驗，都應側重把關。培育出最優的成本認知，經由常規化特性的培訓，讓職員明晰物資成本凸顯出來的側重影響。

3.建立健全完善的工程項目成本管理體系

現代成本管理體系包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六個環節。這六個環節互相依存，相互補充。首先要搞好成本預測，確定目標成本；其次要做好年度計劃成本，，確定和落實年度降低成本措施；第三是實行成本控制，加強成本的日常管理；第四應準確、及時地核算產品成本，保證成本指標的真實性和可比性；最后應認真展開成本分析和成本考核工作。在以上幾個環節中還應當依循市場狀態，隨時添加適宜內涵。擬定職責機制，把企業范疇以內的項目經理部，當成管控的責任主體。

4.加強對成本管理工作和成本技算控制措施

物資成本特有的查驗重點，應被設定成物資發放。建構動態特性的管理，隨時發覺疑難。花費最少金額，購進適宜物資，以此便利接續的項目建造。鋼構件固有的體積偏大，廠內范疇的倒運艱難。規格偏大的這種構件，還要配有某規格的吊裝設備。為此，還應著力去優化平日的物流，縮減必備倒運次數，縮減耗費掉的倒運時間。強化成本核驗，依循限額發料特有的機制，隨時予以核算。嚴格管控各流程以內的物資成本。

總而言之，要做好鋼結構工程項目的成本管理與控制工作，需要從前期設計階段開始，在材料選用，結構體系，設計制度上做到優化方案，降低成本。到施工階段，現場項目部要強化意識、確立目標，制定切實可行的施工方案，規范工作流程，落實好責任，配套激勵和獎懲機制。

參考文獻

[1] 邱明正.成本控制[M].濟南：齊魯音像出版社，2006.