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全面預算管理考核辦法范文第1篇

一、計劃和預算管理工作取得的主要成績和經驗

1、初步建立了經營計劃與財務預算密切結合的全面預算管理體系。

過去很長一段時間，我們不清楚經營計劃和財務預算的辨證關系，不是把計劃當作預算，就是把預算當作計劃，有時還出現計劃與預算相互矛盾、兩張皮的現象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復強調要弄清楚經營計劃和財務預算之間的區別與聯系，要明白經營計劃是對來年各項經營管理工作的事先安排，而預算是完成各項經營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經營成果的貨幣表現，只有先制訂周詳的經營計劃，才能編制科學的財務預算。正是基于這種認識，我們把全面預算管理工作分解為經營計劃和財務預算兩個有機的組成部分，以年度經營計劃和財務預算控制書的形式下達各單位，作為各成員企業年度經營工作的行動指南和奮斗目標。

2、提出了“以歷史數據為基礎，以市場預測為導向，積極發展，留有余地”的預算編制原則。

公司的發展離不開現有的基礎和條件，搜集和整理公司經營的歷史數據，從中找出各主要經營指標的發展趨勢是我們制訂年度預算的基礎；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關指標進行預測，作為制訂年度預算的重要參考；在此基礎上，持續發展、不斷向上也是我們制訂預算的一個基本要求，反映在預算指標上，就是銷售收入、經營利潤和人均勞動生產率指標要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經營指標。XX年，集團公司按照上述原則審批下達了大多數成員企業的年度預算指標，從上半年的執行情況來看，既是實事求是的，也是先進合理的。

3、重新修訂了以預算指標完成情況為基礎的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎，當銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護公司和股東利益。因此XX年集團公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎由銷售收入改為邊際貢獻額，促使各單位從關心自身利益出發千方百計降低直接經營成本，增加經營毛利和利潤。同時為了加強經營管理工作，增加了綜合管理考核內容，用綜合管理系數調整各單位的應發工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預算分析工作制度化，深圳國禎環保公司預算分析深入、細致，很有指導意義。

為了監督檢查經營計劃和財務預算的執行情況，今年上半年集團公司和各成員企業都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結成績和經驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環保公司，在環保公司總部的指導下創立了一套詳細的經營計劃和財務預算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和深圳國禎總部的生產量、銷售收入、市場拓展、經營成本、經營利潤、人員變動、制度建設、固定資產更新改造和投融資活動等工作情況進行詳細地總結和分析，發現問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進了公司的生產經營活動，提高了經營管理水平，保證了生產經營計劃和財務預算的順利完成。

5、不少成員企業開始重視市場開發工作，阜陽能源公司大膽創新，市場開發工作取得突破性進展；房地產公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場營銷工作是企業一切工作的核心和龍頭，決定著企業的生存和發展。今年上半年，大多數成員企業開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現較好的有阜陽能源公司和房地產公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經營兩項業務，按照以往的經營實際，年銷售收入達到6000萬元已經很不錯了。但能源公司不滿足現狀，在液化氣業務的外購外銷上大做文章，想方設法把液化氣批發業務做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經營方法和經營業績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經營計劃和預算目標已成定局。房地產公司一直把為客戶創造價值當作自己的行動指南，在項目規劃、設計、建造、銷售以及售后服務等各個環節都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍色雅典”小區的自然、園林、舒適、安全、方便、現代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區。特別是及時成立的售后服務中心，為用戶解決了很多本應該由物業管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍色雅典”項目創造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團公司工程預算管理工作成效顯著。

近年來，集團公司在房地產公司和天然氣公司工程建設上推行工程預算管理工作，取得了成功的經驗，保證了工程建設質量和工期，降低了工程建設成本。其基本做法是：“優化設計、科學預算、依制招標、規范簽證、嚴格驗收、三級決算”。 【1】

以下內容與本文上半年計劃和預算管理工作總結相關，可查閱參考：                

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二、計劃和預算管理中存在的主要問題

1、全面預算管理制度不健全，缺乏經營計劃和財務預算編制細則。

全面預算管理制度是一個有機的體系，至少應包括全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析指南、計劃和預算獎懲制度等內容。我們由于缺乏經驗，學習得也不夠，集團公司至今尚未建立全面預算管理綱要，對于經營計劃和財務預算的編制、檢查分析、考核兌現等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經營計劃和財務預算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經營計劃的編制要求不夠具體、全面，預算表格也有不適應管理要求的地方，缺乏切合實際的經營計劃和財務預算編制細則等。

2、對全面預算管理仍然存在著認識不夠、執行不力的現象。

雖然我們一再強調全面預算管理在加強企業管理、提高企業經營管理水平和經濟效益中的基礎作用，但仍有少部分成員企業對全面預算管理的重要性認識不夠、對集團公司關于全面預算管理的要求執行不力。主要表現在如下方面：（1）少部分成員企業總經理不關心預算管理工作；（2）計劃和預算的編制、執行、檢查分析仍然局限在公司財務部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預算、或用預算代替計劃的現象；（4）有的不按集團公司的統一要求編制計劃和預算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預算執行中實際與預算嚴重背離，預算差異巨大；（5）部分成員企業不重視預算指標的分解，不是根據企業自身的發展規律分解制訂月度、季度計劃指標，而是把年度指標簡單除以12作為月度計劃指標，使指標反映的經濟活動失去了客觀性；（6）少數成員企業預算口徑與財務口徑不一致，形成財務指標與預算指標相脫節的不正常現象，預算考核失去基準；（7）部分成員企業不能按時上報經營月報，或上報的數據不準確。

3、計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發揮。

年度經營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業年度經營計劃批準之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執行情況不檢查、不分析。有的只看到了預算的控制作用，沒看到預算還有促進工作的一面，如片面強調節約支出，而對預算安排的市場推廣費、產品促銷費、研究開發費也嚴格控制，該花的不花，看似節約了開支，實質上卻限制了市場營銷和技術創新工作，不利于企業的發展。

4、預算分析和計劃相脫節，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。

今年以來，雖然集團公司和各成員企業都不同程度地開展了計劃和預算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預算數字的分析上，缺少對年度經營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預算相脫節的現象；集團公司和多數成員企業都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。

5、預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強。

部分成員企業缺乏明確的預算獎懲制度，計劃、預算執行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯系，造成相當一部分人員對公司計劃和預算漠不關心；預算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現工作，預算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強，員工既不能及時享受到企業經營好時的喜悅，也不能及時感受到企業經營差時的切膚之疼，沒有把企業利益與員工利益緊緊地聯系在一起。

6、集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業。

由于各種原因，集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業，集團公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發揮。

三、改進計劃和預算管理工作的措施

1、集團公司經營管理部要充實人員，提高素質，在學習理論、總結經驗的基礎上盡快制訂集團公司全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析工作指南等制度，完善全面預算管理制度體系，為科學編制XX年年及以后年度經營計劃和財務預算控制書、改進計劃和預算管理工作做好制度準備。

2、提高認識，加強執行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業總經理一定要在思想上、行動上充分重視計劃和預算管理工作，要親自領導編制、執行、分析檢查、考核獎懲等計劃和預算管理工作的全過程；（2）集團公司和各成員企業要組織開展全面預算管理知識和管理制度的學習培訓工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場信息，建立歷史資料數據庫和市場信息數據庫，為制訂計劃和預算打好基礎；（4）要發動全體員工參與到計劃和預算管理中來，預算的分解要與

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全面預算管理考核辦法范文第2篇

【關鍵詞】 預算； 管理； 集中掌控

2007年河北省電力公司進行了機構改革，并明確了各部門職責，市公司加大了預算指標的考核力度，同時公司內部如資產管理、成本費用的歸口控制等各方面工作迫切需要對預算指標分條切塊進行管理。在這種背景下，結合實際工作，略談幾點拙見。

一、構建完整的管理體系，拓寬預算覆蓋面

涉縣供電公司對各部門的職責進行了梳理，公司領導認識到了全面預算管理對企業經濟活動的統領和管控作用，于是對以往的預算管理體系進行了重新修訂和完善，并明確了八個預算職能部門職責，如圖1所示。

1.按照預算管理需求，公司所屬各單位均設一名預算專責，負責本部門預算日常管理工作。預算日常管理結合資產、成本管理的分工，按損益、資本性、低維費三方面由各預算職能部室進行分條、分塊、分級管理。如：辦公室在成本費用方面，負責辦公費、運輸費、綠化費、招待費、消防費、排污費、低值易耗品、會議費、團體會費、汽車維修、汽油、除其他部室分管的固定資產外的資產維修等指標；在資本性投資方面，結合固定資產目錄負責房屋類基建、生產用工器具等指標；在低壓電網維護費方面，負責低值易耗品、房屋等指標。辦公室預算專責對所轄公司指標需起草管理辦法、流程，對各單位涉及的上述指標進行匯總、審核、考核并對執行情況進行分析，找出原因，同時負責辦公室涉及的其他預算指標的編制、執行、分析。

2.財務資產部雖然擔任預委辦及預算職能部室職責，但同時也屬于公司的基層單位。財務資產部領取辦公用品或支出招待費時，按照預算職責分工，需向辦公室申報預算，由辦公室負責整體控制，避免財務資產部支出的隨意性，這樣就形成了互相控制、層層審批的管理體制。

3.每項預算管理流程、制度的制定均經各職能部室共同反復研討，編制并下發辦公用品、安全工器具、線路維修工程等12項切實可行的預算管理日常控制流程。同時為保證預算執行的閉環管理，由考核辦、監察審計部和各預算職能部門經認真研討，并由各預委會主任成員批準，對預算管理的編制、上報時效、執行的誤差率、資料歸檔等方面制定專項考核辦法。

二、嚴格五關控制，強化預算管理的深度

（一）綜合平衡的編制關，增強預算管理統領作用

設計了統一的報表格式，具體分預算年報和預算月報，并在每張控制表上標明了使用說明和使用流程，為正確填報每張報表及預算閉環管理奠定了基礎。

1.年度預算編制分五步。年度預算的編制是實施預算管理的起點，也是預算管理執行前的關鍵環節，如果年度預算草草編制、不切實際，那么企業目標就成了空中樓閣。所以實行了全員參與、分級編制、逐級匯總、上下結合、綜合平衡的編制方式，將企業的目標和全面預算管理體系緊密地結合在一起，實現了業務預算與財務預算的初銜接。如圖2所示。

每年11月初預委辦制定下年度編制要求，并由各預算職能部室對本年度的指標進行預測，同時下發各預算職能部室的年度預算編制要求。一是公司各單位在七個工作日內，以科學的預算與切合實際的業務計劃為基礎，編制年度預算表及指標說明，經主管領導審批，按指標分工上報各預算職能部室；二是三個工作日內由各預算職能部室對照各項預算指標，按上報單位分類匯總報預委辦，形成企業的項目庫；三是預委辦對所有指標進行分類匯總，如三項費用預算（維修費預算、材料費預算、其他費用預算）、低壓電網維護費預算、資本性支出預算、利潤表預算等；四是根據年度資金情況及經濟指標增長要求，與各預算職能部室協商后，按照項目的重點情況進行排序，并列示指標建議值，提出召開年度預算審批會，由預委會主任結合上報數據和建議值逐項進行審閱；五是通過自下而上、自上而下多次討論，最后以正式文件形式將審批結果上報省、市公司。

2.月度預算編制分三步。涉縣供電公司自2008年元月份起執行預算月報制（如圖3所示）。

一是公司所屬各單位按照年度預算批復指標和下月工作計劃，每月25日前編制下月資金及項目預算月報。二是主管領導審批后報職能部室匯總審核。各預算職能部室在月度預算編制匯總時，每月在匯總表中均填寫各單位累計報銷數據，如累計報銷已超出年度預算值，及時通知該部門責任人，并不再批復下月預算數。三是各職能部室匯總報預委辦綜合平衡，報預委會主任審批。物資部門按預委會主任審批的項目，在十日內準備合同的簽訂及備料，預委辦及各職能部室將審批結果作為下月預算控制的依據。

通過月度預算的編制，使各預算職能部室、預委辦、預委會主任均較清楚地了解各項指標的完成進度，同時對安排以后工作起了一定的作用。

（二）縱橫有序的預算分解關，保證預算指標的公開透明

為實現“事事有預算、人人有指標”，設計了預算指標分解模式，每項指標均有目標值、激勵值、責任部門、責任人，每年在省公司下達預算指標后，預委辦將批復的預算指標，按指標分工先橫向分解到預算職能部室；各職能部室再按統一的分解模式，縱向地將所轄指標分解到基層各單位及責任人，由主管領導審批，報預委辦匯總；預委辦將分解方案報預委會主任進行審批，最后以正式文件下發到公司各單位，同時上報市公司預委辦備案，保證了預算指標執行過程的公開透明。

（三）剛柔并濟的預算日常控制關，保證財務、業務預算一體化

日常控制是預算管理的中心環節，是實現企業目標的主要環節。由于企業內部利益需統一及外部環境不確定性的存在，應采取剛柔并濟的工作方式，提高預算執行的可操作性。為保證預算控制不流于形式，將預算控制與日常業務管理流程相結合。具體流程如圖4所示。

日常控制關作為預算管理的著重點，根據預算月報制在財務管理中從四個方面進行了控制：

一是在報銷原始憑證粘貼單（如圖5所示）上設計了預算控制專欄，實行預算“歸口審批制”。所有到財務報銷的一切票據必須使用原始憑證粘貼單，報銷人除按照正常財務手續辦理外，還需要到所對應的預算職能歸口部門進行審批，職能部門對所報銷的內容進行第一次審核，審核是否在預算范圍內，財務資產部在審核各種票據單時必須審核是否經預算職能部門批準，預算控制專欄是否加蓋“預算職能部室審批章”，否則財務不予報銷。

二是在物資領用報銷單（如圖6所示）上設置了預算批復金額、實際領用金額、與預算偏差比例專欄。每筆物資領用都必須如實填寫，財務審核時嚴格對照預算月報批準金額，并按照預算超過正負10%重新審批的規定嚴格把關，確保每筆資金合理有效使用。預算管理部門要對月度預算執行情況進行跟蹤檢查，將不合理的超預算業務制止在萌芽狀態，避免不必要的損失。

三是結合實際情況制定了詳細的調整權限和審批程序。根據實際情況設計了預算調整審批表，為便于申請單位了解審批程序，在審批表上注明四種預算調整權限：（1）在正負1 000元及以下可不作預算調整；（2）在正負10%且5 000元及以下，需經預算職能部室負責人審批；（3）在正負10%且5 000元以上，需經預委會主任審批；（4）遇國家政策性變化及重大不可控事件時，由預算執行部門向預算職能部門提出書面申請，主管領導審批，由預委辦報預委會主任批準，并按規定程序報市公司審批。通過預算調整權限的界定，克服了因片面強調預算的剛性，使預算變得呆板僵化，妨礙企業經濟運行的現狀，從而也理順了預算日常控制的特殊程序。

四是針對不可控的資金支出，設置了“綠色通道”。針對電力行業業務工作的特點以及縣公司受當地政府的影響，制定了特殊事項辦理制度和流程，如搶修事故、政府行為等特殊事項，允許先辦理緊急事項，五日內補辦預算調整審批手續。

五是在財務軟件科目體系中按指標分工設置了明細科目。為方便各預算部室能夠及時、準確地掌握所轄指標的進度，將遠光財務軟件在公司內部各職能部室進行聯網，對所控制的預算指標設置查詢權限，整合了會計科目與預算管理的關系，并與業務部門共享了預算基礎信息資源。如：財務資產部在辦公費下設置了各使用部門明細，分別記賬，辦公室在對辦公費審核時可以通過網絡查詢到財務實際報銷了多少，對預算控制起到了一定的作用。

通過上述五方面的日常控制，保障了業務信息與財務信息的高度一致，實現了財務、業務的一體化。

（四）綜合與專題結合的預算分析關，清除執行過程的異常點

采取預算指標的綜合與專業、專題相結合的方式，每季末15日前定期召開預算分析會。預委辦對各職能部室所轄的預算指標進行通報，各職能部室按照公司統一設計的分析模板報預委辦，并以幻燈片形式分別對上季度問題的解決情況、所轄指標完成情況、本季度存在問題進行匯報，形成季度預算分析會議紀要，最后由預算委員會對預算管理中的問題提出最優方案并及時進行解決，清除預算執行過程中的異常點，確保全年各項預算指標的順利完成。

（五）交叉互評的預算考核關，提高預算管控力

為保證預算執行的事后控制，自2008年1月起實行自我評價和交叉評分相結合的考核辦法，由考核辦、監察審計部和各預算職能部室經認真研討，并由各預委會主任成員批準，對預算管理的編制、上報時效、執行的誤差率、資料歸檔等方面制定了專項考核辦法。

在每月報下月預算月報時，各單位需填寫當月預算執行情況，使每個部室均了解當月預算考核成績。同時為便于管理突破常規考核模式。預委辦對各預算職能部門所轄的總體指標執行情況進行考核，各預算職能部門之間在對每個單位考核的同時，還進行相互交叉考核，每項考核指標均由監察審計部進行監督審核。如：財務資產部對辦公室報財務指標進行考核，同時辦公室對財務資產部的招待費、辦公費的執行情況進行考核。

各預算職能部室在次月5日前將《預算管理考核表》報預委辦（財務資產部），預委辦匯總《預算管理考核分數統計表》，對被考核單位的分數求和，并按考核單位進行平均得出最終得分，在次月8日前監察審計部監督審核后報人資部。人資部將考核情況與當月工資、獎金掛鉤。只對預算指標責任人進行考核，預算指標責任人對具體責任人進行考核，形成了一級抓一級、層層抓落實的預算管理考核格局。通過建立事后檢查和考核獎懲制度，對所有預算執行單位和個人根據預算執行情況，切實做到有獎有懲、獎懲分明，絕不允許發生無預算付款的情況，只有這樣財務預算管理目標才能實現。只有以預算為基礎進行考核，預算才不會流于形式，不會失去控制力，分析中揭示和發現的問題也才會真正得到解決，預算管理的目標才能實現。

總之，企業實施全面預算管理必須有一套自己的工作程序，需要企業的管理者有正確的理財觀念和先進的經營理念，企業應結合自己的經營特點，有計劃、有步驟地實施全面預算管理，促進電力企業健康發展。

【參考文獻】

［1］ 河北省電力公司代管農電企業財務集約化管理實施方案［S］.

全面預算管理考核辦法范文第3篇

關鍵詞：銀行資產負債管理經濟資本預算財務

中圖分類號： F830.4文獻標識碼： D

文章編號：1006-1770(2006)08-009-02

本刊記者：在全行組織架構中，預算財務部的部門定位和主要職能是什么？

吳偉：隨著我行業務模式和盈利模式的轉型，必然要求組織再造和流程重組，特別要對預算管理體系進行改造。2004年底，為加快實現全行業務預算與財務預算的統一管理，我行成立了預算財務部，其主要定位是：統一管理全行業務預算和財務預算，充分發揮資產負債業務調控職能，有效實施財務管理，實現ROA和ROE可持續增長的總體目標。

預算財務部的主要職能是，承擔全行資產負債比例管理和流動性管理；監控全行資金的使用，監控資本充足率指標；制定全行預算管理辦法，編制全行業務預算和財務預算；參與制定全行績效考核辦法并協助相關部門進行績效考核；承擔費率、人民幣利率的定價管理及其授權管理，確定、調整內部資金利率；制定全行財務管理辦法，組織全行財務管理；組織管理會計核算；承擔全行固定資產管理及資本性支出管理，承擔全行集中采購制度、授權及信息管理工作；承擔全行財務、統計數據業務的領導、監督、管理和協調工作。

通過全行上下的共同努力，預算財務部成立一年多來，我行預算財務工作有了較大的改進，初步具備了國際公眾持股銀行預算財務管理的能力，為我行打造一流國際公眾持股銀行奠定了較為堅實的基礎。

本刊記者：和國際一流銀行的相關部門相比，我行的預算財務部門在管理手段上存在哪些差異，我們應如何看待這些不同并進行改進？

吳偉：當我行真正走向國際資本市場后，外部壓力使我們對自身在經營管理上與國際一流商業銀行的差距認識更加充分。我個人認為，和國際一流銀行的相關部門相比，我行預算財務部門在管理手段上主要有兩方面的差距。

一是技術管理工具相對落后。目前，雖然我們在績效考核體系中引入了經濟資本的理念，但對經濟資本的兩個重要工具--EVA和內部資金轉移定價的運用還停留在相當粗略的層面。二是數據基礎還很薄弱，多緯度計量分配存在困難。我們的合作伙伴，匯豐銀行的一位高管曾經說過：交行不缺網點、產品和人才，最缺的是數據。這很大程度上說明我們的數據基礎工作還相當薄弱。

面對這些差距，一方面，我們要進一步加大信息數據系統的開發，抓緊構建自己的管理會計平臺。通過管理會計系統的開發與完善，細化成本核算，進行產品客戶盈利性分析，變粗放式管理為精細化管理，提高資源配置水平，及早建立健全量化核算體系，縮小與國際先進商業銀行的差距。

另一方面，我們要加強與匯豐的合作。目前，按照我行與匯豐簽訂的《技術支持與協助協議》，匯豐已經派出財務專家幫助我們制定《財務管理手冊》；同時我們也派出管理骨干到匯豐銀行實地學習。下一步，我們要進一步加強與匯豐的合作，大膽引進匯豐先進的預算財務管理經驗和技術，使我行的預算財務管理水平在更短的時間內得到快速提升。

本刊記者：為了提高公眾銀行的ROA和ROE，我行引入了經濟資本管理的理念并運用于對分行的考核管理中，請您介紹一下這方面的進展情況。

吳偉：經濟資本是最近10年來在國際銀行業興起的一個理念，是指在一個給定的水平下，用來吸收或緩沖所有風險帶來的非預期損失的資本。我們通過對經濟資本的有效管理，首先可以有機平衡資本、風險和收益，使風險管理和收益考核更好地服從和服務于資本長期價值最大化的目標。其次可以將經營目標和管理者業績考核有機統一，最大限度地調動后者的積極性。再次可以促進業務結構的優化，促使銀行盡量發展較低資本消耗的業務。

在業務轉型中，我行預算財務計劃的制定和下達主要體現了經濟資本的理念與方法。一是業務計劃與財務計劃、經濟資本計劃進一步緊密聯系，形成有機整體，體現了統籌規劃、優化資源配置的原則，引導分支行快速健康協調發展。二是在各項預算計劃指標編制和分解中，貫徹了實事求是、公平公正的原則。三是各項計劃指標總體積極合理。四是營業費用計劃安排適當，除一次性追加因素存量費用不再調減，增量費用繼續與分行的經濟效益掛鉤，營業費用增幅低于利潤總額計劃增幅。

從2005年開始，我行在績效考核辦法中亦引入了經濟資本的理念。一是將考核撥備前利潤改為考核撥備后利潤。二是將經濟利潤和經濟資本回報率等指標作為對分行考核的重要內容，加大對經濟資本占用較低的中間業務等的考核力度，以資本約束機制的完善推動業務結構的優化和增長方式的轉變。

通過經濟資本理念的引入，引導分行自主平衡收益和風險，自覺優化資源配置，取得了較好的效果。一是分行經營管理理念發生深刻變化，即：從追求規模最大化、以規模擴張帶動賬面收益增長，向價值最大化轉變；從無視資本成本，向重視風險所要求覆蓋的資本成本轉變；從忽視風險、習慣于事后處置，向重視全面風險管理、事前優化風險和收益的關系轉變。

二是新理念在經營管理活動中得到貫徹。在貸款定價方面，部分行在貸款定價中考慮了預期損失和經濟資本成本補償因素，增強了資金價格對風險的敏感度；在業務結構方面，加大中間業務的發展力度，注重發展個人住房抵押貸款等風險權重較低的信貸資產業務，盡量爭取較高的風險緩釋以降低經濟資本占用。

此外，由于預算考核辦法結合當年內部評級結果中內控管理狀況的得分，對內控薄弱的分行相應調增當年經濟資本，使得分行對內控建設的重視度有所提高，提高了業務運行的安全性。

2006年以來，我行從全行角度出發，首次在預算管理時對經濟資本在各地區之間做了事先分配，在有些金融環境好、企業誠信度高、同時我行在當地管理水平較高的地區，貸存比可以達到甚至超過100％。這種做法在整個中國銀行業都頗為先進。

下一步，我行將在經濟資本管理方面邁出更大的步伐，將經濟資本管理和經濟資本計劃作為預算考核的主要內容，并根據技術方法的配套情況，不斷改進考核體系，以使資本約束更準確、更全面地反映風險狀況，推進全行戰略轉型目標的實現。

本刊記者：面對新形勢和新變化，預算財務部已經或將要實施哪些改革措施，以達到國際一流銀行財務管理的標準和要求？

吳偉：目前，從內外部形勢看，我們面臨著新的挑戰。一是利率、匯率體制改革步伐加快，使商業銀行面臨更大的市場風險。二是各家銀行紛紛抓住機遇深化改革，加快實施戰略轉型，同業競爭不斷升級。三是我行已成功在香港主板市場上市，必須適應更加嚴格的監管要求和信息披露要求，實現投資者對資本回報的要求。四是銀監會出臺了《商業銀行風險監管核心指標（試行）》，對商業銀行的經營管理提出了更高的監管達標要求。

這些新情況對我們預算財務工作提出了新要求。在全面總結以往經驗、科學分析當前形勢的基礎上，2006年初以來，我們提出并實施了七大工作措施：一是以資產負債管理轉型為重點，提高業務調控能力，促進全行資源配置的優化。二是以管理會計系統的開發與完善為基礎，挖掘有用管理信息，促進我行量化核算體系的建立。三是以利率定價模型的建立為核心，加強定價管理，促進全行收益水平的提高。四是以國際會計準則和銀監會“1104工程”1的推行為契機，加強財務分析，促進基礎管理水平的提高。五是以績效考核辦法的完善為手段，加強業務引導，促進增長方式的轉變。六是以制定財務管理手冊為抓手，規范財務管理，促進財務風險的防范。七是以系統架構的整合為切入點，完善內部運作機制，促進運行效率的進一步提高。通過這些措施的實施，努力將我行的預算財務管理體系打造成一流國際公眾持股銀行的預算財務管理體系。

這里，我想特別強調一下資產負債管理的轉型。過去，我行資產負債管理方面存在一些問題：一是主動調控功能較弱，資產負債管理，以事后的分析判斷為主，未能對業務進行主動調控；二是關注的問題較為零散，對全行業務的整體考慮還不多；三是理念、方法和工具比較落后。這些問題的存在，要求我們對資產負債管理工作實行轉型。通過轉型，增強資產負債管理的主動調控業務、優化資源配置的功能，提高我們應對市場變化、提供決策支持的能力。

2005年，我們按照行領導的要求，對資產負債管理工作進行了深入研究，提出了相應辦法。2006年起，我們對資產負債和財務預算管理職能進行了適當的分工調整，使資產負債管理工作的重心轉移到條線管理職能上來，通過對公司、個金、國際、資金等業務條線進行預算、監控和考核評價一體化管理，加大業務調控力度，促進全行資源配置的集約化、一體化。

全面預算管理考核辦法范文第4篇

一、新安煤礦實施全面預算管理的背景

新安礦地質條件復雜，井下生產點多、面廣、戰線長、環節多，防治水和防治瓦斯形勢嚴峻，要實現安全生產，必須加大安全投入，而安全上投入的加大勢必又增加了成本控制的難度。如何在保證安全生產的前提下，解決高突礦井費用投入多、成本控制難的問題，在“安全發展”和“經濟效益”之間、“安全投入”與“成本控制”之間找到一個平衡點，探索出一條適合新安煤礦實際的成本管理新路子，成為一個重要的管理課題擺在我們的面前。

同時，根據義煤集團公司對獨立礦井作為成本控制中心的基本要求，為了實現資源合理配置、作業高度協調、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩定增加的目標，結合新安煤礦自身實際，新安煤礦正在推行既關注過程控制、也關注結果考核的全面預算管理，其目的是通過全員、全過程的成本控制，使企業在成本管理上的每一個執行細節上都做到精確化、數據化，使各單位實現指標數量化、控制精細化、考核數據化、分配公開化，層層傳遞經營壓力，強化投入產出意識，引導干部職工人人學算賬、會算賬、算好賬，處處精打細算，注重點滴節約。在成本管理中做到事前預算、事中監督控制、事后考核相結合，為順利實現集團公司下達的成本目標奠定堅實的基礎。

二、新安煤礦實施全面預算管理的意義

全面預算管理是集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩定增長的目標。因此，對實現企業效益最大化，建立以財務管理為中心的煤炭企業管理模式具有十分重要的意義。

1.全面預算管理是適應市場經濟發展需要與加強企業內部控制機制的要求。一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現，應從經營機制的角度和企業戰略的角度來理解全面預算管理的內涵。

2.全面預算管理是一項系統工程，涉及企業生產經營各個方面。全面預算是用來分配企業財務、實物及人力資源的，包含了企業生產、經營的各方面內容。

3.全面預算管理是以財務管理為中心，以集中管理為重點，實現財務工作由“核算型”向“管理型”轉變的重要舉措。

三、新安煤礦實施全面預算管理設定的目標

全面預算管理是先進的管理理念、系統的管理工具、標準的作業程序，通過推行全面預算管理，整合原有的安全生產管理、經營管理、6S管理等子系統，以此來建立一個適合自身的管理模式。結合新安煤礦實際，推行全面預算管理的總體目標是實現綜合效益最大化;兩個分項目的一是建立有效的成本控制機制，打造成本控制走廊;二是把推行全面預算管理做為礦井經營管理信息化的突破口，實現經營管理的信息化。

1.總體目標：企業綜合效益最大化

為新安煤礦建立一個科學可行的全面預算管理模式，為控制成本、提高經濟效益打下堅實的基礎。即將生產預算、材料預算、工資預算、費用預算、成本預算、利潤預算、存貨預算、材料采購預算等全部納入預算管理，按照全面預算管理的要求，建立全面預算管理體系，進行預算編制、預算執行、預算調整、預算考核與分析;同時，將預算與企業制定的各種管理標準相結合，將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其它基礎管理的有機結合，使生產經營的方方面面均有相應的“標尺”，從而使企業的全面預算管理達到“無為而治”的境界，最終實現成本控制的目標。

2.分項目標：建立有效的成本控制機制，打造成本控制走廊

根據義煤集團公司管理體制要求，各礦作為公司的成本控制中

心，建立有效的成本控制機制，是經營工作的重中之重。建設成本控制走廊就是要把成本控制標準化和流程化，推行全面預算管理就是實現這一構想的具體落實。

四、新安煤礦推進全面預算管理的總體思路和實施計劃

新安礦成立了全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、系統責任歸口管理部門和執行部門四級預算組織機構。在編制上拋棄過去以財務科目為預算編制項目，而是從經營活動開始，把預算看成是經營活動的分解，再過渡到業務層面上的費用項目，最后歸集到財務科目。

新安礦推進全面預算管理的總體思路與實施計劃如下：

建立一個以財務管理為核心的礦井管理模式；

實現兩個全面預算管理目的；

重點把握好費用支出的三個過程；

建立四級全面預算組織機構；

不斷完善全面預算管理五個體系的建設；

實施“六步成型”推行全面預算管理；

深化全面預算管理七個創新點。

為貫徹“一切圍繞成本，成本圍繞一切”的成本理念，明確全面預算管理的總體思路是責任成本核算和管理，打造三級成本預算核算體系，新安煤礦實施的全面預算管理都要圍繞成本展開，所有預算的連接點就是成本，責任成本預算是各項預算的中軸。做到成本預算到崗位，核算到崗位，考核到崗位，責任到個人。

開展“責任成本”核算（礦財務將成本分解到責任單位，成本按責任劃分，按責任單位核算），明確了新安煤礦預算管理和會計核算分為三個層次：

（1）礦財務做到：礦、區隊（科室）、班組三級預算和核算；

（2）區隊（科室）做到：區隊、班組、崗位三級預算和核算；

（3）班組做到：班組、崗位、個人三級預算和核算。

做到礦、區隊（科室）、班組、崗位、個人都有一本賬，形成環環相扣的成本預算管理控制體系，讓每個單位和每個個人都學會了算經濟賬。

五、新安煤礦全面預算管理的特點

1.全面性與創新性相結合

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。

“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有指標，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業資源在企業各部門之間的一個協調和科學配置的過程。通過企業各職能管理部門和生產部門對預算過程的參與，把各部門的作業計劃和企業資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算，對于一個獨立礦井來說，主要是業務預算，保證經營目標的實現。

“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

新安煤礦創新性的提出了“全面預算管理 + 信息化辦公 + 內部基礎管理”的礦井全面預算管理模式，并系統提出了以目標成本控制為核心的全面預算管理體系，實施動態的預算管理制度。

2.全面預算管理以信息化為支撐

傳統的預算主要是手工進行的，其缺點是工作量大，編制時間長，編制的內容不夠系統全面。另外，手工模式下的預算控制靠人工隨時記錄和更新預算執行結果，不但預算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結果的不及時，往往導致預算控制不能完全實現，使得某些設計的預算控制變成了事后分析。

面對當下的網絡經濟時代，企業只有采用信息化手段，才能適應競爭的需要，才能不斷提高企業的核心競爭力。在經過對財務管理技術市場的調查了解和分析篩選后， 新安煤礦采用了用友公司ERP財務管理系統，并在全礦強勢推行了ERP管理信息系統，為全面預算管理積極搭建技術平臺。

ERP管理信息系統的軟件模塊可支持礦成本預算通過不同層次的授權，分級下達到生產末端的每一個工作崗位。各崗位、班組的消耗及時錄入系統后，又能自下而上逐級自動生成數據，反映到各級成本表上，費用消耗接近預算控制指標時又可報警提示。通過ERP管理信息系統的逐步應用，新安煤礦的成本預算管理方案，可以做到縱向管理到底，模向管理到邊。縱向管理可以自上而下分級指導管理，即由礦到各系統、各區隊、各班組、各崗位。橫向管理可以按照成本項目，根據各職能科室業務的不同，除負責本系統內成本管理外，還將每一個成本項目分解落實到各責任科室管理。如：工資指標落實到勞資科；電力消耗指標落實到機電科；支護材料指標落實到生產科；炸藥消耗指標落實到通風科等。

這套ERP管理信息系統做到了管理全方位、時時可監控、資源可共享、考核更方便，為新安煤礦全面預算管理提供了可靠的技術保障。

全面預算信息化管理系統的預算執行控制模塊將所有與預算相關的業務都規定了標準流程，固化于系統內部，經濟業務只有依次經歷標準流程的每一個環節才能順利流轉。

全面預算信息化管理系統還對相關部門的職責、權限做出了明確的劃分，這樣即保證了預算的嚴格執行，又杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現象，使得全面預算能夠得到及時、順利、嚴格實施。

礦井實行全面預算管理和成本適時控制，必須有功能強大的計算機網絡系統支持，實現網絡連接、信息傳輸、實時查詢和過程控制，保證預算的編報、審批、執行、控制都能通過網絡系統實現。將生產作業信息及時轉化為預算信息，達到即時查詢和實時控制的目的。

因此，借助計算機技術，依賴網絡信息系統，實行全面預算信息化，是礦井推行全面預算的必然選擇。

3.全面預算管理重在控制

控制原則：誰的費用誰歸屬、誰歸口誰編制、誰花錢誰申請、誰核準誰負責。

預算執行控制是預算管理的核心，它是預算目標實現與否的關鍵，因此它是預算管理的核心環節。預算的有效實施、控制，必須充分調動各級負責人的積極性與創造性，并強化其責任意識。為此，除了依據可控性原則確定科學、先進的預算目標，還必須調動各項經濟資源，尤其是人力資源的潛能。預算執行環節主要還應做好預算執行情況的真實、完整的記錄，有效進行有關預算信息的收集與反饋。

4.完善全面預算管理制度體系

為確保全面預算管理方案的順利實施，規范和有效推行新安煤礦全面管理，新安煤礦先后制定并完善了《新安煤礦目標成本管理辦法》、《新安煤礦全面預算管理辦法》、《新安煤礦責任成本分解管理辦法》、《新安煤礦全面預算管理千分制考核辦法》等一系列成本預算管理制度。建立了礦、系統、區隊三級全面管理制度體系，為開展全面管理提供了制度依據。

（1）《目標成本管理辦法》，建立了成本指標與工資掛鉤政策。

（2）《新安煤礦全面預算管理辦法》，確立成本預算管理的預算編制、考核和數據傳輸流程。

（3）《新安煤礦責任成本分解管理辦法》，明確了完全成本的責任單位和責任人，確立了成本分解管理政策。

（4）《新安煤礦資金管理辦法》，確立了預算、核算和結算“三算合一”政策，建立了資金支出和責任成本預算掛鉤政策，做到沒有預算就不能支出。

（5）《新安煤礦全面預算管理千分制考核辦法》，確立成本督察和現場走動管理模式。

（6）系統、區隊和班組責任成本管理辦法，確立了全員成本管理模式。

新安煤礦在推進全面預算管理過程中，通過認真研究國內外全面預算管理的先進經驗，并結合自身實際，批判吸收、舉一反三，確定了如下工作思路：以追求綜合效益最大化為經營理念；以建立現代財務管理為重點；以目標成本控制為中心；以礦井信息化平臺為支撐；以內部管理制度為基礎條件；以持續管理創新為驅動力；以預算管理績效考評為手段；以企業文化建設為實施環境。把年度經營目標作為預算的起點和落腳點，構建了一個以成本控制為中心的動態的全面預算管理模式，逐步實現每一個生產者成為經營者、每一個生產要素落實成本、每一個經營行為都能控制、每一項工作都有預算、每一天都知道經營成果。

新安煤礦在推進全面預算管理過程中，始終堅持如下的原則：

以追求綜合效益最大化為經營理念；

以建立現代財務管理為核心；

以目標成本過程控制為重點；

以礦井信息化平臺為支撐；

以內部管理制度為基礎條件；

以持續管理創新為驅動力；

以績效考核與評價為手段；

全面預算管理考核辦法范文第5篇

關鍵詞：內控制度；財務管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-01

一、建立內部控制制度體系，形成良好的財務管理環境

對現有的內部控制制度進行梳理、補充，建立和完善適應本單位發展的經濟運行管理文件。如：建立綱領性管理制度(如“單位經濟運行機制與政策”、“員工守則”、“年度員工考核辦法”等)；建立財會人員管理體制；建立財務管理和財務監督制度；建立規范的會計核算制度等。從而形成一整套閉環的內部控制制度體系，形成 “制度管人、制度管事”的工作氛圍和良好的財務管理環境。

二、執行內控制度，降低成本費用，提高經濟效益

(一)從制度上嚴格約束，降低成本費用。(1)完善成本控制體系。每年都有針對性的對成本管理制度進行完善和修訂，明確和細化成本責任主體，與各個成本中心簽定目標責任書，使成本管理做到組織有保障、內容無遺漏、數據真實可靠，提高制度的科學性、實用性和有效性，從而達到減低成本的目的。(2)嚴格成本費用核算與管理。成本費用按管理部門和業務性質進行分類核算與管理，從部門管理職責上要明確費用的范圍和標準、如何進行費用控制、職能權限等內容，對所管理的成本費用按內控制度嚴格控制，逐步降低；會計部門按費用發生的部門和費用性質進行分類明細核算，并定期(如按月)向關人員和部門進行通報，使費用控制人員和部門及時了解，適時調整做到心中有數。(3)建立成本管理考核辦法。各下屬單位和部門根據總的考核指標，按照各自實際特點，規定相應的費用控制預算及考核細則，從而實現有預算、有控制、有執行、有考核的全過程管理。(4)建立采購中心，直接降低原材料成本。要專門成立物資采購比價中心，開展原材料采購價格分析工作，通過采購中心走訪供應商、網絡查詢、貨比三家，建立物資信息平臺，尋求產品成本中性價比最優的原材料，同時將現有庫存信息直接與設計生產人員工作平臺相連接，整合物資資源，降低原材料成本。

(二)目標成本與經濟效益掛鉤。(1)嚴格執行目標成本責任制，對各項成本進行主動的、科學的分析測算和目標確定，與責任掛鉤作為考核獎懲的，加強過程控制，做到人人有約束，應實現事前有策劃、事中有監控、事后有總結。(2)制定目標成本管理指南，明確成本制定的方法、數據來源、流程程序及審定過程，科學合理確定各項成本費用的具體目標并與費用預算相統一，同時按有利于控制、有利于核算、有利于考核，來進一步系統確定子目標和分目標。

三、依托內控制度，建立全面預算管理體系

1.有專門的管理機構，成立由單位法人負責的全面預算管理委員會和以財務部門為主的預算管理辦公室。2.確立科學合理、真實準確、收支平衡、保證重點、統籌兼顧、應對風險、協調統一、持續發展的預算編制原則。3.預算編制機構根據上級下達的任務目標，在以往預算經驗的基礎上，按預算編制原則，確定預算責任人各個預算指標，編制全面預算書，使全面預算橫向涉及到邊、縱向延伸到底，業務事事有預算，預算筆筆有監控。4.過程控制貫穿預算執行的始終，將全面預算指標，層層分解到每個責任人身上，據此在發生經濟事項時，業務管理部門和財務部門進行適時審核控制，對于每一個項目、每一個批次產品在實施或投產前，對單元成本進行預算，并按工作結點進行階段考核控制，以達到全過程的控制和全面考核。

四、按現金流量表構成資金要素進行控制，構建資金運營管理體系

1.經營收入的控制，制定有關經營收入管理制度，包括銷售合同管理、發貨或提供勞物過程管理、資金收入入賬管理、應收賬款管理、客戶信用和催賬分析管理等，對經營收入從發生到最后取得全過程管理。2.籌集資金的控制，銀行籌資嚴格內部審批程序，包括立項、可行性研究報告、資金項目預算、用款計劃、還款計劃等全過程審核監管。3.經營性支出的控制，應嚴格按費用預算和內部支出審批流程和前文提到的成本費用管理辦法進行控制；對墊付資金支出，應建立責任人制度，從申請、審批、支付、跟蹤到收回全過程控制，確保資金安全。4.對外投資的控制，建立投資管理制度，明確投資戰略、投資方向，控制選項和項目評估，控制資金的投放、回收、完成全過程，對股權投資制定綜合績效評價實施辦法，對股權投資負責人簽訂任期責任書進行考核和獎懲。