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工程設計項目管理流程范文第1篇

在電網基建工程項目的財務管理中，非常關鍵的內容就是保證投資決策是正確的，促使項目資金安全得到保證，投資成本得到有效控制，項目投資效益得到提升，以便將工程形成的固定資產真實準確的反映出來，以便更加順利的開展基建工程。

一、基建項目前期工作的財務管理

具體來講，建設項目有籌備時期到正式開工建設之前的各項工作都屬于電網基建項目的前期工作，如項目建議書的編制、可行性研究等等。在項目前期工作階段，需要將項目立項以及工程可行性研究作為財務管理的重點。

在立項和可行性研究階段，電力建設項目需要從技術經濟角度來深入研究可行性，其中，財務評價和財務監督是需要進行的，財務評價主要是結合如今國家的一系列政策，對項目的財務效益和費用進行計算，對項目盈利能力以及償債能力等財務狀況進行分析，以便對項目的財務可行性進行科學判斷。同時，要綜合考慮國民經濟評價，將投資決策建議給提出來。如今，我國已經有了較為完善的財務分析指標體系，如經濟凈現值、經濟內部收益率、投資利潤率等等，這樣就可以科學評價建設項目。財務監督的主要目的則是客觀公正的評價財務預測分析，對項目的風險充分預計，對于財務收益，不人為的夸大，避免在建設過程中，出現了違背經濟規律的現象。

二、基建項目實施過程中的財務管理

電力基建項目實施階段指的是，相關部門核準過項目可行性研究報告之后，從開關建設到建成投產移交的階段。基建項目管理、財務管理的水平會直接影響到基建項目的順利開展。具體來講，可以從這些方面來努力：

一是工程造價及投資預算管理：為了對工程造價有效控制，就需要將全過程預算管理實施于工程項目建設階段，財務部門需要有效溝通其他的業務部門，構建一種橫向聯系的工作機制。首先逐漸修正被批準的項目設計概算，將其修正為執行概算，然后分解執行概算，使其成為年度投資細項計劃。對于任何一個單項工程，工程投資控制的總體框架就是執行概算，要在執行概算范圍內來安排年度投資計劃和財務預算，執行概算盡量不能夠被超出。要互相銜接工程年度投資計劃和財務投資預算，統一金額和明細項目，按照相關的程序，來調整工程投資計劃，相應調整財務投資預算，這樣就可以對基建工程投資進行有效的控制，促使工程建設成本得到了顯著降低。

二是招投標及合同簽訂的財務管理：具體來講，招投標階段的財務管理主要是評價參與競標企業的財務狀況，通過對財務年報和審計報告進行查看，對他們的盈利能力、償債能力和資金流狀況等指標進行分析和評估，以便保證競標企業在實施過程中，可以履行相關的約定，能夠在合同規定的工期內完成項目，促使投資效果得到提升。在合同談判和簽訂階段，財務人員需要積極參與進來，對工程的特點、工期以及預算價格和承包方式等充分了解，仔細審核合同中的各個條款，從財務的角度上，來提出一些科學的意見。

三、基建項目竣工階段的財務管理

完成基建項目的施工之后，就需要做好竣工驗收工作，在竣工驗收階段，財務管理也是非常重要的，以便保證項目新增資產價值可以將投資者權益正確全面的反映出來。具體來講，需要從這些方面來努力：

一是對項目轉固時點科學合理的確定：對于各級審計人員來講，十分重要的一個問題就是要充分結合電力企業基建工程的實際情況，來對工程轉固的時點科學確定。每年都有著十分大的基建投資額，在建工程轉固的及時性，會對折舊的計提金額產生直接的影響，進而對企業的利潤指標造成影響，因此，就需要結合不同的工程類別，來對資產達到預定可使用狀態的條件分別確定，對資產暫估入賬手續及時辦理，以便將資產使用狀態給準確反映出來。

二是清理財產物資和債權債務：初步驗收項目之后，竣工決算辦理之前，財務人員需要結合其他的部門做好實物驗收工作，對各種物資、材料和設備進行清查盤點，對于剩余的工程物資，需要對退庫手續及時辦理，促使帳卡物一致得到保證。同時，財務部門需要結合工程部門，將工程結算工作給兒科學開展下來，全面清理工程賬務，如對工程結余資金、各項債權債務往來進行清理等等。

三是對工程竣工財務決算報告進行編制：竣工決算可以全面反映建設工程的經濟效益，它可以促使項目法人對各類新增資產價值進行合理確定。建設單位需要組織專門的工作人員，完成了工程結算之后，對竣工財務決算進行合理編制。在竣工決算中，不僅需要將工程項目的撥借款金額以及交付使用資產價值給充分反映出來，還需要將基建項目的規模、完成的主要工作量以及主要消耗材料等進行反映。借助于竣工決算，可以將建設工程的實際造價和投資效果給充分反映出來，又可以對比分析竣工決算和概算，來對投資控制的工作效果進行考核，對獲得的經驗和教訓進行總結，以便促使未來建設工程的投資效益得到顯著提升。

四是組織工程竣工決算審計：編制了工程竣工決算報告之后，需要委托具有相關資質的中介機構來審計工程竣工決算，通過專業的咨詢公司，來全面系統的檢查和復核工程項目的資金使用情況以及合同執行情況等等，以便對工程造價合理確定，更好的實現項目管理目標。

工程設計項目管理流程范文第2篇

現代化的管理模式是一種高效的管理模式，通信工程則是一項保障通信基礎設施建設的重要工程形式，必須有效地將二者進行結合，從信息共享與管理現代化上改變通信工程管理的現狀。

1通信工程設計管理中存在的問題

在通信工程設計管理中主要存在以下三大問題：

1）管理理念。

工程設計管理都具有科學性、規范性、現代化的管理理念，現在的好多項目管理都需要在通信工程設計管理中體現。因此，必須加大力度，嚴格按照系統思想、目標管理以及風險管理這三大項目管理理念體系管理，便于通信工程設計的管理。

2）管理模式。

三維管理模式為項目生命周期理論、項目過程理論和項目職能范圍理論。三維管理模式在建設通信工程設計項目中沒有完全得到應用。開通三維管理模式是整個項目管理必須要完成的。

3）管理工具。

目前，國家的通信工程設計項目管理缺乏先進性，要想提高項目管理水平，就必須采用先進的管理手段。

2通信工程項目管理的發展狀況及其研究

現如今，國家全面支持通信工程項目的建設。通信工程項目管理主要以管理系統的框架設計為主，對通信工程項目進行通信和開發。由于當今社會的通信項目工程管理技術發展比較晚、慢，導致國家在通信工程項目管理中存在一定的問題，比如在管理手段上依然保持著靜態、被動的傳統思路，對搶占市場先機活動上無動于衷，這就要求有關部門必須加強通信工程項目管理的設計和應用，以免出現通信工程項目信息保存方式落后或是通信工程項目的管理邊界模糊不清的問題。我國通信工程設計管理活動主要包含以下三個技術問題：

1）既定的管控思路。

在通信工程設計的項目管理中其經驗元素對于科學、規范和現代化的掌控都不合理，以至于在后期的通信工程開發中不斷出現新的內容。

2）透過管理模式角度觀察。

現階段，大部分企業在設計過程中都沒有明確三維管理模式，按照國家目前的內部結構質量和技術現狀分析，還需要很長一段時間才會形成這種全新的管理模式。

3）項目管理手段不夠明顯。

通信工程設計項目管理手段一定要具有先進性，不能夠只停留在網絡計劃上，要廣泛推廣現代化的研究工作，實現項目管理在通信企業中的重要意義。

3項目生命周期理論對通信工程設計的指導意義

生命周期理論對通信工程設計具有指導意義，具體為：有壽命，明確起點和終點；生命周期有不同的階段；生命周期每個階段的工作重點不同；生命周期的各階段應相互管理、相互配合。通信工程設計項目主要分為可行性研究、初步設計、施工圖設計和后期評估等階段。項目的生命周期同樣也存在著不同的工作重點，該工作重點是由通信工程設計項目的不同階段決定的。主要表現在：以經濟、社會的可行性為主、以實施方案為主、以實施的可操作性為主和以工程的適用性為主這四個重點。根據不同的工作重點對從事工程設計的人力資源素質要求也要進行改變。

4更新項目管理理念

在激烈的競爭環境下，要想全面實現項目管理，就必須在管理理念上進行調整。管理必須結合系統內部和外部之間的關系，從系統的整體出發進行研究，要把整個項目看作一個完整的系統，并根據“整體-分解-綜合”的原理將通信工程設計項目進行分解、整合，以此促使管理者要注重任何階段的匯總、綜合。將通信工程設計項目作為一個完整生命周期的過程，以免造成效果不佳甚至失敗的局面。

5項目管理在通信工程設計中的應用

項目管理在通信工程設計中有著重要的作用，相對應的，項目過程管理在項目管理中也有著重要的作用。項目過程管理主要分為：開始過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程。項目過程管理與以往的職能管理相比，有過之而無不及，這種管理在基礎思想和內容上都有所突破。強化項目過程管理，有利于增強獲得期望結果的高效性。要實現過程的有效管理，就要將特定的工程設計轉化為輸入/輸出的關系，在轉化的過程中要注意：相對獨立活動的輸入，一般情況下是其他活動的輸出；這些在受控條件下進行的活動，其真實目的就是為了實現期望的結果。在通信工程設計項目中，項目管理職能的領域涉及非常廣泛：范圍管理、時間管理、人力資源管理以及風險管理等。在不同的工程設計項目中，其職能管理的側重點也各不相同，為了使項目的內部消息和會議制度能在項目組內流動，必須建立有效的流程結，才能使工程設計效率有所提高。

6結語

工程設計項目管理流程范文第3篇

關鍵詞：設計管理；重要性；基本途徑

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

設計單位的設計管理是工程項目管理的一個重要組成部分。一般來說，設計管理的職責范圍包括對設計進度進行跟蹤管理、設計圖紙的審查、嚴格控制設計變更，從而實現對工程項目三大目標（投資、進度和質量）的控制。

一、工程設計管理重要性設計管理是建設工程項目管理的龍頭，設計文件是工程建設的主要依據，設計質量是決定工程質量和工程造價的最重要的因素。我國工程質量事故統計顯示，由設計導致的工程質量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；設計工作對工程造價的影響高達70％～80％(設計費用一般僅為工程造價的1％～3％)，在滿足同樣功能和安全性的前期下，優質的工程設計可以降低工程造價的5％～10％，甚至可達10％～30％。工程設計是實現建筑功能、滿足使用需要，體現工程價值的關鍵工作。建設工程項目管理的核心目標和任務就是組織相關單位在特定時間內、在具體投資規模要求下，最大限度地滿足使用人或投資人的使用需求，而工程設計工作正是實現這個目標的前提和基礎。

二、工程項目設計管理途徑（一）設立項目管理機構

配置相應素質的人員推行項目管理，有兩個部門是必須設置的。項目經理部：該部門集中企業的專職項目經理，履行項目管理的基本職責，開發項目管理基礎工作，培訓和提高項目經理自身的素質和能力，使項目經理把主要精力放在嚴格履行項目合同、為企業樹立良好形象上。建立企業內部項目經理競爭機制，避免項目組成員的短期行為和追求小集團利益的不良癥狀。項目控制部：該部集中企業內項目控制的專門人員，開發項目控制的基礎工作，培訓人員在項目經理的領導下對內部全部項目的實施費用、進度、信息資源等進行控制，為提升企業的管理水平積累必要的基礎資料，充分體現項目管理重在管理而不是承包的基本宗旨。沒有這兩個機構，項目管理的基礎工作將始終處于薄弱狀態。有了機構還必須配備能夠履行職責的人員，否則管理水平難于提升，資源整合能力受到制約。

（二）組建設計管理標準操作程序與體系有效的設計管理標準操作程序與體系不僅要滿足實際工作環境的潛在需求，而且還要具有很強的可操作性。一般情況下，設計管理標準操作程序與體系主要應包括設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、設計單位選擇制度和流程、設計進度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過組建設計管理標準操作程序與體系，能夠從本質上消除不規范設計管理行為，迅速提升工作效率。（三）施行嚴格的設計管理人員考核機制在工程項目設計管理工作中,為了切實提高相關人員對設計管理工作的積極性與責任心,也為肯定設計管理人員的業績,激發其潛在能動性，應該施行嚴格的設計管理人員考核機制。基本的設計管理人員考核機制一般包括以下內容：項目管理部考核機制、公司考核機制、用戶反饋考核機制、項目利益相關者考核機制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發現存在設計管理問題或遺漏環節,而且可以在實踐基礎上持續改進完善設計管理程序與機制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協調設計管理工作各項因素，為設計管理工作的順利開展提供強有力支持。（四）選擇最佳設計單位設計單位是對工程項目設計質量的水平的關鍵性因素，因此在設計管理工作中，應該多方進行分析探討選擇最佳設計單位，保證工程進度及造價能夠同時處于可控狀態。在選擇設計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設計管理人員必須明確業主需求,結合工程項目實際情況進行合理篩選，特別是在選擇技術復雜、規模龐大、專業性高、設計難度大等工程項目設計單位的過程中，更應該給予設計單位整體設計能力及綜合素質評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當的設計發包策略，正確評審所有設計招標項目,確保滿足業主工程項目管理合同及我國現行相關法律法規的要求。（五）嚴格管理控制設計品質。每一個設計管理階段所使用的措施及方案都應該得到相關專家的討論和論證,所有設計管理人員應該充分掌握業主相關基礎資料及功能需求。階段設計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設計管理成果滿足有關工程項目建設法律法規,審查的內容還包括是否契合我國相關工程項目建設技術要求,是否能夠從根本上體現業主對功能及使用價值的潛在需求。結合工程項目總體投資數值來正確估算造價管理控制目標,將經濟措施、技術措施、合同措施有機結合起來,選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴格管理控制造價。如果工程項目設計管理中存在特殊專業設計合同,應該考慮選擇工藝專業配合條款來達到工程項目施工招投標要求。除此之外，還應該落實明確的造價控制機制,及時調整設計管理變更費用額度限制條件。（六）正確把握設計進度依據業主總體進度確定設計進度,以此作為招標文件之設計進度要求,由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括,各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制,也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步(基礎)設計、施工圖設計等各階段的設計工作,并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束,常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題,應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果(里程碑)作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。

（七）注重設計管理變更工作盡管經過各階段設計圖紙審核、設計交底和會審，但在項目實施過程中，由于不可預見的因素很多，不可避免地會發生一些設計變更。設計變更，特別是施工過程中發生的變更，將直接影響項目實施的進度、質量和投資控制，所以設計變更管理是項目設計管理中重要的一個控制點。為此，在設計變更管理過程中應做好以下工作：首先，建設單位、設計單位應共同制定設計變更的管理辦法，明確工作流程，對設計變更進行縝密的技術經濟比較和把關，嚴格控制變更的發生，所有的設計變更必須經過建設單位審批方可實施。其次，對于非發生不可的設計變更，則希望發生的越早越好，變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。在設計階段變更，只需要修改圖紙，基本不發生其它費用，損失有限，在招標采購階段變更，除需要修改圖紙，還須重新或變更采購，損失較大；在施工階段變更，除上訴費用外，還可能要對已完工程進行拆除，損失最大。除費用外，對工期的影響情況也是如此。再次，對于重大設計變更，需進行由相關單位參加的技術經濟論證和評審，并獲得相關主管部門或領導的批準后方可進行，以確保工程質量和造價得到有效的控制。最后，建設單位和設計單位均應建立對設計變更費用的管理制度，做好全過程的、動態的工程造價控制，以確保實現項目投資的控制目標。前幾年，有些建設工程項目就是因為沒有重視施工過程中設計變更對工程造價的影響，最后造成結算大幅度超概算，給項目結算帶來很大的困難，影響了項目的整體評價。

結束語

工程項目設計管理貫穿在整個工程項目施工過程中，為企業獲得市場核心競爭能力提供了良好平臺。工程建設企業應該注重設計管理工作在項目管理中的關鍵性作用，落實各項工作持續推動企業獲得更快發展。

參考文獻

工程設計項目管理流程范文第4篇

【關鍵詞】業主方；設計管理；組織架構

0.引言

在建設項目的全過程中，業主方設計管理往往貫穿在整個過程中，其本質就是通過確定組織結構模式，組織分工以及設計工作流程等等，建立起一套交流、溝通和協作的系統化管理制度，協調好建設工程項目各個階段各個單位之間的經濟、技術以及管理的關系，最終達到建設項目經濟效益、環境效益、社會效益的最佳平衡。為確保有效地實施設計管理，需要設計較為合理的組織構架，本文就是據此為出發點研究業主方在具體工程項目中設計管理構架的應用，若無特殊說明，下文提到的設計管理都是指業主方設計管理。

1.工程概況

安置房的建設和商品房截然不同，其有著更加明確的目的、具體的套數以及精確的面積要求，以保證城鎮拆遷住戶的住房需求。也正是因為如此，安置房在建設過程中要在滿足建筑工程功能性要求的同時，又要嚴格的開發控制成本。本安置房項目總建筑面積為33289.6，地下建筑面積為12005.2。建筑為5～6層，共計住戶為300戶，住宅層高為2.9米，建筑底層設置自行車停車庫。

2.設計管理架構體系

本文從以下幾個方面建立合理的設計管理架構，具體如下：組織結構的設置、設計管理模式的選擇、工作流程組織以及組織分工，設計管理文件的編碼以及存檔架構等等。以上幾個方面根據具體項目的不同而略有不同。

2.1設計管理模式以及組織結構的選取

如磁懸浮示范線工程以及上海世博會場館工程等，設計管理模式的選取都和組織結構的設置有著非常緊密的關系，要求設計管理模式復合實際要求，就需要與之相互適應的組織結構。本安置房工程建設項目也正是如此，經過多方專家論證，擬定采用業主、專業項目管理、總體設計單位以及專業設計單位綜合設計管理的模式，相應的組織結構見下圖1。圖1中安置房項目管理部技術組是由專業項目管理公司的專家構成，為甲方提供專業的技術支持同時負責各個單位間的協調管理工作。總體設計單位選擇了一家實力雄厚的設計院進行總體設計并負責部分專業設計。如特殊裝修、標示系統等就由專業設計單位負責，總體設計單位則負責把關協調。

2.2設計管理組織分工

組織分工常包括管理職能分工以及工作任務分工兩部分，鑒于建設工程設計管理分為很多主要階段，因此設計了逐級細化的三級工作任務分工和管理職能分工。任務分工明確之后，就可以編制工程設計管理工作職能分工表。此表將所有的具體工作進行逐步的落實，如下圖所示。表1為施工圖設計階段的職能分工表。考慮到安置房工程的設計管理工作具有的特性，我們將管理職能定為決策計劃組織執行監督信息等六個職能，計劃逐一地落實管理過程中各個單位在完成各個工作中所發揮的職能。若是根據工程的特殊性、復雜性和竣工時間等已經確定不能更改或是等不到施工圖全部完成再開工，就由項目分部進行決策，項目管理部技術總工進行計劃，專業工程師負責監督，設計單位執行落實以下步驟，即是，將施工圖的提交順序定成樁基施工圖、基礎施工圖以及主體結構施工圖，用邊設計邊施工的模式施工以保證工期。

2.3設計管理工作流程組織

將設計管理的各項工作路徑制度化、程序化，以實現設計管理工作的有序、及時、有效、以及可操作，這就是設計管理工作流程組織的工作。它包含了各個階段技術信息處理流程、管理工作流程，物質工作流程（具體的項目實施工作流程）等等，設計原則是將工程實施工作流程（物質工作流程）作為主線，將管理工作流程作為體制保障，將信息處理流程作為實現方法，在明確各個部門（或個人）分工以及職責的基礎之上指導設計管理工作的行進，實現各個部門各自做好本職工作，以有效地避免工作效率低下，相互推諉的情況發生。圖2表示的是設計管理工作的實施（物質）流程。其中，針對施工階段之中各個類型變更又按照項目管理部、項目管理分部、施工、設計、監理等等提出單位的差異逐一進行細化。另外，在工程推進的過程中，需要處理和流轉大量的工程技術信息，這就要求信息周轉文件較為完善，比如，制定圖紙會審記錄和技術工作聯系單等周轉流程，同時將承諾期限和相關解釋標注明白，這就能夠很好的保證文件能夠及時有效地被處理。此時，我們還需要完成在管理組織構架中相當重要的一環，即是將完善的設計管理文檔編碼的架構建立起來，此處不贅述。

3.業主方設計管理有效性的評價指標

隨著大型、大面積建筑項目越來越多，對于其業主方來說，該如何去評價其設計管理工作的成敗呢？筆者總結了此次安置房建設的經驗教訓，認為可以將以下幾個方面作為評價指標：

3.1制度運作的有效性指標

面對較為復雜的工程，首先就需要建立起完善的組織構架框架，尤其是在項目建設周期較長的項目中，由于人員變動較為頻繁，這就影響了整個工程的正常行進，而健全相對穩定的管理流程和制度就是解決這一問題的良好方法。其本質即為將工程轉變為依賴人的能力和知識，而不是依賴一個人或是某些自然人。就是說，只要組織具有此項知識的沉積或是技能，就可以完全脫離某些自然人或是某個人而正常的運行。

3.2構架精簡實用度指標

建立制度構架不會容易，不能一蹴而就，而是一個反復改進的過程。此過程是動態的，須做到不能過于冗余也不能有所疏漏。以上所展示的各種圖表顯示的是管理的靈魂思想，所以可以將相關的部分適當進行合并，以將不必要的工作量減少，具體技術可以參照具體的項目和工作任務而定。

3.3設計管理機構的協調能力指標

這個指標要求業主能夠選擇實習較強專業咨詢機構，作為自己決策的技術支持，同時給予相應程度的授權。只有這樣，才能將咨詢機構專業的協調組織能力充分的發揮出來。專業的咨詢機構要將事前預測、事中控制以及事后應急等工作做好，引導業主逐步的實現工程總體目標，但也不能對業主惟命是從，或是過分的代替業主。

4.結語

將以上主要的指標進行逐步的細化，可以評價設計管理的有效性，采用層次分析（AHP）、模糊綜合評價等方法確定各個指標的權重，同時以問卷調查、專家打分的方式進行定量和定性的分析，最終為判斷建設工程設計管理的成功與否提供較為準確的工程依據。　[科]

【參考文獻】

［1］孫亮.大型場館建設項目業主方設計管理應用研究[J].北京：建筑設計管理，2009：10.

工程設計項目管理流程范文第5篇

    鐵路工程設計項目風險管理存在的問題

    我國對于工程項目風險管理的研究是從風險決策開始的,無論是理論還是應用,與西方發達國家相比仍有很大差距,還處于引進、消化和吸收階段[2]。目前國家逐步加強鐵路建設項目的風險管理,從立項、設計、施工、采購、運行到維護整個周期都高度重視風險管理[3],但設計階段風險管理還相對薄弱,存在如下問題。(1)風險管理意識淡薄。鐵路工程設計項目管理過程中,從項目經理到項目管理人員再到設計人員,對風險管理的重視程度不夠,主動性和積極性不強,并缺乏相應的約束機制,以致于業內形成倒金字塔型的風險管理狀況。項目經理風險管理意識相對較強,但缺乏項目管理人員和設計人員的有效支撐,使得風險管理無法落實。(2)風險分析及管理的手段缺乏。項目的設計階段與施工階段截然不同,風險因素相對集中且比較隱蔽,因此大部分設計項目風險分析還是以定性研究為主,風險分析和管理的手段相對單一,缺乏系統性。(3)風險控制與應對不到位。風險分析主要是基于對將來政治、經濟、社會、自然等各方面預測,以及正常的、理想的技術和管理的基礎上進行的,而項目真正實施與運行過程中往往會遇到各種類型的變化,使得原定計劃發生偏離,因此風險控制與應對顯得尤為重要,對風險管理效果有著決定性作用。但目前無論是風險控制水平,還是風險應對措施,均體現了鐵路工程設計項目風險管理的薄弱之處。

    鐵路工程設計項目風險管理對策

    鐵路工程設計項目風險管理主要包括風險管理規劃、風險識別、風險評價、風險應對等四個主要程序,(圖略)。風險管理規劃風險管理規劃是在項目啟動前或啟動初期基于風險角度對項目管理縱觀全局的考慮、分析、策劃,重點關注項目目標及實現目標的計劃、實施措施、手段和資源等。在鐵路工程設計項目風險管理中,往往跳過規劃環節直接進入風險識別、評價等程序,以致于后續各環節之間缺乏系統性。事實證明,科學合理的規劃對項目風險管理目標的實現是至關重要的,通過規劃明確風險管理的方法和手段、責任部門、人員、時間周期、管理程序等,對后期風險管理起引領指導作用。鐵路工程設計項目風險管理規劃應重點包括定義項目部及成員風險管理的行動方案及方式、選擇合理的風險管理策略和方法、確定風險判斷的依據等,以WBS等為主要的工具和手段,力求使風險識別、評價、應對工作機制有效運轉。風險識別風險識別是指在風險事故發生之前,運用各種方法系統的、連續的認識所面臨的各種風險以及分析風險事故發生的潛在原因[4]。下面就風險識別流程、方法、重點關注風險等進行探討。流程綜合各類風險識別的流程及管理經驗,本文提出鐵路工程設計項目風險識別流程為:(1)搜集、整理、分析項目信息,構建信息庫;(2)擬定疑似風險跟蹤清單;(3)判斷并構建風險庫;(4)深入分析風險事件,構建風險事件庫;(5)分析、預測風險發生的概率、損害程度等;(6)編制風險識別報告。方法常用的風險識別方法有流程圖法、頭腦風暴法、德爾菲法、風險調查法、分解分析法、財務報表法等[5]。在鐵路工程項目中,鑒于設計階段風險的特點,最有效的應該是專家調查法,并輔以流程圖法。重點關注風險鐵路工程設計項目可劃分為項目前期(預可行性研究至可行性研究)、實施(初步設計至施工圖設計)和收尾(交圖至配合施工)三個階段。各階段風險關注重點不同:(1)項目前期應關注基礎資料不夠詳實、設計任務書不明確等風險因素;(2)項目實施應關注設計內容、設計概算、施工組織設計、施工圖優化、設計人員管理等過程中存在的風險因素;(3)項目收尾應關注圖紙會審、技術交底、配合施工、設計變更等過程中存在的風險因素。風險評價風險評價是在風險識別的基礎上,對風險發生的概率、損失程度進行評估,以確定風險發生的可能性及危害程度[6]。構建一個合理的評價指標體系、選擇合適的評價方法是風險評價的關鍵。指標體系構建按照全面、不重疊和指標易于取得的原則,構建鐵路工程設計項目風險評價指標體系。其流程:(1)根據風險識別結果,以設計內容質量、設計進度等為中心確定評價目標,構建風險要素集;(2)篩選風險要素,從風險成因、造成損失、管理主體以及應對措施等方面歸納重疊要素,確定風險評價指標;(3)根據發生概率及造成損失程度確定風險評價指標權重;(4)對風險指標進行聚類分析,構建層次化的風險評價指標體系。評價方法選擇目前項目風險評價方法種類較多,大致可以分為定性、定量以及定性與定量結合三種。在鐵路工程設計項目領域常用的主要有專家評分法、權衡分析法、網絡分析法(ANP)、灰色關聯法、熵權法、模糊綜合評價法等[7]。從鐵路工程設計項目的復雜性和系統性分析,各種風險因素之間相互交錯影響,形成一個網絡,網絡分析法相對較為適用;從鐵路工程設計項目的不確定性較大分析,其風險管理具有一定模糊性,且很多評價指標也較為定性,模糊綜合評價法相對較為適用。風險應對風險規避對發生概率很大、且一旦發生將造成嚴重后果的風險,應采取風險規避策略,但在不同階段采用此策略有不同的效果:在項目決策期,通過終止投標規避(或拒絕接受)風險;在項目進行的過程中,通過終止項目避免更大的損失及避免風險影響的擴大。風險轉移當無法回避、以自身承受能力無法有效承擔的風險,應采取風險轉移策略,主要有合同轉移和保險轉移兩種類型。設計項目常用的是合同轉移,即設計外協;保險轉移則使用較少。風險緩解對客觀存在、造成損失相對較小的風險,應采取風險緩解策略,將項目風險的發生概率或后果降低到某一可以接受程度。風險緩解的主要途徑包括:(1)加強預防措施,降低風險發生概率,如設計復核、審核等;(2)通過預防風險源產生、降低風險擴散速度等方式控制風險損失,如設計合同管理等;(3)通過增加風險承擔者分散風險,以減輕總體風險壓力,如組建聯合體投標等。風險自留對發生概率很小、造成損失也很小的風險,可采取風險自留策略,主要包括有計劃自留和無計劃自留兩種。有計劃自留是在識別風險及其損失,并權衡各方因素后,主動將風險自留,并提前做好相關準備,如提前做好資金準備以控制資金風險等;無計劃自留相對比較被動,是風險應對的無奈之舉。